【正文】 CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見 目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力 層面 2 層面 3 時間 價值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線 )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強(qiáng)之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位臵，同時采取應(yīng)對策略，這個過程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 準(zhǔn)確預(yù)測 采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離 快速行動 穩(wěn)健經(jīng)營 如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 韋爾奇在通用的做法 44 每個產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式 爭取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競爭力太遠(yuǎn)帶來的往往是低回報 努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù) 怎樣成為贏家 誰成為了贏家 擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) Verizon收購具有良好成長概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務(wù)行業(yè)的收購 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個產(chǎn)業(yè)，并成為產(chǎn)業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn) .業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時候，果斷放棄了 .業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家 美國的國防電子產(chǎn)業(yè)在 911事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時也帶來了新的業(yè)務(wù)機(jī)會，如機(jī)場安全、飛機(jī)安全等 贏家是誰 不論處于哪一個階段，只要公司的收入增長和價值增長超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn) 45 給政策制定者的告誡： 政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用 建立一個以增長為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境 建設(shè)對發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施 普及教育、最大程度開發(fā)每個人的潛力，引導(dǎo)朝陽產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來本地區(qū)謀求發(fā)展，爭取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 了解全球競爭中公司規(guī)模和大小對于公司發(fā)展來說的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?jīng)濟(jì)增長的條件下，幫助它們成為全球性的大公司 46 制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn) ? 認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，公司會出現(xiàn)哪些短期和長期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競爭中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會導(dǎo)致公司在最后成為失敗者 ? 重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長目標(biāo)以使公司走在整個行業(yè)的前列 ? 從在長期和短期競爭體現(xiàn)出來的價值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評價可能的兼并對象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評價公司的高級管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位臵相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對各業(yè)務(wù)單位評價，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內(nèi)的 IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過程中的需求相適應(yīng) ? 審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補(bǔ)存在的缺陷。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。 47 給成功企業(yè)家的第一條建議 標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ) 種下能促進(jìn)公司快速成長的強(qiáng)大的全球文化的種子 組建能成為促進(jìn)公司未來成長骨干的董事會 盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同 在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該： 48 給成功企業(yè)家的第二條建議 在規(guī)?；A段，你應(yīng)該： 繼續(xù)快速增長，將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平 強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競爭者作為參照 盯住、收購、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者 使公司具有國際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化 不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法 調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進(jìn)未來的增長 調(diào)整 IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理實(shí)踐的基本知識平臺 49 給成功企業(yè)家的第三條建議 在集聚階段，你應(yīng)該： 為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅(jiān)實(shí)的攻擊性戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)） 重新關(guān)注兼并活動的組合以實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)的控制 調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達(dá)到最有競爭力的價值鏈，外購非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢 建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才 50 給成功企業(yè)家的第四條建議 在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該： 在適當(dāng)?shù)臅r候采取必要的措施營造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境 考慮到將利潤回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域 抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競爭力，以延長控制行業(yè)的時間 了解其他競爭對手和即將出現(xiàn)的具有競爭力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來的潛在威脅和對未來發(fā)展的影響 重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù) 附錄： 產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例 返回目錄 52 如何測量產(chǎn)業(yè)集中度 CR3和 HHI是測量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。 用來說明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場份額 CR3指標(biāo) HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場份額 CR3高說明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對規(guī)模和差異等因素，如果市場存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場份額都非常小，則 HHI接近于 0。 當(dāng) HHI，產(chǎn)業(yè)為非集中化產(chǎn)業(yè)； HHI在 ~，產(chǎn)業(yè)為中度集中， HHI。 結(jié) 束 語 中國在進(jìn)一步擴(kuò)大對外開放的過程中，資本市場將進(jìn)一步開發(fā)。對于任何一家中國企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對一個現(xiàn)實(shí)的問題： 要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購！ 在這方面，似乎大多數(shù)中國的企業(yè)還認(rèn)識不足。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)略意義的。 返回目錄 演講完畢，謝謝觀看！