【正文】 生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、工藝設(shè)備管理、生產(chǎn)過(guò)程管理等職能 ?負(fù)責(zé)總體生產(chǎn)成本、質(zhì)量及安全工作 ?協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏 ?保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本 ?保證及時(shí)供應(yīng)原材料 ?供應(yīng)商管理 ?庫(kù)存管理，降低庫(kù)存成本 ?安排運(yùn)輸工作，保證供應(yīng)及交貨的及時(shí)性 ?工藝管理及工藝改進(jìn) ?設(shè)備管理及檢修 ?保質(zhì)保量安全及時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù) ?節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 84 技術(shù)中心 科技信息部 納米材料研究所 多功能中試廠 技術(shù)開(kāi)發(fā)部 研究生工作站 北京工作站 美國(guó)工作站 科技管理部 國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室 檢測(cè)室 技術(shù)中心將成為支撐核心能力的關(guān)鍵職能中心 科技信息部 技術(shù)開(kāi)發(fā)部 技術(shù)信息 國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室 多功能中試廠 技術(shù)方案 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 85 將目前的財(cái)務(wù)部一分為二，分為財(cái)務(wù)部與會(huì)計(jì)部，其中資金運(yùn)作劃歸財(cái)務(wù)部管理，會(huì)計(jì)職能劃歸會(huì)計(jì)部管理 說(shuō) 明 財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作職能，會(huì)計(jì)部承擔(dān)預(yù)算與核算職能 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來(lái)需求的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)盡量降低融資風(fēng)險(xiǎn)和加權(quán)資本成本，負(fù)責(zé)公司理財(cái)工作 財(cái)務(wù)部將對(duì)新的投資項(xiàng)目可行性論證、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和績(jī)效考評(píng)提供全面支持 由會(huì)計(jì)部推行對(duì)各部門、各科研項(xiàng)目的預(yù)算管理機(jī)制 會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)綜合稅率的設(shè)計(jì)工作，并負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 86 成立生產(chǎn)中心后，原企管部產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)職能被歸入生產(chǎn)作業(yè) 中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部 企管部 生產(chǎn)作業(yè)中心 總裁辦 人力資源部 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制度建設(shè) 考評(píng) ?形成組織內(nèi)部有效的制衡，利于改進(jìn)工作 ?組織內(nèi)部分工更合理、工作更有效 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 87 組織設(shè)計(jì)需要有職責(zé)明確的職位說(shuō)明書作為有效運(yùn)作保障（具體見(jiàn)第四部分） 例 例 職位名稱 ：儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理 職位編號(hào)： 主要任務(wù) ： 儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理在生產(chǎn)作業(yè)中心主任指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門的運(yùn)作及管理 主要分項(xiàng)工作如下： 完成生產(chǎn)作業(yè)中心下達(dá)的運(yùn)輸任務(wù)； 負(fù)責(zé)原材料及成品的入庫(kù)數(shù)量及外觀驗(yàn)收工作； 負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)出貨操作； 負(fù)責(zé)原材料及產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)工作，并主持庫(kù)存規(guī)劃，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)工作，庫(kù)房安全工作； 負(fù)責(zé)制訂儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用預(yù)算； 主持召開(kāi)本部門會(huì)議，制定工作計(jì)劃和方案，做出工作安排并督導(dǎo)工作計(jì)劃的完成 主持運(yùn)輸及庫(kù)存成本分析及控制； 負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)輸車輛管理 隨時(shí)管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持 擬訂下屬人員的職位配置，職位說(shuō)明書及業(yè)績(jī)考評(píng)； 完成生產(chǎn)作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作； 工作關(guān)系： 向上關(guān)系：生產(chǎn)作業(yè)中心主任 平行關(guān)系：與其他各部門經(jīng)理保持信息互通和協(xié)作關(guān)系， 向下關(guān)系：本部門人員 任用資格 ： 分管生產(chǎn)與營(yíng)銷的副總裁任命。大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷，3年以上 相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，有良好的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會(huì)交往能力。 生產(chǎn)作業(yè)中心 采購(gòu)部 儲(chǔ)運(yùn)部 涇河分公司 渭南分公司 生產(chǎn) 技術(shù)部 西安分公司 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 88 高速增長(zhǎng)的要求與核心技能的特點(diǎn)決定了西北實(shí)業(yè)需要建立營(yíng)銷拉動(dòng)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 技術(shù)開(kāi)發(fā)中心 生產(chǎn)作業(yè)中心 營(yíng)銷中心 ?當(dāng)公司某產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營(yíng)銷拉動(dòng)為主，實(shí)現(xiàn)量的擴(kuò)張 ?當(dāng)研發(fā)中出現(xiàn)新的技術(shù)突破點(diǎn)或公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要擴(kuò)張時(shí)，則以技術(shù)推動(dòng)為主，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)具有此特點(diǎn)的原因： ?在贏利點(diǎn)離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)必然要求技術(shù)的不斷整合與應(yīng)用以及營(yíng)銷的更快更強(qiáng) ?技術(shù)的整合與應(yīng)用核心能力的支撐就是技術(shù)篩選與開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷 運(yùn)營(yíng) 系統(tǒng) 人力資源 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 共同 價(jià)值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 89 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求部門間更多的關(guān)聯(lián)，因此通過(guò)跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程來(lái)規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)跨部門工作關(guān)系至關(guān)重要 組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題： ?部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮 ?環(huán)境及業(yè)務(wù)的變化導(dǎo)致原有的部門職能不夠 ?