【正文】 的高速變化 ?由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率 ?有利于培養(yǎng)全能人才 ?母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ?以股權(quán)為主要手段進(jìn)行投資和管理，有助于集團(tuán)降低投資成本，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，便于實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 ?子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性 ?母公司對子公司不能直接行使行政指揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序 ?母子公司為獨(dú)立納稅單位，雙重納稅 沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有找尋最適合的組織結(jié)構(gòu)和管理模式組合以達(dá)到最大限度地利用既定資源，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) — 35 — 北大縱橫 未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團(tuán)總部未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能 淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位示意圖 總部定位 下屬子公司 戰(zhàn)略中心 投資中心 績效監(jiān)控中心 利潤中心 責(zé)任中心 投資中心 成本中心 組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能 總部職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運(yùn)營管理 績效監(jiān)控 投資決策 下屬子公司 職能 生產(chǎn) 采購 運(yùn)銷 成本核算 . . . . . . . — 36 — 北大縱橫 綜合集團(tuán)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組進(jìn)一步明確集團(tuán)總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則 滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要，集中有限資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 對子公司和下屬業(yè)務(wù)單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)集權(quán)，一線工作充分授權(quán)，保證各層次充分的積極性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 面向未來要求，建立并強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強(qiáng)化投資融資管理能力 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部精干高效，避免冗員和機(jī)構(gòu)臃腫 在集團(tuán)內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權(quán)到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系 充分利用現(xiàn)有人才隊(duì)伍和核心骨干 加強(qiáng)核心主業(yè)煤炭生 產(chǎn)的運(yùn)營效率 — 37 — 北大縱橫 綜合考慮設(shè)計(jì)原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實(shí)施的先后難易程度，我們設(shè)計(jì)了近期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)方案，以保證集團(tuán)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡 近期 —— 職能加強(qiáng) 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 中期 —— 混合式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 ?? 事業(yè)部1 事業(yè)部N 遠(yuǎn)期 —— 控股模式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 專業(yè)子公司 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 — 38 — 北大縱橫 近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進(jìn)行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責(zé)和權(quán)力邊界 主要思路： 基于未來戰(zhàn)略要求，強(qiáng)化總部關(guān)鍵職能，重新清晰界定各部門職權(quán)范圍，規(guī)范關(guān)鍵管理 /業(yè)務(wù)流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運(yùn)作效率，提升人員素質(zhì) 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 企業(yè)管理部 工程管理部 經(jīng)營計(jì)劃部 黨委工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團(tuán)辦公室 信息中心 生產(chǎn)管理部 設(shè)備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術(shù)中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 專業(yè)決策機(jī)構(gòu) 法律事務(wù)部 征遷環(huán)保部 — 39 — 北大縱橫 中期（未來 3－ 5年）方案則在鞏固集團(tuán)總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進(jìn)一步提高管理效率 主要思路： 在總部關(guān)鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎(chǔ)上，對總部部門及人員進(jìn)一步精簡，并將主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理，合理劃分事權(quán)，充分調(diào)動經(jīng)營積極性 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 投資管理部 黨群工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 集團(tuán)辦公室 技術(shù)研究中心 法律事務(wù)部 安全環(huán)保部 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 參股公司 煤炭事業(yè)部 全資子公司 全資子公司 各煤礦、洗煤廠 董事會秘書處 信息中心 生產(chǎn)安全管理部 設(shè)備管理部 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 財(cái)務(wù)部 ?? 戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)經(jīng)營職能充分下放，強(qiáng)化經(jīng)營積極性 — 40 — 北大縱橫 在遠(yuǎn)期（未來 10年），隨著集團(tuán)所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式 主要思路： 隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，所涉及各相關(guān)化業(yè)務(wù)單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團(tuán)總體業(yè)務(wù)規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務(wù)單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關(guān)系整合等事關(guān)全局的重大事務(wù)；各業(yè)務(wù)按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營事務(wù)則充分放權(quán)，并以規(guī)范的法人形式進(jìn)行管理。 