【正文】 常兩部門之間出現(xiàn)溝通障礙直接請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決 ?表現(xiàn)其二，分子公司遇到事項(xiàng)請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橹袑硬块T不能解決或者不予解決，如物資分公司直接請(qǐng)示分管副總 ?表現(xiàn)其三，缺乏橫向溝通機(jī)制，因?yàn)槿狈ピu(píng)，橫向溝通效率受到影響 ?表面上看，產(chǎn)生這些問題的原因是沒有充分授權(quán)、內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)不好和權(quán)責(zé)不明或者人手不足，實(shí)際上更深層次的原因則在于：缺乏流程導(dǎo)向意識(shí)，高管間、員工間思想不統(tǒng)一，沒有人力資源規(guī)劃以及具有包容性的，被廣泛接受的企業(yè)文化 承德熱力已經(jīng)開始向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的建設(shè)。五大中心建設(shè)已經(jīng)分不同步驟地開展，但是其中還存在一些問題 熱用戶 熱網(wǎng)所 未解決 客服中心 反饋 傳達(dá) 反饋 ? 客服中心一定程度上成為了“傳聲筒” ? 用戶的問題分別反映給不同部門，但是問題并未徹底解決，造成了用戶的“憤怒” 現(xiàn)在的客服中心 將來的客服中心 職責(zé) ? 接納客戶問題 ? 反應(yīng)給相關(guān)業(yè)務(wù)部門 ? 決策支持中心 ? 問題解決中心 ? 信息收集中心 ? 問題匯總統(tǒng)計(jì)中心 對(duì)承德熱力組織績(jī)效改進(jìn)的建議 主要問題 初步建議 ? 部分部門職能弱化 ? 存在權(quán)責(zé)不明，職責(zé)不清現(xiàn)象 ? 制度陳舊和集團(tuán)快速發(fā)展之間的矛盾 ? 管理較為粗放，組織控制偏弱 ? 進(jìn)行工作分析，明確崗位職能，明確職責(zé) ? 建立制度更新機(jī)制，定期更新制度以適應(yīng)發(fā)展 ? 加強(qiáng)計(jì)劃管理，輔以績(jī)效考核（三級(jí)績(jī)效考核體系） ? 縱橫向協(xié)調(diào)不順暢，組織效率偏低 ? 加強(qiáng)部門間的有效溝通 ? 找出并優(yōu)化重點(diǎn)流程，以保障組織效率 ? 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀不能有效支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展 ? 明確核心業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù) ? 圍繞核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源整合，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ①組織與業(yè)務(wù) ⑤組織效率 ④組織控制 ③組織制度 ②職能發(fā)揮 承德熱力組織結(jié)構(gòu)主要問題小結(jié) 建議承德熱力首先對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)目前存在的問題。信息流的傳遞是組織的核心，因此解決問題要以此為基礎(chǔ) ?如果說組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么 組織流程 就是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織的正常運(yùn)行 ?組織中的各項(xiàng)職能的發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所體現(xiàn) 部門 部門 公司領(lǐng)導(dǎo) 執(zhí)行 審核 審批 提出需求 ?通過對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們可以明確各部門之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門所做的各項(xiàng)工作 信 息 流 首先對(duì)前述捷盟提到的問題亦即承德熱力的短板予以優(yōu)先解決 ? 木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度 ? 組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴(yán)重的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題 ? 效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)的問題 ? 效率比較低、控制力弱的問題 問題舉例 ? 職責(zé)劃分不清 ? 職能專業(yè)化問題 問題舉例 ? 管理幅度較小 ? 橫向溝通不暢 職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力 職能劃分步驟 具體上，捷盟建議承德熱力把相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平 ? 