【正文】 人 Earl Bakken為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是， Earl審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內(nèi)容的使命。 如今，美敦力公司股票市值位列全球 1000家最大公司的第 54位 價值觀塑造的流程 啟動 診斷： 1行業(yè)分析 2顧客分析 3股東分析 4員工分析 5企業(yè)歷史分析 6企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營特點 7創(chuàng)辦者和企業(yè)家管理風(fēng)格 價值觀的提煉 價值觀的確定 價值觀的診斷 企業(yè)性質(zhì)與企業(yè)價值觀定位 不同的行業(yè) ， 其生產(chǎn)經(jīng)營活動差異很大 ， 因此在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的組織哲學(xué) 、 發(fā)展戰(zhàn)略 、 價值觀點 、 行為習(xí)慣也應(yīng)帶有鮮明的行業(yè)特色 。 比如中國石油天然氣總公司管道局 ， 5萬多人的龐大職工隊伍 ， 常年在野外作業(yè) ， 生活十分艱苦 ， 于是樹立正確的苦樂觀 ， 成為企業(yè)文化建設(shè)的主旋律 。 他們確立的企業(yè)精神 —— “ 管道為業(yè) ， 四海為家 ， 野戰(zhàn)為樂 ， 艱苦為本 ” ， 既體現(xiàn)了行業(yè)特色 ， 又為有著勤勞創(chuàng)業(yè) 、 艱苦奮斗優(yōu)良傳統(tǒng)的中國人欣然接受 。 聯(lián)想：產(chǎn)品銷售型企業(yè)與家文化的對立 華為：產(chǎn)品銷售型企業(yè)與艱苦奮斗的統(tǒng)一 案例分析： 聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角 聯(lián)想不是家 被裁的員工事先都完全不知情；在 20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、 IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。 聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角 （下） 聯(lián)想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價值觀悖論！ 在目前中國經(jīng)濟走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價值觀必須經(jīng)得起市場衰退或者動蕩的沖擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設(shè)強勢企業(yè)文化價值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。 匹配與平衡 每個組織在規(guī)模大小 、 技術(shù)優(yōu)劣 、 歷史長短 、 聲譽好壞 、 效益高低上差別很大 ， 因此在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所遇到的問題和困難也各不相同 。 組織文化不應(yīng)面面俱到 ， 而應(yīng)抓住本組織的主要矛盾 ， 具有鮮明的針對性 ?；蛘哚槍Ρ窘M織的特殊困難 ， 或者針對本組織全體員工的共同弱點 ， 以圖收到 “ 牽牛鼻子 ” 的效果 。 以云南玉溪卷煙廠為例 ， 妨礙該廠進(jìn)一步發(fā)展的心理障礙 ， 主要是驕傲自滿的心態(tài) 。 “ 驕兵必敗 ” ， 針對這一潛在危險 ， 該廠概括出這樣的企業(yè)精神 —— “ 天下有云煙 ， 天外還有天 ” ， 鼓勵玉溪干部職工永無止境 ， 不斷創(chuàng)新 。 匹配與平衡 不同時期的企業(yè)文化特征是有差別的。中國企業(yè)的文化建設(shè)尚處在初級階段。核心價值觀不變的前提下，要考慮其他的企業(yè)文化屬性與組織的匹配。 從企業(yè)規(guī)?？? 大型企業(yè)：“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度” 中小企業(yè)：“缺乏動力”、“找不到適當(dāng)?shù)膶I(yè)顧問” 從經(jīng)濟類型看 國有企業(yè)：“沒有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度” 私營企業(yè)：“內(nèi)部缺乏共識”、“找不到適當(dāng)?shù)膶I(yè)顧問” 外資企業(yè)：“缺乏良好的外部環(huán)境” 六 :妥協(xié)行為文化批判與平衡的文化變革 妥協(xié)行為文化 價值觀的被動轉(zhuǎn)變 行為的主動轉(zhuǎn)變 