【正文】 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。 策略： A 分三步驟整合； B 長期、系統(tǒng)的全國性培訓(xùn)； C 改革激勵制度。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 二、市場與品牌發(fā)展 市場與品牌的發(fā)展是對整體改革的最大推動力。在將要進行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國性品牌的建立； D 市場運作的科學(xué)化與規(guī)范化?！　〉F(xiàn)有的市場狀況與市場操作水平和主要外資 /合資企業(yè)的競爭水平仍存在較大的差距。根據(jù)市場研究的結(jié)果顯示，以上四個問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場問題。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 　 　 各分公司每年都投入大量的市場推廣費用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開拓，一直未取得實質(zhì)性的進展。究其原因有以下幾點： a. 整合營銷的運用不夠 市場、產(chǎn)品、包裝、終端的有機整合是品牌提升的必要條件，簡單的使用廣告或是促銷，亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象。 b. 市場與銷售組織未分開 市場工作不同于銷售工作，品牌的管理必須由專職的市場部門來負責(zé)。如與銷售系統(tǒng)合并勢必導(dǎo)致將市場行為與銷售行為混為一談。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 全面、深入、主次分明是專業(yè)市場工作的基本特點。雖然部分分公司引入了一定的市場機制，但是市場管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。例如市場研究、客戶分類等方面。d. 缺乏監(jiān)控 由于市場與銷售組織未分開，市場組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡單地使用銷售額作為代替，進而沒有有效的監(jiān)控。市場操作的過程與結(jié)果，一旦沒有有效的監(jiān)控手段，就會流于形式，質(zhì)量與效果都無法得以保證。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 由以上分析可知，若要在未來的三至五年內(nèi)改善和解決市場存在的問題，必須徹底改變原有的市場運作方法，加強整合與監(jiān)控。根據(jù)以上分析，我們對第一階段的市場管理提出策略： A 組織方面 a. 將市場部門與銷售部門分立； ； c. 全體市場部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場培訓(xùn)； d. 建立監(jiān)控機制，連續(xù)地對市場工作進行監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌形象的提升是息息相關(guān)的，因此， 提升品牌形象是市場問題的關(guān)鍵。高檔油份額品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新 VI（品牌的視覺形象）淡化國產(chǎn)與進口的意識５Ｐ （產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷）終端銷售終端管理由上圖可見，市場工作的策略概括為： [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國產(chǎn)與進口的差別； [4] 規(guī)范終端展示。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 C 品牌整合統(tǒng)一品牌，淡化地方屬性，集中資源是戰(zhàn)略性的市場工作。 品牌的整合最經(jīng)濟有效的方法是，弱品牌向強勢品牌靠攏合并。 綜合比較專業(yè)公司旗下的所有品牌，長城品牌的強勢明顯，所以其他各品牌應(yīng)統(tǒng)一于長城品牌下進行運作，但考慮到這種一步到位的方式并不適用于現(xiàn)時中，因此建議采取分階段合并轉(zhuǎn)化的方式進行。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是渠道中同時并存；三是渠道中自由競爭。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 1 改變品牌名稱解釋說明段： 如上圖所示，此方式與現(xiàn)在的區(qū)別就在于專業(yè)公司必須使長城在現(xiàn)有的強勢地區(qū)進一步做大做強，建立樣板區(qū)。