權(quán)力沒有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個(gè)組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒有制衡的現(xiàn)象 ? 如生產(chǎn)部的項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)該受到監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部和經(jīng)營部的監(jiān)督審查，相關(guān)職責(zé)應(yīng)設(shè)立 ? 不能等到問題浮出水面的時(shí)候，再進(jìn)行處理，那時(shí)已經(jīng)給集團(tuán)帶來了巨大的損失。所以在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化 ? 應(yīng)明確監(jiān)察部的外部審查職能 ? 相互制約職能分開設(shè)立的優(yōu)點(diǎn) ? 保證職能發(fā)揮的客觀公正性 ? 防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)問題 相同相互制約的職能部門分開設(shè)立 建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件，制度和流程就是這其中的關(guān)鍵 79 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進(jìn)行決策 ? 組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮這些因素 ? 組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出的要求 ? 組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理的要求 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng) 組織有效性 組織目的 ? 承德熱力的流程往往是孤立的事件，較少考慮部門的之間協(xié)作 0% 1% 6% 7% 11% 17% 41% 14% 62% 74% 35% 79% 27% 8% 18% 0% 0% 0% 0% 集團(tuán)總部（機(jī)關(guān)） 分公司 國有控股子公司 民營子公司 非常過度 過度 基本適度 不到位 極不到位 ?您認(rèn)為集團(tuán)對(duì)各分子公司的管理從總體上來說 承德熱力應(yīng)正確處理集團(tuán)與分子公司的關(guān)系，對(duì)下屬分子公司進(jìn)行適當(dāng)管理與放權(quán)。調(diào)查問卷顯示，不同群體的人員對(duì)此看法不盡相同 ? 集團(tuán) 應(yīng)具有投資中心的功能，能夠統(tǒng)一進(jìn)行投資決策 ， 統(tǒng)一運(yùn)用資金，有明確的通過企業(yè)集團(tuán)體制來實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)目標(biāo) ， 以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃成員企業(yè)間有內(nèi)在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系 ， 能夠形成利益共同體 ， 而非單純的產(chǎn)權(quán)紐帶。 資料來源：承德熱力管理評(píng)估問卷調(diào)查 有效問卷： 152份 目前組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)承德熱力的發(fā)展現(xiàn)狀 董事長 總經(jīng)理 主任、副主任、行政秘書、檔案員、 司機(jī)班長、司機(jī)、辦事員 主任、副主任（客服中心主任）、面積管 理員、經(jīng)營業(yè)務(wù)員、稽查隊(duì)隊(duì)長、稽查員 主任、副主任（調(diào)度指揮中心主任）、工程管理 員、預(yù)算員、統(tǒng)計(jì)員、調(diào)度員、助理調(diào)度、專工 主任、信息中心主任、企管員、信息員 主任、副主任、項(xiàng)目管理員 主任、成本會(huì)計(jì)、內(nèi)部銀行結(jié)算員、 記賬員、稅務(wù)合同管理員、出納 主任、人力資源管理員 主任、副主任（計(jì)量檢測(cè)中心主任）、物資管理 員、計(jì)量檢測(cè)中心化驗(yàn)班長、質(zhì)檢班長、綜合管理 員（兼檢定員）；煤化驗(yàn)班長、質(zhì)檢員、化驗(yàn)員 總經(jīng)理辦公室 經(jīng)營部 生產(chǎn)部 技術(shù)項(xiàng)目部 企管部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 物資部 總會(huì)計(jì)師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理兼總工程師 