【正文】 常兩部門之間出現(xiàn)溝通障礙直接請示上級領導協(xié)調解決 ?表現(xiàn)其二，分子公司遇到事項請示上級領導，因為中層部門不能解決或者不予解決，如物資分公司直接請示分管副總 ?表現(xiàn)其三，缺乏橫向溝通機制，因為缺乏互評，橫向溝通效率受到影響 ?表面上看，產生這些問題的原因是沒有充分授權、內部關系協(xié)調不好和權責不明或者人手不足，實際上更深層次的原因則在于：缺乏流程導向意識，高管間、員工間思想不統(tǒng)一，沒有人力資源規(guī)劃以及具有包容性的，被廣泛接受的企業(yè)文化 承德熱力已經開始向服務型企業(yè)轉型的建設。五大中心建設已經分不同步驟地開展，但是其中還存在一些問題 熱用戶 熱網(wǎng)所 未解決 客服中心 反饋 傳達 反饋 ? 客服中心一定程度上成為了“傳聲筒” ? 用戶的問題分別反映給不同部門，但是問題并未徹底解決，造成了用戶的“憤怒” 現(xiàn)在的客服中心 將來的客服中心 職責 ? 接納客戶問題 ? 反應給相關業(yè)務部門 ? 決策支持中心 ? 問題解決中心 ? 信息收集中心 ? 問題匯總統(tǒng)計中心 對承德熱力組織績效改進的建議 主要問題 初步建議 ? 部分部門職能弱化 ? 存在權責不明，職責不清現(xiàn)象 ? 制度陳舊和集團快速發(fā)展之間的矛盾 ? 管理較為粗放，組織控制偏弱 ? 進行工作分析，明確崗位職能，明確職責 ? 建立制度更新機制，定期更新制度以適應發(fā)展 ? 加強計劃管理，輔以績效考核（三級績效考核體系） ? 縱橫向協(xié)調不順暢，組織效率偏低 ? 加強部門間的有效溝通 ? 找出并優(yōu)化重點流程，以保障組織效率 ? 組織結構現(xiàn)狀不能有效支持現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展 ? 明確核心業(yè)務與相關業(yè)務 ? 圍繞核心業(yè)務進行資源整合，調整組織結構 ①組織與業(yè)務 ⑤組織效率 ④組織控制 ③組織制度 ②職能發(fā)揮 承德熱力組織結構主要問題小結 建議承德熱力首先對組織流程進行深入分析，發(fā)現(xiàn)目前存在的問題。信息流的傳遞是組織的核心，因此解決問題要以此為基礎 ?如果說組織結構是骨骼，那么 組織流程 就是血液，組織流程運行不暢，將影響組織的正常運行 ?組織中的各項職能的發(fā)揮都對應不同流程，組織中的各種癥狀都會在流程運行中有所體現(xiàn) 部門 部門 公司領導 執(zhí)行 審核 審批 提出需求 ?通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責和權力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作 信 息 流 首先對前述捷盟提到的問題亦即承德熱力的短板予以優(yōu)先解決 ? 木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度 ? 組織問題調整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題 ? 效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強的問題 ? 效率比較低、控制力弱的問題 問題舉例 ? 職責劃分不清 ? 職能專業(yè)化問題 問題舉例 ? 管理幅度較小 ? 橫向溝通不暢 職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調整，增強部門活力 職能劃分步驟 具體上，捷盟建議承德熱力把相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平 ? 權力沒有監(jiān)督就會出現(xiàn)濫用職權的現(xiàn)象，所以在一個組織中要防止出現(xiàn)權力沒有制衡的現(xiàn)象 ? 如生產部的項目建設應該受到監(jiān)察部、財務部和經營部的監(jiān)督審查，相關職責應設立 ? 不能等到問題浮出水面的時候，再進行處理，那時已經給集團帶來了巨大的損失。所以在組織設計的時候，就要盡量防止權力黑洞，使權力透明化 ? 應明確監(jiān)察部的外部審查職能 ? 相互制約職能分開設立的優(yōu)點 ? 保證職能發(fā)揮的客觀公正性 ? 