不良副文化的滋生和發(fā)展 文化的激勵和凝聚作用下降 動態(tài)平衡與文化變革 動態(tài)平衡才是真正的平衡 文化變革的信號： 時間的推動 內(nèi)潮的涌動 外界的迫動 日本企業(yè)的消化僵化導(dǎo)致激勵不足 文化變革的流程 創(chuàng)造理想中的企業(yè)文化的愿景； 從能力入手分析當(dāng)前企業(yè)文化； 找出需要改進(jìn)的首要弱點； 認(rèn)清哪些是支持變革的文化因素 ， 哪些是阻礙因素； 集思廣益 ， 找到可能實現(xiàn)的理想途徑 —— 具體措施和行動步驟； 找出改變價值觀可以利用的最強有力的杠桿； 制定行動計劃 ， 其中包括溝通策略 、 行動步驟 、 時間表和評估進(jìn)展情況的手段 。 案例：青島通信的價值觀變革 過去的價值觀宣言是“團結(jié)、愛企、求實、爭先”。行為體現(xiàn)是服務(wù)意識淡漠，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量非常糟糕。沒有制度支持價值觀。 現(xiàn)在，“團隊合作，服務(wù)為先”是企業(yè)價值觀。 調(diào)整組織架構(gòu) 成立了重點客戶服務(wù)部。 打破部門疆界 各單位的工作職責(zé)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不再局限于本部門，績效的好壞不僅看各部門是否完成了自己的工作目標(biāo)，而且注重部門之間是否相互協(xié)作，是否盡力彌補了服務(wù)鏈條上各個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的脫節(jié)和錯位。 改造管理制度與業(yè)務(wù)流程 公司不斷完善和理順內(nèi)部業(yè)務(wù)、服務(wù)流程，建立起一條前臺為客戶服務(wù)，后臺為前臺支撐，前后貫通的適合客戶要求的服務(wù)鏈。推出了客戶前臺選號、資費爭議先退后查、先裝機后交費等方便客戶的舉措。 修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 修改了原有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)規(guī)范，以此來保證企業(yè)的新價值觀落到實處。 七 :文化建設(shè)案例對比 A B公司介紹 公司 A 公司 B 公司背景 中日合資：是我國的一家在電子產(chǎn)品制造方面資深的國有企業(yè)同一家世界 500強的日本企業(yè)合資興建的。公司成立十多年，其企業(yè)文化、管理制度融合了日本傳統(tǒng)企業(yè)文化和中國國有企業(yè)的企業(yè)文化，形成了具有自己獨特的企業(yè)文化。 外國獨資：是一家 IT百強企業(yè)，屬外國資本在我國投資興辦的 IT企業(yè)。由于該投資方屬東南亞國家，其文化中汲取了廣泛的外來文化，其中包括我國的傳統(tǒng)文化，同時在管理體系中存在較多的西方管理方法，從而形成了東西合璧的企業(yè)文化。 所屬行業(yè) 制造業(yè) IT業(yè) 公司性質(zhì) 中外合資 外國獨資 經(jīng)營方式 以生產(chǎn)為主，銷售基于現(xiàn)有代理及日本總部 自行開發(fā)，自行銷售，可根據(jù)客戶需求進(jìn)行研發(fā) 人員數(shù)量 500余人（較多且采用輪班 工作制） 100余人（部分人員采取不固定工作時制） 人員文化層次 人員以中、低文化水平為主 人員文化層次較高 企業(yè)一般特點 培養(yǎng)和提升人員的效率意識，規(guī)范員工行為，實現(xiàn)有效的時間管理，改善現(xiàn)場管理和生產(chǎn)流程管理，提高產(chǎn)量和質(zhì)量，降低成本，增強安全和環(huán)保意識。 重在表現(xiàn)“市場促進(jìn)科技開發(fā)，科技開發(fā)引導(dǎo)市場”的觀念，培養(yǎng)和提升員工的科技領(lǐng)先意識，體現(xiàn)企業(yè)尊重知識、重視人才的觀念，集合人才資源，建立以科技創(chuàng)新的團隊。 A B公司的異同 共同點 它們都是屬于高新技術(shù)企業(yè)范疇。 已經(jīng)形成了一定規(guī)模和管理模式，是較為成功的企業(yè)范例。 擁有自身的企業(yè)文化及其企業(yè)文化特質(zhì)。 差異 公司 A是外資方已經(jīng)全球擁有許多分公司，已經(jīng)有成熟的管理機制和明確的發(fā)展目標(biāo)，從企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來劃分它應(yīng)屬于成熟型的企業(yè)。 由于公司 A主要是以生產(chǎn)為重心的制造型企業(yè)，重視產(chǎn)品的質(zhì)量，是屬于生產(chǎn)文化系的企業(yè)文化。 