【正文】 40歲 40－ 50歲 50歲以上 調(diào)入人員 調(diào)出人員 人員流出中， 40歲以下人員占到了 ％；其中具有相當(dāng)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、年富力強(qiáng)的中青年骨干占到了 65％。 科研崗位的流出 15人，全部都是 40歲以下的骨干人員 信息來源：科技中心提供的人員進(jìn)出統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 第二，集團(tuán)總部缺少明確的人力資源規(guī)劃，無法保證企業(yè)未來發(fā)展對人才的需求 “十五規(guī)劃”涉及的人力 資源問題 ? “十五”期間重點(diǎn)工作－－人力資源部分 – 畢業(yè)生招收目標(biāo) – 高層次人才引進(jìn)目標(biāo) – 在職培訓(xùn)目標(biāo) – 減員增效目標(biāo) 如何實(shí)現(xiàn)？ 分幾個(gè)階段實(shí)現(xiàn)？ 關(guān)鍵舉措有哪些？ 需要哪些資源和條件？ 有人力資源發(fā)展目標(biāo)，但缺少實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施規(guī)劃 信息來源：戰(zhàn)略部資料 為支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)迫切需要制定詳細(xì)明確的人力資源規(guī)劃，對集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行戰(zhàn)略安排 《科學(xué)的人力資源規(guī)劃》 ? 集團(tuán)內(nèi)外部人力資源現(xiàn)狀分析 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向的詳細(xì)人才需求分析與規(guī)劃（人才數(shù)量、年齡、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、能力） ? 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 ? 人才外部引進(jìn)計(jì)劃（何時(shí)、以什么方式、通過什么渠道引進(jìn)人才） ? 人才內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃（培訓(xùn)、進(jìn)修、輪崗、助理職位等） ? 人才保持計(jì)劃（給予什么樣的薪酬、職位） 第三，集團(tuán)總部缺乏有效的績效管理機(jī)制，使得員工的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度無法得到有效的衡量，導(dǎo)致對員工的獎懲、晉升淘汰缺乏科學(xué)基礎(chǔ) 哈藥考核體系 《干部考核工作方案》 《總部獎金管理辦法》 ?考核范圍僅局限在干部，沒有包括全體員工 ?考核是一次性行為，沒有建立定期考核機(jī)制 ?考核指標(biāo)缺乏量化，與工作業(yè)績聯(lián)系不緊密 ?考核結(jié)果無明確的獎懲機(jī)制保證 ?考核內(nèi)容僅僅局限在違紀(jì)和出勤打卡，無法考核員工的業(yè)績、能力和態(tài)度 ?考核部門不統(tǒng)一 ?考核結(jié)果區(qū)分度不大，獎懲機(jī)制不明確 考核體系問題 考核執(zhí)行效果 ?考核結(jié)果沒有公開 ?考核沒有獎懲 ?考核失去權(quán)威性 ?考核流于形式 ?考核起不到激勵(lì)約束的作用 考核體系的嚴(yán)重缺陷，使得考核結(jié)果無法作為績效管理體系的基礎(chǔ) 信息來源：人力資源部資料 缺少科學(xué)的績效管理體系，已經(jīng)成為總部員工的最普遍共識 集團(tuán)面臨的主要問題 問題： 您認(rèn)為哈藥集團(tuán)目前面臨的最大問題是什么？（有效樣本數(shù)量： 259） 10 10 20 21 22 31 41 63 0 10 20 30 40 50 60 70 缺少考核激勵(lì)機(jī)制 組織結(jié)構(gòu)不合理 制度執(zhí)行不力 管理制度不完善 信息來源：調(diào)查問卷 80％的集團(tuán)員工認(rèn)為公司迫切需要建立新的績效管理體系，作為整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ) 投入 態(tài)度 產(chǎn)出 業(yè)績指標(biāo) 轉(zhuǎn)化過程 能力 員工績效全面考核 員工對建立新的績效管理體系的看法 問題： 您是否認(rèn)為公司迫切需要一個(gè)新的考核體系？（有效樣本數(shù)量： 76） 18% 64% 14% 1% 1% 非常同意 同意 既不同意也不反對 不同意 強(qiáng)烈反對 信息來源：調(diào)查問卷 基于科學(xué)考核體系，哈藥可以 通過績效管理循環(huán)，保證員工以公司目標(biāo)為導(dǎo)向不斷提高個(gè)人業(yè)績，從而提高整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作效率 績效管理循環(huán) 考核 —— 績效評估 績效面談 績效審核 結(jié)果應(yīng)用 —— 績效結(jié)果反饋 薪酬 、 獎金 晉升 、 淘汰 培訓(xùn) 、 教育 ? ? 