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 黨群工作部 人力資源部 集團(tuán)辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 投資管理部 法律事務(wù)部 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 煤業(yè)專業(yè)子公司 電力子公司 焦化子公司 鹽化子公司 其他控股公司 其他參股公司 各煤礦 選煤廠 董事會秘書處 信息中心 — 41 — 北大縱橫 基于淮北礦業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)，項(xiàng)目組建議集團(tuán)在初期，重點(diǎn)解決總部職能定位調(diào)整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運(yùn)營效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近期方案以便打好基礎(chǔ) ?明確總部職能定位，界定總部各部門管理重心、職責(zé)、權(quán)限及對下屬單位的管理深度； ?強(qiáng)化總部關(guān)鍵職能，以職能的專業(yè)化和流程規(guī)范化，帶動人員觀念、素質(zhì)的提升。 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 企業(yè)管理部 工程管理部 黨委工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團(tuán)辦公室 信息中心 生產(chǎn)管理部 設(shè)備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術(shù)中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 專業(yè)決策機(jī)構(gòu) 法律事務(wù)部 經(jīng)營計(jì)劃部 征遷環(huán)保部 — 42 — 北大縱橫 集團(tuán)原有組織結(jié)構(gòu)主要變動及調(diào)整思路 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 公司黨委 紀(jì)委監(jiān)察處 工會 宣傳部 團(tuán)委 機(jī)關(guān)黨委 組織部 礦工報(bào)社 礦區(qū)電視臺 退離休職工管理處 資金管理中心 政策研究室 建設(shè)發(fā)展部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 人事部 勞動工資部 安監(jiān)局 通防處 生產(chǎn)管理部 機(jī)電處 地測處 技術(shù)中心綜合辦 法律事務(wù)部 武裝部保衛(wèi)處 辦公室 社保中心 環(huán)保處 征遷復(fù)墾處 設(shè)備管理中心 監(jiān)事會辦公室（審計(jì)處） 職能高度整合，取消多余管理層級，機(jī)構(gòu)精簡，職能集中關(guān)鍵領(lǐng)域，排除無增值職能和流程 黨委工作部 經(jīng)營計(jì)劃部 工程管理部 建設(shè)發(fā)展部原經(jīng)營計(jì)劃、基建項(xiàng)目管理兩不同層次、領(lǐng)域職能分開單設(shè)專業(yè)部門，以強(qiáng)化專業(yè)能力，保證處理效率 人力資源部 企業(yè)管理部 職教辦 原有各人力資源相關(guān)部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務(wù)。 安全監(jiān)督管理部 生產(chǎn)管理部 整合原有分散的安全、生產(chǎn)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、生產(chǎn)支持職能，改善專業(yè)協(xié)調(diào)效果 董事會下增設(shè)專業(yè)委員會，以提高高層決策的專業(yè)性和科學(xué)性，規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn) 征遷環(huán)保部 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 — 43 — 北大縱橫 目前集團(tuán)辦公會的 “ 三方合一 ” 式的集體決策機(jī)制，決策層與管理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學(xué)性和獨(dú)立性 集團(tuán)辦公會 董事長（黨委書記） 副董事長（副總經(jīng)理） 董事（總經(jīng)理） 董事（黨委副書記） 董事（副總經(jīng)理） 董事會構(gòu)成 ?集團(tuán)辦公會除董事會、監(jiān)事會成員外，絕大多數(shù)成員都為經(jīng)理層和黨委會成員，這種人員結(jié)構(gòu)，客觀上影響了董事會作為最高決策機(jī)構(gòu)的地位； ?決策程序不科學(xué)，依靠參會領(lǐng)導(dǎo)表決表態(tài)，決策更多依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)； ?同時(shí)，因集團(tuán)辦公會的成員均為領(lǐng)導(dǎo)班子重要成員，其達(dá)成意向之后，客觀上必然影響其他人員作出獨(dú)立判斷，從而影響了董事會的獨(dú)立性； ?此外，因集團(tuán)辦公會的職責(zé)界定不清，使總經(jīng)理充分行使自身的職權(quán)受到影響，易產(chǎn)生權(quán)責(zé)不對等的情況。 ?集團(tuán)辦公會的構(gòu)成集合了董事長、副董事長、監(jiān)事會、黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，分別代表了董事會、黨委會和經(jīng)理層，從而形成了“三方合一”的特別安排； ?董事會、經(jīng)理層交叉任職。 ?關(guān)于集團(tuán)重大戰(zhàn)略性計(jì)劃、重大投資、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略層面的決策 ?關(guān)于集團(tuán)日常經(jīng)營與行政管理工作重要事務(wù)的決策 ?討論集團(tuán)辦公會成員認(rèn)為需要提交會議討論并經(jīng)會議召集人同意的問題 — 44 — 北大縱橫 我們建議目前階段集團(tuán)最高決策體系由黨政 (董事會 /黨委常委 )聯(lián)席會、董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公會、副總經(jīng)理，以及四個(gè)非常設(shè)的咨詢委員會組成 董事長 黨政 (董事會 /黨委常委 )聯(lián)席會 ?黨政 (董事會 /黨委常委 )聯(lián)席會是集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策；總經(jīng)理辦公會是集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)支持和執(zhí)行黨政聯(lián)席會的決策，以及對集團(tuán)日常經(jīng)營活動的重大事項(xiàng)做出決定 ?集團(tuán)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)和職能部門；由總經(jīng)理根據(jù)需要授予副總經(jīng)理分管的權(quán)限；副總經(jīng)理對所分管的業(yè)務(wù)或職能向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對非分管的業(yè)務(wù)或職能沒有直接管理關(guān)系，若是有關(guān)非分管業(yè)務(wù)或職能的決定，需要與分管的副總經(jīng)理商討后共同決定，或上報(bào)總經(jīng)理決定 ?四個(gè)非常設(shè)專業(yè)咨詢委員會負(fù)責(zé)就戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、審計(jì)、薪酬考核等專業(yè)領(lǐng)域的重大問題，向董事長提供專業(yè)性意見和建議，供董事長、黨政聯(lián)席會決策參考 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略與投資委員會 預(yù)算委員會 審計(jì)委員會 編制、薪酬與考核委員會 最高決策機(jī)構(gòu) 最高管理機(jī)構(gòu) — 45 — 北大縱橫 黨政 (董事會 /常委 )聯(lián)席會負(fù)責(zé)集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策，為集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu) 董事長 黨政（董事會 /黨委常委）聯(lián)席會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略與投資委員會 預(yù)算委員會 審計(jì)委員會 編制、薪酬與考核委員會 決策內(nèi)容： ?集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)重大改革方案 ?項(xiàng)目投資和退出原則 ?公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ?重要的人事安排 ?重大項(xiàng)目投資和退出方案 ?經(jīng)營計(jì)劃 (預(yù)算 )、年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案 ?利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案 ?集團(tuán)增資或減資的方案 ?集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)