副總經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師 主任、副主任、行政秘書、檔案員、 司機(jī)班長、司機(jī)、辦事員 主任、副主任（客服中心主任）、面積管 理員、經(jīng)營業(yè)務(wù)員、稽查隊(duì)隊(duì)長、稽查員 主任、副主任（調(diào)度指揮中心主任）、項(xiàng)目管理員，工程管理員、預(yù)算員、統(tǒng)計(jì)員、調(diào)度員、助理調(diào)度、專工 主任、信息中心主任、企管員、信息員 主任、成本會(huì)計(jì)、內(nèi)部銀行結(jié)算員、 記賬員、稅務(wù)合同管理員、出納 主任、人力資源管理員 主任、副主任（計(jì)量檢測(cè)中心主任）、物資管理 員、計(jì)量檢測(cè)中心化驗(yàn)班長、質(zhì)檢班長、綜合管理 員（兼檢定員）；煤化驗(yàn)班長、質(zhì)檢員、化驗(yàn)員 總經(jīng)理辦公室 經(jīng)營部 生產(chǎn)技術(shù)部 企管部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 物資部 總會(huì)計(jì)師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理兼總工程師 副總經(jīng)理 總經(jīng)濟(jì)師 董 事 長 總 經(jīng) 理 建議組織結(jié)構(gòu) 技術(shù)項(xiàng)目部與生產(chǎn)部合并為生產(chǎn)技術(shù)部 投資管理部 人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估及其建議之績(jī)效管理 核心觀點(diǎn)匯總 觀點(diǎn)四 ? 單一的負(fù)激勵(lì)為主的考核不利于激勵(lì)員工的積極性 觀點(diǎn)三 ? 績(jī)效指標(biāo)缺乏針對(duì)性，因而也缺乏對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞作用 觀點(diǎn)二 ?績(jī)效考核制度的體系性和可操作性較差，使考核不了了之或失去信度 觀點(diǎn)一 ?集團(tuán)對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理處于缺失狀態(tài) 集團(tuán)已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效管理，但是現(xiàn)狀是主要針對(duì)部門或分子公司的考核，對(duì)員工個(gè)體的考核結(jié)果缺乏應(yīng)用，一定程度上了降低了員工工作的動(dòng)力 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個(gè)崗位的職責(zé) 組織績(jī)效 資金、人員、技術(shù)、信息支持 ? 通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)可以被有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，但是目前集團(tuán)的員工考核處于缺失狀態(tài)，所以組織的指標(biāo)難以分解 ? 通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的原因 ? 績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息 績(jī)效管理過程 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 個(gè)人績(jī)效 ? 個(gè)人績(jī)效缺失導(dǎo)致員工動(dòng)力不足，以至于阻礙組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn) 主要表現(xiàn)在集團(tuán)制定了很多績(jī)效考核制度，對(duì)分子公司的考核由企管部實(shí)施，但是，雖然有相關(guān)制度，人力部對(duì)員工個(gè)人的考核職能較弱，考核結(jié)果對(duì)薪酬影響相對(duì)有限，在其他方面影響尚未明確體現(xiàn) 公司建立了多個(gè)關(guān)于員工或者崗位的績(jī)效考核制度，但是囿于制度的可操作性等原因，如缺乏切合崗位的考核指標(biāo)，個(gè)人考核職能偏弱。 ? 關(guān)于實(shí)施績(jī)效考核管理的指導(dǎo)意見 承德熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司員工績(jī)效考核管理辦法 熱力集團(tuán)員工動(dòng)態(tài)考核管理辦法 個(gè)人績(jī)效考核職能較弱也就導(dǎo)致了漠不關(guān)心的績(jī)效文化。調(diào)查顯示，三成員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核體系并沒有很好地促進(jìn)員工的工作 非常同意 5% 同意 28% 一般 33% 不同意 31% 3% 存在的問題 ? 考核維度不全面 ? 缺乏周邊績(jī)效的考核，管理績(jī)效和能力方面的考核或缺或不完善； ? 