防止公司出現(xiàn)重大經濟問題 相同相互制約的職能部門分開設立 建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件，制度和流程就是這其中的關鍵 79 ? 組織結構設計中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進行決策 ? 組織目標、環(huán)境、技術和規(guī)模都對組織信息處理提出不同的要求，組織結構的設計必須考慮這些因素 ? 組織目標、環(huán)境、技術和規(guī)模對組織信息處理提出的要求 ? 組織結構中對縱向和橫向信息處理的要求 組織結構適應 組織有效性 組織目的 ? 承德熱力的流程往往是孤立的事件，較少考慮部門的之間協(xié)作 0% 1% 6% 7% 11% 17% 41% 14% 62% 74% 35% 79% 27% 8% 18% 0% 0% 0% 0% 集團總部（機關） 分公司 國有控股子公司 民營子公司 非常過度 過度 基本適度 不到位 極不到位 ?您認為集團對各分子公司的管理從總體上來說 承德熱力應正確處理集團與分子公司的關系，對下屬分子公司進行適當管理與放權。調查問卷顯示，不同群體的人員對此看法不盡相同 ? 集團 應具有投資中心的功能，能夠統(tǒng)一進行投資決策 ， 統(tǒng)一運用資金，有明確的通過企業(yè)集團體制來實現(xiàn)的市場目標 ， 以及集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃成員企業(yè)間有內在的技術經濟聯(lián)系 ， 能夠形成利益共同體 ， 而非單純的產權紐帶。 資料來源：承德熱力管理評估問卷調查 有效問卷： 152份 目前組織結構 調整集團總部組織結構，以適應承德熱力的發(fā)展現(xiàn)狀 董事長 總經理 主任、副主任、行政秘書、檔案員、 司機班長、司機、辦事員 主任、副主任（客服中心主任）、面積管 理員、經營業(yè)務員、稽查隊隊長、稽查員 主任、副主任（調度指揮中心主任）、工程管理 員、預算員、統(tǒng)計員、調度員、助理調度、專工 主任、信息中心主任、企管員、信息員 主任、副主任、項目管理員 主任、成本會計、內部銀行結算員、 記賬員、稅務合同管理員、出納 主任、人力資源管理員 主任、副主任（計量檢測中心主任）、物資管理 員、計量檢測中心化驗班長、質檢班長、綜合管理 員（兼檢定員）；煤化驗班長、質檢員、化驗員 總經理辦公室 經營部 生產部 技術項目部 企管部 財務部 人力資源部 物資部 總會計師 副總經理 副總經理 副總經理兼總工程師 副總經理 總經濟師 主任、副主任、行政秘書、檔案員、 司機班長、司機、辦事員 主任、副主任（客服中心主任）、面積管 理員、經營業(yè)務員、稽查隊隊長、稽查員 主任、副主任（調度指揮中心主任）、項目管理員，工程管理員、預算員、統(tǒng)計員、調度員、助理調度、專工 主任、信息中心主任、企管員、信息員 主任、成本會計、內部銀行結算員、 記賬員、稅務合同管理員、出納 主任、人力資源管理員 主任、副主任（計量檢測中心主任）、物資管理 員、計量檢測中心化驗班長、質檢班長、綜合管理 員（兼檢定員）；煤化驗班長、質檢員、化驗員 總經理辦公室 經營部 生產技術部 企管部 財務部 人力資源部 物資部 總會計師 副總經理 副總經理 副總經理兼總工程師 副總經理 總經濟師 董 事 長 總 經 理 建議組織結構 技術項目部與生產部合并為生產技術部 投資管理部 人力資源管理現(xiàn)狀評估及其建議之績效管理 核心觀點匯總 觀點四 ? 單一的負激勵為主的考核不利于激勵員工的積極性 觀點三 ? 績效指標缺乏針對性，因而也缺乏對集團整體戰(zhàn)略目標的傳遞作用 觀點二 ?績效考核制度的體系性和可操作性較差，使考核不了了之或失去信度 觀點一 ?集團對員工個人的績效管理處于缺失狀態(tài) 集團已經實施了績效管理，但是現(xiàn)狀是主要針對部門或分子公司的考核，對員工個體的考核結果缺乏應用，一定程度上了降低了員工工作的動力 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標 業(yè)務單元的目標 每個崗位的職責 組織績效 資金、人員、技術、信息支持 ? 通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標可以被有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，但是目前集團的員工考核處于缺失狀態(tài)，所以組織的指標難以分解 ? 