公司 B是屬于在東南亞地區(qū)性的企業(yè)，目前處于企業(yè)的發(fā)展期，在管理機制和發(fā)展目標(biāo)上還存在不健全、完善的因素，從企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來劃分它應(yīng)屬于成長型的企業(yè)。 由于公司 B主要以高科技的系統(tǒng)集成、科技開發(fā)為核心的 IT企業(yè)，重視產(chǎn)品的科技含量，是屬于科技文化系的企業(yè)文化。 企業(yè)文化的定位和提煉企業(yè)文化的核心價值觀 公司 A 公司 B 戰(zhàn)略目標(biāo) 利用現(xiàn)有技術(shù)和中國勞動力，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，取得利潤最大化。 利用現(xiàn)有技術(shù)和中國的高級人才，研究開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品，擴大在中國市場的份額，實現(xiàn)利潤最大化。 企業(yè)價值觀 （文化理念） 經(jīng)濟、高效、高質(zhì)量，充分滿足客戶的要求，這是我們的目標(biāo)；上下團結(jié)協(xié)作，認(rèn)真、嚴(yán)格作業(yè)，這是我們的行動；使我們的產(chǎn)品與作業(yè)水平，永保世界一流，這是我們不懈的追求。 客戶至上；精益求精；誠實可靠；專業(yè)善待；刻苦耐勞；創(chuàng)新應(yīng)變；互相尊重；群策群力。 文化制度化 招聘、選拔及晉升人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)同本企業(yè)的企業(yè)文化、核心價值觀相結(jié)合。 公司 A 公司 B 招聘 選拔 要求 以學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生為主，對于相關(guān)工作經(jīng)驗要求不高，只有在某些高技術(shù)崗位才有考慮。 對于相關(guān)工作經(jīng)驗和自我創(chuàng)新的能力要求較高。 方式 校園招聘為主，社會招聘輔助 社會招聘與獵頭相結(jié)合 人員 素質(zhì) 文化知識素質(zhì)：人員以中等文化水平為主。 技術(shù)素質(zhì)：要有較高的操作技術(shù)素質(zhì)。 綜合素質(zhì)：要求一般。 文化知識素質(zhì)：人員以較高文化水平為主。 技術(shù)素質(zhì)：要求有較強的創(chuàng)新技術(shù)素質(zhì)。 綜合素質(zhì)：要求較高，專業(yè)水平較高。 晉升 以在本企業(yè)的工作資歷為主，有嚴(yán)格的本企業(yè)工作年限的限制，工作等級制強。 以本人在崗位中的業(yè)績表現(xiàn)為主，有嚴(yán)格的業(yè)績考核制度，同時對員工長期服務(wù)給以鼓勵。 文化制度化 （續(xù)） 企業(yè)的文化、價值觀在企業(yè)人力資源培訓(xùn)中的貫徹。 公司 A 公司 B 內(nèi)部 培訓(xùn) 新員工 入職培訓(xùn)，如《員工手冊》、各類崗前培訓(xùn)以及相關(guān)技術(shù)知識培訓(xùn) 入職培訓(xùn)，如《員工手冊》、各類崗前培訓(xùn) 再培訓(xùn) 對員工崗位工作定期培訓(xùn)；對公司骨干人員培訓(xùn)；相關(guān)技術(shù)知識的再培訓(xùn) 以專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)為主，提高員工專業(yè)水平 外部培訓(xùn) 以操作和質(zhì)量相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)為主 以高水平專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)為主 文化制度化 （續(xù)） 融入員工的績效與激勵之中的企業(yè)文化。 公司 A 公司 B 績效考核 績效考核內(nèi)容側(cè)重于：產(chǎn)品的不良率、產(chǎn)量及員工出勤狀況。 績效考核周期：半年 績效考核內(nèi)容側(cè)重于：員工的創(chuàng)新、處理解決問題的能力。 績效考核周期：半年 激勵方案 物質(zhì)獎勵： 全勤獎、質(zhì)量獎金和產(chǎn)量獎金 其它獎勵： 年度優(yōu)秀員工（授予工作達(dá)到高質(zhì)量、高產(chǎn)量的員工） 物質(zhì)獎勵： 中標(biāo)獎、銷售完成獎 其它獎勵： 優(yōu)秀員工及團隊（授予工作專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)技術(shù)服務(wù)高效、銷售業(yè)績好的員工與團隊） 文化制度化 （續(xù)） 企業(yè)文化的形成要與溝通機制相結(jié)合 公司 A 公司 B 員工溝通與反饋 公司年會；優(yōu)秀表彰等活動 每月召開全體員工會 公司年會；優(yōu)秀表彰； 定期召開員工座談會等活動 謝謝大家！