實(shí)施 —— 計(jì)劃執(zhí)行 任務(wù)指導(dǎo) 任務(wù)變更 崗位職責(zé) 組織目標(biāo) 計(jì)劃 —— 目標(biāo)設(shè)定 任務(wù)分解 溝通確認(rèn) 目前哈藥集團(tuán)總部的考核體系內(nèi)容不全面，執(zhí)行流于形式，導(dǎo)致考核結(jié)果不能得到有效的運(yùn)用。 更合理、切實(shí)的應(yīng)用 第四，集團(tuán)總部薪酬體系的陳舊和不合理，已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積極性 中基層薪酬水平低 ?總部中基層員工普遍認(rèn)為薪酬水平與同行業(yè)企業(yè)、集團(tuán)內(nèi)企業(yè)相比較低 ?總部中基層員工普遍認(rèn)為目前的工資收入無法體系個(gè)人的崗位價(jià)值和貢獻(xiàn) 薪酬結(jié)構(gòu)陳舊 ?集團(tuán)總部仍然沿用陳舊的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有建立激勵(lì)性與歸屬感相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬差距不合理 ?中基層收入差距不合理 ?體腦勞動收入水平倒掛，職能部門員工意見很大 薪酬與績效相關(guān)度低 ?“大鍋飯”的收入分配機(jī)制，挫傷了骨干員工的積極性 ?薪酬僅僅與行政級別掛鉤，沒有建立專業(yè)人員的薪酬提升機(jī)制 總部薪酬體系問題分析 公司員工工作積極性降低 調(diào)查問卷表明，公司對薪酬管理的意見集中在上述四個(gè)方面 問題： 您認(rèn)為哈藥集團(tuán)目前薪酬激勵(lì)制度中最嚴(yán)重的問題是？（有效樣本數(shù)量： 192） 信息來源：調(diào)查問卷 集團(tuán)薪酬體系面臨的主要問題 2% 6% 9% 22% 30% 32% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 其他 薪酬調(diào)整隨意 薪酬沒有拉開合理的差距 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 薪酬與績效相關(guān)度低 薪酬整體偏低 首先，中基層員工普遍認(rèn)為薪酬水平偏低，這嚴(yán)重影響了公司員工，特別是中層管理人員的工作積極性 信息來源：調(diào)查問卷 員工對薪酬水平與同行業(yè)比較的看法 問題： 與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬？（有效樣本數(shù)量： 77） 0% 3% 8% 62% 27% 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出 較高 差不多 較低 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 員工對薪酬合理性的看法 問題： 您是否同意“目前的工資收入沒有充分體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)”？（有效樣本數(shù)量： 80） 30% 56% 8% 6% 0% 非常同意 同意 既不同意也不反對 不同意 強(qiáng)烈反對 持“遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于”態(tài)度的中層員工比例高達(dá)48% 持“非常同意”態(tài)度的中層員工比例高達(dá) 48% 其次，集團(tuán)總部薪酬結(jié)構(gòu)陳舊，薪酬體系不科學(xué) 信息來源：員工訪談、人事部工資數(shù)據(jù) 某職能部門部長薪酬結(jié)構(gòu) 42% 30% 11% 8% 4% 4% 3% 年終獎 基礎(chǔ)工資 七項(xiàng)補(bǔ)貼 職務(wù)工資 浮動工資 誤餐費(fèi) 獎金 基礎(chǔ)工資與學(xué)歷、司齡、能力都無關(guān) 補(bǔ)貼名目繁多，平均主義 職務(wù)工資比重過低 年終獎比重過高，與企業(yè)績效無關(guān) 薪酬結(jié)構(gòu)存在的主要問題 月獎金與浮動工資與個(gè)人績效無關(guān) 企業(yè)工資設(shè)置不合理 工資結(jié)構(gòu)根本不具有任何戰(zhàn)略導(dǎo)向，也起不到激勵(lì)作用 因此，哈藥總部迫切需要建立新的、完善的薪酬結(jié)構(gòu)體系，新的薪酬體系要能提高員工的滿意度和歸屬感 薪酬福利體系 基本工資 年功工資 職務(wù)工資 月度績效獎 特殊貢獻(xiàn)獎 年終分紅 薪酬 福利 工資 獎金 法定福利 公司福利 工 資 結(jié) 構(gòu) 考 慮 因 素 能 力 穩(wěn) 定 性 職 責(zé) 績 效 成 果 安 全 感 歸 屬 感 舉例 再次，中基層員工的薪酬差距過小，既導(dǎo)致中層管理人員意見很大，同時(shí)也影響了中層和骨干業(yè)務(wù)人才的奮斗欲望 2023年某月總部員工月收入分析 2792 2203 2580 2166 2570 1750 0 500 1000 1500 2023 2500 3000 正部最高 正部最低 副部最高 副部最低 員工最高 員工最低 過小的薪酬差距，根本無法體現(xiàn)中層管理崗位的巨大工作責(zé)任，也不能表達(dá)公司對關(guān)鍵人才的崗位價(jià)值的認(rèn)同 調(diào)查問卷表明： ?100％的中層管理人員認(rèn)為收入沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)； ?