而在長城相對弱勢，海牌、南海牌相對局部強勢的地區(qū)，在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷?，將海牌改稱呼為長城海牌，南海牌改稱呼為長城南海牌的形式進行長城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場的長城油品則繼續(xù)銷售）。同時為了防止這一行為因過于快速而導(dǎo)致當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失，除在外包裝及書面宣傳上增添長城的名稱及 LOGO外，其余均不做任何改動，而且長城的字號及 LOGO要相對小一些、淡一些。之后隨市場變化，每六個月考慮修改一次包裝，并僅修改長城的字號與 LOGO，使長城的字號與LOGO逐步變大，并趨于明顯，直至與海牌及南海牌相同大小，之后漸次縮小海牌與南海牌的字號，淡化二者的品牌形象，并最終統(tǒng)一于長城品牌。長城海牌南海牌長城長城海牌長城南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜稀！　　　　?4. 資金支持。 　　　　優(yōu)點： 、統(tǒng)一品牌的整合原則； ，易于展開工作； 。最大程度上避免當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的丟失； 。避免了旗下品牌自相殘殺、兩敗俱傷； 。 （ LINME與 ＩＢＭ 的案例） 　　缺點： ，會相應(yīng)產(chǎn)生一定的費用。 ； 、風(fēng)險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 長城海牌南海牌長城牌長城牌 +海牌長城牌 +南海牌2 渠道中同時并存解釋說明段：　　如上圖所示，這種方式與 1不同的地方是，專業(yè)公司在海牌與南海牌的局部強勢地區(qū)，應(yīng)要求當(dāng)?shù)胤止九浜希丛谟泻Ｅ?、南海牌分銷的地方，就要有長城的分銷，同時這些分公司必須對長城年度利潤指標(biāo)的完成負責(zé) （指的是在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生的利潤） 。而專業(yè)公司的市場部將統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城產(chǎn)品展開市場宣傳與推廣工作，以此支持各地分公司的完成工作。在此前提下，長城在當(dāng)?shù)卦械匿N售系統(tǒng)將劃歸至當(dāng)?shù)胤止竟芾恚a(chǎn)生的利潤也歸當(dāng)?shù)胤止舅?，這也就是通過戰(zhàn)略性的后退，即損失局部利益來獲取長城在全國快速發(fā)展的機會，并最終一統(tǒng)品牌。長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 　 　　　要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 　 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持?！　　?yōu)點： 1. 利益激勵與行政指令有機結(jié)合；　　　　　　 2. 施行方式較為溫和　　　　　　 3. 發(fā)展速度較快?！　　　∪秉c： 1. 需付出一定的利益與權(quán)力的代價；　　　　　　 　　　　　　 2. 較大的市場投入； 3. 沖突、風(fēng)險、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展3 渠道中自由競爭解釋說明段： 如圖所示，此方式與 2相似，最大的不同就是銷售系統(tǒng)與利潤不劃歸各地分公司。而且與各地分公司進行自由競爭，即各地分公司只銷售海牌或南海牌，但專業(yè)公司將派專門隊伍在當(dāng)?shù)剡M行長城的分銷工作，專業(yè)公司并會統(tǒng)一在全國范圍內(nèi)對長城品牌進行市場宣傳與推廣工作，以支持各地完成上述指標(biāo)。同時控制海牌與南海牌的市場費用，逐漸弱化其品牌形象，通過強勢的行政控制與對長城全國統(tǒng)一的市場宣傳，再加上長城自身已經(jīng)具備的實力，即可使長城在品牌形象與市場銷售上快速提升，并最終將海牌、南海牌統(tǒng)一于長城。長城海牌南海牌長城牌海牌南海牌長城第一階段總體戰(zhàn)略 市場與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 　 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?；　　　　　?4. 全國統(tǒng)一進行長城品牌的市場宣傳與推廣活動 5. 資金支持?！　　? 優(yōu)點： 1. 方式直接、明了。 　　　　　　　　　缺點： 1. 施行方式較強硬，易引發(fā)沖突； 2. 較大的市場投入； 3. 風(fēng)險、穩(wěn)定性存在比較大的不確定因素； 4. 