通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效實現(xiàn)的原因 ? 績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息 績效管理過程 團隊績效 個人績效 ? 個人績效缺失導致員工動力不足，以至于阻礙組織績效的實現(xiàn) 主要表現(xiàn)在集團制定了很多績效考核制度，對分子公司的考核由企管部實施，但是，雖然有相關制度，人力部對員工個人的考核職能較弱，考核結果對薪酬影響相對有限，在其他方面影響尚未明確體現(xiàn) 公司建立了多個關于員工或者崗位的績效考核制度，但是囿于制度的可操作性等原因，如缺乏切合崗位的考核指標，個人考核職能偏弱。 ? 關于實施績效考核管理的指導意見 承德熱力集團有限責任公司員工績效考核管理辦法 熱力集團員工動態(tài)考核管理辦法 個人績效考核職能較弱也就導致了漠不關心的績效文化。調查顯示，三成員工認為公司的績效考核體系并沒有很好地促進員工的工作 非常同意 5% 同意 28% 一般 33% 不同意 31% 3% 存在的問題 ? 考核維度不全面 ? 缺乏周邊績效的考核，管理績效和能力方面的考核或缺或不完善； ? 缺乏具體可參照的績效指標，采用口頭述職或憑感覺打分的方式 ?對一般職能人員缺乏態(tài)度和能力的考核 主要是目標考核，缺乏過程管理 ? 考核沒有真正落實到各崗位 各部門經理對下屬的考核流于形式，缺乏具體考核指標和評價標準。調查顯示， 三成的員工認為公司的績效考核體系并沒有很好地促進員工的工作 ? 考評主體的選擇缺乏科學性 雖然在 “ 年度工作績效考評 ” 中對員工的態(tài)度、能力進行了考評，但是考評主體的選擇缺乏科學性。目前考評主體主要是直接上級，沒有考慮到周邊績效，同時打分隨意性較大，導致考核結果缺乏客觀性 您是否同意“承德熱力目前的績效考核體系能夠很好地促進員工的工作”的說法？ 有效問卷： 152份 資料來源：承德熱力管理評估問卷調查 產生這種現(xiàn)象的原因有以下幾種，建議集團予以解決 壓力傳導不足 ?集團從上到下壓力傳導不足，且未嚴格按照績效計劃執(zhí)行考核，員工尚未感覺到績效考核帶來的壓力 負激勵為主 ?績效指標評分只扣分，沒有加分項，集團對員工的期望在員工心理上的投射是 “集團認為員工只會差于預期，不會超出預期” ，進而行為上也不會主動努力超出預期地工作 績效工資 激勵性弱 ?績效工資占工資總額（包括包干費，不包括餐補、年金和年終一次性獎勵）比例很小，與薪酬總體水平相比有限，績效考核激勵效果極其有限 績效調薪 激勵不足 ?根據(jù)考核結果確定的調薪名額和調整幅度年底確定，而根據(jù)經驗，調薪不過40元（ 4檔以下調整 1檔） ～ 100元（ 5檔以上），激勵性仍然有限 體系簡單 無從操作 ?承德熱力個人考核與德能勤績有關，但是又是彈性很大的指標，另外，本部門本崗位考核與相關部室和崗位無關，聯(lián)動性不強 其中具體原因之一就是集團雖然制定了多項關于個人的績效考核制度，但是繁瑣難于分辨，這些制度分別產生在不同時期，體系性較差 ?內容有重疊和繁瑣之處，各類制度合并，使制度的可操作性更加簡便 另外一方面，制度不是很完善，這也是績效考核難以有效實施的原因之一。目前集團績效考核制度存在的主要問題是績效考核指標缺失或指標缺乏針對性，這會使績效考核失去可操作性 ?人力資源服務滿意度 ?招聘空缺職位所需的平均天數(shù) ?員工工資發(fā)放正確率 ?員工工資發(fā)放及時率 ?績效考核報告提交及時率 ?績效考核工作差錯數(shù) ?績效考核報告質量評級 ?員工技能提升率 ?員工對培訓計劃的滿意度 ?培訓組織和課程滿意度 ?員工流失率 ?員工挽留率 建議人力部考核指標庫 現(xiàn)行考核內容 缺點： ? 德勤能績顯然不是具體性指標 ? 考核指標不是宏觀的，應該是可描述的，對不同的崗位應該設置不同的指標內容 ?作為人力資源部的各個崗位的考核要適用下列通用指標 再有，考核力度不夠和結果沒有應用到位，導致績效考核激勵性不足，因此也難以達到績效考核所預期的效果 獎金分配 干部晉升 崗位調整 專向培訓 職稱評審 薪酬調整 … ? 績效考核結果的應用時多方面的并且是具體的，這樣才具可操作性，而不是現(xiàn)在這種宏觀