僅有 5％的中層管理人員對收入水平感覺滿意。 信息來源：人事部工資數(shù)據(jù) 另外，體腦勞動收入倒掛是員工在訪談經(jīng)常提到的問題，這在很大程度上挫傷了職能部門的工作積極性 信息來源：人事部工資數(shù)據(jù) 1959 2203 2225 2325 2327 2437 1800 1900 2023 2100 2200 2300 2400 2500 5位業(yè)務(wù)骨干人員平均收入 審計(jì)部部長 財(cái)務(wù)部部長 戰(zhàn)略部部長 7位司機(jī)平均收入 資產(chǎn)管理部部長 哈藥集團(tuán)某月月薪對照表 注： 7位司機(jī)樣本隨機(jī)抽取， 5位業(yè)務(wù)骨干樣本包括了 高級會計(jì)師、工程師、董事長秘書、中藥師、主管藥師 ?直接體現(xiàn)了公司薪酬機(jī)制不能反映崗位的實(shí)際貢獻(xiàn)與價(jià)值 ?無法體現(xiàn)公司對關(guān)鍵人才的重視，不利于形成全公司重視人才的氛圍 ?挫傷知識型員工的積極性和忠誠度 最后，公司沒有建立專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，員工薪酬提升僅與行政級別提高掛鉤，導(dǎo)致專業(yè)人才不得不向“官本位”方向發(fā)展 ? “集團(tuán)太注重級別，一個(gè)企業(yè)級別畢竟有數(shù)，專業(yè)發(fā)展渠道少” ? “沒有明確的周期來確定骨干員工的晉升和發(fā)展問題，我們不清楚自己什么時(shí)候會得到提拔” ? “技術(shù)人員職稱沒被采納” ? “沒有晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒有規(guī)范的制度說明” 訪談信息 職能管理人員 專業(yè)技術(shù)人員 其他人員 晉升＝相應(yīng)待遇 行政級別 高級工程師 工程師 技術(shù)員 高級技師 技師 技工 信息來源：員工訪談 第五，哈藥集團(tuán)迫切需要建立完善的人力資源開發(fā)體系，這首先要求哈藥集團(tuán)完善集團(tuán)的培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)力度 員工對培訓(xùn)力度的看法 問題： 您在哈藥集團(tuán)接受培訓(xùn)的情況？（有效樣本數(shù)量： 81） 信息來源：調(diào)查問卷 ?超過 50％的總部員工認(rèn)為已開展的培訓(xùn)對自己的工作幫助“非常大或較大”，說明公司還要進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)力度 ?人力資源部目前還不能配備專人分管培訓(xùn)工作，也無法建立專門的培訓(xùn)基地，今后的職能需要大力加強(qiáng) 0% 4% 43% 37% 16% 非常多 較多 一般 很少 沒有 其次，集團(tuán)需要建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣不僅可以提高員工工作積極性，同時(shí)也為集團(tuán)引進(jìn)、培養(yǎng)和留住人才提供條件 實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人目標(biāo) 員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 員工 ?實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 ?知識和技能提升 公司 ?吸引和保留人才 ?培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才 雙贏 人員 發(fā)展 專業(yè) 人才 管理 人才 最后，建立集團(tuán)內(nèi)部人才市場，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的人才的模擬市場化流動，可以極大的提高人才能力貢獻(xiàn)空間，實(shí)現(xiàn)“人盡其才，適才適所” 外部人才市場 集團(tuán)人力資源部－虛擬人才市場 集團(tuán)利潤中心 集團(tuán)職能部門 集團(tuán)事業(yè)部門 模擬市場化的人才內(nèi)部流動，可以極大的創(chuàng)造集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的“大而強(qiáng)”打下基礎(chǔ) 對哈藥集團(tuán)人力資源管理的建議總結(jié) ? 制定科學(xué)、細(xì)致、戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃 ? 建立完善的績效管理體系，并制定配套的激勵(lì)方案 ? 建立符合哈藥特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工貢獻(xiàn)的現(xiàn)代薪酬管理體系 ? 加強(qiáng)人力資源管理部門的職能，從培訓(xùn)機(jī)制、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)部人才市場三個(gè)方面完善集團(tuán)人力資源開發(fā)體系 完