在與本系統(tǒng)的品牌競爭中，有可能給競爭品牌 造成乘虛的機會。 第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強化與整合 三、銷售系統(tǒng)的整合策略 現(xiàn)代營銷理論認為，任何一個企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說，也就是控制了銷售，在中國，消費品或準(zhǔn)消費品的銷量 提升 80%是建立在對終端管控制能力的提升?！　　　≡诘谝浑A段的改革，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)將要面　　對的核心問題有： A 銷售重心過高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊 伍基本不能直接影響終端； B 對主渠道依賴過重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一； D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 E 由于公司原有架構(gòu)的分散，銷售隊伍也是較為分散，各公司銷售力 量缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和管理，使得競爭力也大打折扣。第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強化與整合 為了改變以上存在的問題，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個 核心的要素，并建立正確的銷售管理理念： 。在終端 的數(shù)量及質(zhì)量上超過競爭對手。 ，改革銷售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷 售隊伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。 ，建立相應(yīng)的激勵制度與監(jiān)控機制。 ，規(guī)范終端操作。 ，在其他渠道終端進行拓展。 銷售的終端化與扁平化是所有主要競爭對手即將采取的銷售 策略。專業(yè)公司銷售改革如能一步到位，到達終端， 從本質(zhì)上就取得了競爭的優(yōu)勢。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 另： 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 在此我們首先談?wù)劦谝浑A段過渡到第二階段后的總體戰(zhàn)略。 在進入第二階段后，完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、整合資源 的目標(biāo)后，專業(yè)公司將進入一個新的發(fā)展階段。這時主要矛盾 已從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，在第二階段將面對的幾大核心問 題如下： ； ； 。 第一階段樣板市場的建立，只在長城原有強勢地區(qū)，而仍 有約一半的地區(qū)品牌市場與銷售工作處在初級起步階段，無論 從內(nèi)部人員素質(zhì)，到市場狀況都需要大幅提高，這時最大的難 點集中在品牌的強化與渠道的拓展。因此針對第一個問題，我 們必須采取以下幾項策略。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 a 在弱勢地區(qū)加大廣告與促銷力度，預(yù)算需達到預(yù)期銷售額的 10%左右； b 擴大原有銷售隊伍，直接面對終端，采取定額、定量開發(fā)終端的 模式； c 將原有第一階段市場與銷售團隊調(diào)整，部份精英投入到弱勢地區(qū)； d 加強市場調(diào)研，尋找并開拓細分市場。 在第二階段若想使長城真正成為第一品牌，另一個難點就是如何解決中小潤滑油企業(yè)的惡性競爭。通過借鑒其它大企業(yè)的經(jīng)驗，我們認為可采取以下策略： a 對全國各區(qū)域進行分析，由需求量與產(chǎn)量對比找出生產(chǎn)的空白區(qū)。 在此區(qū)附近尋找中型潤滑油企業(yè)，對之實行收購、合并； b 與國家相關(guān)部門協(xié)商，推出部份潤滑油質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)要求。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的總體戰(zhàn)略 多數(shù)企業(yè)當(dāng)轉(zhuǎn)入全國銷售管理后，立刻會出現(xiàn)執(zhí)行力減弱的 問題，這看起來并非一個大的戰(zhàn)略問題，但卻是大多數(shù)企業(yè)全國化推廣后失敗的原因。