【正文】 CEO自身變得固步自封，而不在具有產業(yè)遠見 目前進行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國電信：在企業(yè)成長階梯第二階段通過聯(lián)盟和收購獲得成長動力 層面 2 層面 3 時間 價值 ?與領先的內容供應商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值 ?以 IP數據網絡為基礎，提供全球的互聯(lián)服務 ?不斷更新技術，向客戶提供有線寬帶網絡和安全接入 ?通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展 ?不斷拓展業(yè)務領域 (例如 TDI，T在線 )，新業(yè)務打破地域單獨組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話服務 結果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網服務供應商 ?業(yè)務向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學習韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務在產業(yè)演進曲線的位臵，同時采取應對策略，這個過程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。 準確預測 采礦產業(yè)已經處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進行剝離 快速行動 穩(wěn)健經營 如果某子公司在產業(yè)內位居前兩名以外就會被賣掉，以此進一步強化公司的產業(yè)演進戰(zhàn)略 在發(fā)現醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機等行業(yè)的整合去世之后，迅速進入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領導者 韋爾奇在通用的做法 44 每個產業(yè)演進階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 最重要的事情是有雄厚的實力和良好的商業(yè)模式 爭取成為堅持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競爭力太遠帶來的往往是低回報 努力尋找自己進行再投資共得公司和可能處于產業(yè)演進早期階段的新型業(yè)務 怎樣成為贏家 誰成為了贏家 擁有強大實力的全美電信產業(yè)的領軍企業(yè) Verizon收購具有良好成長概念的 Northpoint公司，從而引發(fā) DSL服務行業(yè)的收購 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個產業(yè)，并成為產業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現 .業(yè)務與主業(yè)差別太大的時候，果斷放棄了 .業(yè)務上的投資，由此成為贏家 美國的國防電子產業(yè)在 911事件后得到了巨大的發(fā)展機遇，但同時也帶來了新的業(yè)務機會，如機場安全、飛機安全等 贏家是誰 不論處于哪一個階段，只要公司的收入增長和價值增長超過了行業(yè)平均水平，就已經站在了基于產業(yè)演進階段理論進行成功投資的起點 45 給政策制定者的告誡： 政策制定者應當在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進產業(yè)發(fā)展的作用 建立一個以增長為根本目標的監(jiān)管環(huán)境 建設對發(fā)展地方經濟、產業(yè)和公司都有利的基礎設施 普及教育、最大程度開發(fā)每個人的潛力，引導朝陽產業(yè)內公司來本地區(qū)謀求發(fā)展，爭取建立相應的產業(yè)群，帶動國民經濟的發(fā)展 了解全球競爭中公司規(guī)模和大小對于公司發(fā)展來說的重要性，在公司繼續(xù)服務于當地和本國經濟增長的條件下，幫助它們成為全球性的大公司 46 制定產業(yè)演進戰(zhàn)略的十大要點 ? 認清公司從事的行業(yè)正處于哪個產業(yè)演進階段，了解該階段在實際操作和戰(zhàn)略指導層面，公司會出現哪些短期和長期的需求 ? 衡量公司從事的產業(yè)競爭中自身的表現如何，考慮從長期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會導致公司在最后成為失敗者 ? 重新進行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長目標以使公司走在整個行業(yè)的前列 ? 從在長期和短期競爭體現出來的價值和公司構造等方面去篩選和評價可能的兼并對象 ? 草擬以公司成為產業(yè)內最后贏家為目標的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 從是否合適、是否做好準備以及有多大潛力去改進等方面，評價公司的高級管理團隊是否與公司的兼并發(fā)展目標相適應；另外，還要衡量公司的組織結構是否符合兼并發(fā)展目標的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產業(yè)內所處的位臵相一致 ? 參照產業(yè)演進階段理論，對各業(yè)務單位評價，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產業(yè) ? 審視公司內的 IT系統(tǒng)、結構和流程，看它們是否與公司在實施兼并后可能取得的進一步增長以及與被兼并公司實現整合過程中的需求相適應 ? 審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補存在的缺陷。公司的文化應當形成一個一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領導者實施相應的一體化過程，讓被兼并公司有一種家的感覺。 47 給成功企業(yè)家的第一條建議 標出你所處行業(yè)的產業(yè)演進階段，積極地打好基礎 種下能促進公司快速成長的強大的全球文化的種子 組建能成為促進公司未來成長骨干的董事會 盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴大協(xié)同 在初創(chuàng)階段，你應該： 48 給成功企業(yè)家的第二條建議 在規(guī)?；A段，你應該： 繼續(xù)快速增長，將目標定位于高于行業(yè)平均的水平 強化已存在的變化，將行業(yè)內主要的競爭者作為參照 盯住、收購、整合業(yè)內最具有吸引力的參與者 使公司具有國際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化 不斷提高領導水平，注意調整領導方法，在不同的階段需要用不同的方法 調整組織，使其能夠適應和促進未來的增長 調整 IT系統(tǒng)、程序和結構，以創(chuàng)造在行業(yè)內進行管理實踐的基本知識平臺 49 給成功企業(yè)家的第三條建議 在集聚階段，你應該： 為產業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準備，采用堅實的攻擊性戰(zhàn)略（實現贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產業(yè)） 重新關注兼并活動的組合以實現對產業(yè)的控制 調整成本結構以達到最有競爭力的價值鏈，外購非核心業(yè)務以獲得靈活性和成本優(yōu)勢 建立覆蓋全球的網絡，在全球范圍內招攬精英人才 50 給成功企業(yè)家的第四條建議 在平衡和聯(lián)盟階段，你應該： 在適當的時候采取必要的措施營造行業(yè)內全球領導者的文化環(huán)境 考慮到將利潤回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領域 抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競爭力，以延長控制行業(yè)的時間 了解其他競爭對手和即將出現的具有競爭力的技術創(chuàng)新，并考慮其可能給現有業(yè)務帶來的潛在威脅和對未來發(fā)展的影響 重新檢查業(yè)務組合中是否有可供分拆的業(yè)務 附錄： 產業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例 返回目錄 52 如何測量產業(yè)集中度 CR3和 HHI是測量產業(yè)集中度常用的指標。 用來說明產業(yè)內最大的三家企業(yè)的集中度，有產業(yè)內規(guī)模最大的三家公司的市場份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場份額 CR3指標 HHI指數 HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數為產業(yè)內各企業(yè)市場份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場份額 CR3高說明產業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對規(guī)模和差異等因素，如果市場存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場份額都非常小，則 HHI接近于 0。 當 HHI，產業(yè)為非集中化產業(yè)； HHI在 ~，產業(yè)為中度集中， HHI。 結 束 語 中國在進一步擴大對外開放的過程中，資本市場將進一步開發(fā)。對于任何一家中國企業(yè)而言，除了做好自身的經營和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內面對一個現實的問題： 要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購！ 在這方面，似乎大多數中國的企業(yè)還認識不足。作為一名有抱負的企業(yè)家，積極對產業(yè)演進戰(zhàn)略進行思考是具有戰(zhàn)略意義的。 返回目錄 演講完畢，謝謝觀看！