缺乏具體可參照的績(jī)效指標(biāo)，采用口頭述職或憑感覺打分的方式 ?對(duì)一般職能人員缺乏態(tài)度和能力的考核 主要是目標(biāo)考核，缺乏過程管理 ? 考核沒有真正落實(shí)到各崗位 各部門經(jīng)理對(duì)下屬的考核流于形式，缺乏具體考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查顯示， 三成的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核體系并沒有很好地促進(jìn)員工的工作 ? 考評(píng)主體的選擇缺乏科學(xué)性 雖然在 “ 年度工作績(jī)效考評(píng) ” 中對(duì)員工的態(tài)度、能力進(jìn)行了考評(píng)，但是考評(píng)主體的選擇缺乏科學(xué)性。目前考評(píng)主體主要是直接上級(jí)，沒有考慮到周邊績(jī)效，同時(shí)打分隨意性較大，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀性 您是否同意“承德熱力目前的績(jī)效考核體系能夠很好地促進(jìn)員工的工作”的說法？ 有效問卷： 152份 資料來源：承德熱力管理評(píng)估問卷調(diào)查 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因有以下幾種，建議集團(tuán)予以解決 壓力傳導(dǎo)不足 ?集團(tuán)從上到下壓力傳導(dǎo)不足，且未嚴(yán)格按照績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行考核，員工尚未感覺到績(jī)效考核帶來的壓力 負(fù)激勵(lì)為主 ?績(jī)效指標(biāo)評(píng)分只扣分，沒有加分項(xiàng)，集團(tuán)對(duì)員工的期望在員工心理上的投射是 “集團(tuán)認(rèn)為員工只會(huì)差于預(yù)期，不會(huì)超出預(yù)期” ，進(jìn)而行為上也不會(huì)主動(dòng)努力超出預(yù)期地工作 績(jī)效工資 激勵(lì)性弱 ?績(jī)效工資占工資總額（包括包干費(fèi)，不包括餐補(bǔ)、年金和年終一次性獎(jiǎng)勵(lì)）比例很小，與薪酬總體水平相比有限，績(jī)效考核激勵(lì)效果極其有限 績(jī)效調(diào)薪 激勵(lì)不足 ?根據(jù)考核結(jié)果確定的調(diào)薪名額和調(diào)整幅度年底確定，而根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)薪不過40元（ 4檔以下調(diào)整 1檔） ～ 100元（ 5檔以上），激勵(lì)性仍然有限 體系簡(jiǎn)單 無從操作 ?承德熱力個(gè)人考核與德能勤績(jī)有關(guān)，但是又是彈性很大的指標(biāo)，另外，本部門本崗位考核與相關(guān)部室和崗位無關(guān)，聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng) 其中具體原因之一就是集團(tuán)雖然制定了多項(xiàng)關(guān)于個(gè)人的績(jī)效考核制度，但是繁瑣難于分辨，這些制度分別產(chǎn)生在不同時(shí)期，體系性較差 ?內(nèi)容有重疊和繁瑣之處，各類制度合并，使制度的可操作性更加簡(jiǎn)便 另外一方面，制度不是很完善，這也是績(jī)效考核難以有效實(shí)施的原因之一。目前集團(tuán)績(jī)效考核制度存在的主要問題是績(jī)效考核指標(biāo)缺失或指標(biāo)缺乏針對(duì)性，這會(huì)使績(jī)效考核失去可操作性 ?人力資源服務(wù)滿意度 ?招聘空缺職位所需的平均天數(shù) ?員工工資發(fā)放正確率 ?員工工資發(fā)放及時(shí)率 ?績(jī)效考核報(bào)告提交及時(shí)率 ?績(jī)效考核工作差錯(cuò)數(shù) ?績(jī)效考核報(bào)告質(zhì)量評(píng)級(jí) ?員工技能提升率 ?員工對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的滿意度 ?培訓(xùn)組織和課程滿意度 ?員工流失率 ?員工挽留率 建議人力部考核指標(biāo)庫 現(xiàn)行考核內(nèi)容 缺點(diǎn)： ? 德勤能績(jī)顯然不是具體性指標(biāo) ? 考核指標(biāo)不是宏觀的，應(yīng)該是可描述的，對(duì)不同的崗位應(yīng)該設(shè)置不同的指標(biāo)內(nèi)容 ?作為人力資源部的各個(gè)崗位的考核要適用下列通用指標(biāo) 再有，考核力度不夠和結(jié)果沒有應(yīng)用到位，導(dǎo)致績(jī)效考核激勵(lì)性不足，因此也難以達(dá)到績(jī)效考核所預(yù)期的效果 獎(jiǎng)金分配 干部晉升 崗位調(diào)整 專向培訓(xùn) 職稱評(píng)審 薪酬調(diào)整 … ? 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用時(shí)多方面的并且是具體的，這樣才具可操作性，而不是現(xiàn)在這種宏觀