進入全國銷售后，由于地域的擴大，人員的增多，管理監(jiān)控的需求是以幾何級數(shù)增加的，如不及時調(diào)整管理模式，就會出現(xiàn)執(zhí)行無監(jiān)控，營銷策劃因執(zhí)行力下降而無效的局面，針對此問題我們認為可采取以下策略： a 建立企業(yè)的 ERP系統(tǒng)； b 委托外圍機構(gòu)，定期對全國市場工作進行量化評估； c 對廣告與促銷工作實行 80%中心化管理的模式，費用及執(zhí)行盡量 中心化管理。 以上是針對第二階段制定的一些總體的核心戰(zhàn)略，待第一階段實際工作結(jié)束，在具體評估當(dāng)時的市場情況后，再行制定出更為詳盡的市場策略。另外關(guān)于第二階段的管理模式我們在下文中將繼續(xù)闡述。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 關(guān)于第二階段的管理模式 上文中談到了進入第二階段后，專業(yè)公司已完成了統(tǒng)一管理的基本目標(biāo)。在新的歷史時期，組織架構(gòu)上與第一階段勢必會有明顯的不同，這主要表現(xiàn)在： 一、原有的所有部門都需要承擔(dān)全國性的管理工作，因此各 部門所需的人員都需增加； 二、產(chǎn)生了兩個大部門，即生產(chǎn)部和銷售部。這兩個部門的 人數(shù)都將超過百人，而且是中心管理； 三、原有的企管部不再承擔(dān)分公司管理工作； 四、所有外圍分公司均變?yōu)樯a(chǎn)基地及成本中心。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理上海廠 長城廠 茂名廠 其他各分廠各銷售大區(qū)大區(qū)一 大區(qū)二 其他各大區(qū)上述各分廠廠長生產(chǎn)采購財務(wù)人事行政以上組織架構(gòu)的變化最終將形成以下形式： 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 由于第二階段與第一階段管理模式變化最大的是在三個方面即：1．綜合管理；2．銷售管理；3．生產(chǎn)管理。 因此下面我們將對這三個方面的管理模式分別進行論述。 1．綜合管理 由于第二階段專業(yè)公司已轉(zhuǎn)型為一個中心管理的大公司，因此系統(tǒng)化管理的要求越來越高，如果不能在短期內(nèi)將管理系統(tǒng)建立起來，專業(yè)公司將陷入非?；靵y的局面。 新的管理系統(tǒng)主要由三個方面組成： A．市場、銷售、生產(chǎn)的運作規(guī)則； B．全國范圍內(nèi)的人力資源管理； C．新型的財務(wù)管理系統(tǒng)。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 A．市場、銷售與生產(chǎn)的運作規(guī)則 （以下是一個建議的運作簡圖）：市場部完成總體計劃 與銷售部交流安排銷售目標(biāo) 銷售部制定銷售計劃與生產(chǎn)部交流下達生產(chǎn)目標(biāo) 匯總至市場部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計劃及儲運計劃 匯總至市場部三部門會議確定最終方案第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 B．全國范圍內(nèi)的人力資源管理 人力資源管理是第二階段最棘手的管理問題，將面臨以下 幾個難點： ； ； ，全國性與地方性招聘比例。 以上三個問題，現(xiàn)時無法給出具體的案，但提出下述解決原則： ① 必須在全國范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，要完全打破地 域性； ② 具有地方性的人員，其管理應(yīng)采取專業(yè)公司下達原則并 審批、地方分廠執(zhí)行的模式，如地區(qū)無分廠，則一概由 專業(yè)公司人力資源部統(tǒng)一管理； ③ 未來人員招聘方針可參照外資公司的管理辦法。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 C．財務(wù)系統(tǒng) 統(tǒng)一后的財務(wù)系統(tǒng)，必須采取絕對的目標(biāo)預(yù)算制管理模式。 對各部門、各分廠都必須要求其制定年度預(yù)算。預(yù)算管理應(yīng)采取層層負責(zé)制。具體管理辦法可參照寶潔（ PG）等外資公司管理 辦法。2. 銷售管理 第二階段，專業(yè)公司將擁有一支龐大的銷售隊伍，而且這支隊伍將是完全中心化管理。為了管理好這支隊伍，必須依照順序作以下五項工作： ，認真挑選大區(qū)經(jīng)理； ； ，規(guī)范銷售操作； ； 。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 以上的 5項工作，目前尚無法出臺詳細方案，可待第一階段工作完成后，依據(jù)當(dāng)時情況制定。3．生產(chǎn)管理 第二階段生產(chǎn)管理模式的關(guān)鍵在于 “ 計劃 ” 。如專業(yè)公司希望有效地實施管理，必須擁有一個優(yōu)秀的生產(chǎn)計劃部門。同時，