職位說(shuō)明書上的規(guī)定并不一定完全清楚、正確 西北實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)中必然會(huì)有更多的部門之間接口問(wèn)題： ?各企業(yè)普遍活動(dòng)：采購(gòu)、銷售、預(yù)算、考評(píng)、投資、定價(jià)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶管理等等 ?西北實(shí)業(yè)特別活動(dòng)：技術(shù)篩選、客戶需求深度開(kāi)發(fā)、上下層聯(lián)合推廣等等 ?以客戶為中心在公司內(nèi)形成內(nèi)部服務(wù)鏈（前后臺(tái)） ?用合理的流程規(guī)范部門之間接口與配合 ?流程與程序文件共同約定行為 ?經(jīng)常性的審視流程 ?為變動(dòng)的流程進(jìn)行相應(yīng)的制度修訂 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 90 各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務(wù)關(guān)系主線 市場(chǎng)部 銷售部 技術(shù)中心 生產(chǎn)作業(yè)中心 財(cái)務(wù)部 人力資源部 行政部 總裁辦公室 前臺(tái) 中臺(tái) 后臺(tái) ?根據(jù)與客戶距離的遠(yuǎn)近，各部門形成前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的關(guān)系 ?組織結(jié)構(gòu)中自后臺(tái)向前臺(tái)形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線 ?部門之間也有逆向的服務(wù)關(guān)系，但非主要服務(wù)關(guān)系 會(huì)計(jì)部 …………. 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 91 流程 車間訂單流程 流程文件編號(hào)： 西 北 實(shí) 業(yè) 本流程共 1頁(yè)之第 1 頁(yè) 生效日期 : 生產(chǎn)技術(shù)部 采購(gòu)部 責(zé)任人 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門 : 生產(chǎn)作業(yè)中心 總責(zé)任人 : 生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 生產(chǎn)作業(yè)中心 儲(chǔ)運(yùn)部 生產(chǎn)訂單 ?生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 ,包 括人員安排計(jì)劃 , 設(shè)備和工藝裝備計(jì) 劃，原材料領(lǐng)用計(jì) 劃；一般每日或每 個(gè)工班都需編寫 生產(chǎn)廠 編寫作業(yè)計(jì)劃 驗(yàn)收及成 品檢驗(yàn) 入庫(kù) 質(zhì)檢員 ? 生產(chǎn)作業(yè)流程 生產(chǎn)支持員 生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人 工藝文件 工裝設(shè)備 生產(chǎn)作業(yè)流程是 子流程 ? ?驗(yàn)收單 流程樣本（具體見(jiàn)第四部分） 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 92 為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。 有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。 全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì) /淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。 為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，人力資源管理需要全面提升 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬 組織及崗位設(shè)計(jì) 運(yùn)營(yíng) 系統(tǒng) 人力資源 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 共同 價(jià)值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 94 系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質(zhì)的激勵(lì) 基礎(chǔ)培訓(xùn)：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化 繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目：在職培訓(xùn)、工作指導(dǎo)培訓(xùn)、定期例會(huì)培訓(xùn)、不定期高級(jí)培訓(xùn) (如戰(zhàn)略策劃，項(xiàng)目管理技能 ) 將人力資源建設(shè)作為公司戰(zhàn)略性任務(wù)，人力資源部應(yīng)設(shè)立培訓(xùn)部門，專門制定具體培訓(xùn)計(jì)劃。 除最高層重視外，要有一個(gè)能力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，如“重點(diǎn)培養(yǎng)人才計(jì)劃”、“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”、“專業(yè)系列生涯計(jì)劃” 。 相應(yīng)預(yù)算用于培訓(xùn) 培訓(xùn)是發(fā)掘現(xiàn)有員工能力、提高其素質(zhì)的重要策略 針對(duì)不同職位的員工提供合適的培訓(xùn)組合 組織支持 培訓(xùn)計(jì)劃 資金支持 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 95 明確的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 —— KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核 ?隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 ?分 析 工 作 問(wèn) 題 的 工 具 ?計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) ?向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) ?向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 96 建立 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)： –對(duì)公司價(jià)值 /利潤(rùn)的影響程度 –指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 –該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個(gè)機(jī) 構(gòu)、職位的具體指標(biāo) ?年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 工作要點(diǎn) 定期計(jì)算指標(biāo) 并制作報(bào)表 制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果 ?將報(bào)表作為集團(tuán)上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù) ?召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 97 KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營(yíng)銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 4 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過(guò) 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過(guò) 目 標(biāo) 5% 資料來(lái)源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)組織 經(jīng)營(yíng)組織 銷售部經(jīng)理 KPI評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對(duì)重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績(jī) 達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績(jī)者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實(shí)業(yè)實(shí)際情況 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 98 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過(guò) 目 標(biāo) 4 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於 目 標(biāo) 2 定性 KPI指標(biāo) 銷售額計(jì)劃完成率 大于目標(biāo) 25% 大于目標(biāo) 10% 低于目標(biāo) 10% 達(dá)標(biāo) 低于目標(biāo) 25%以上 例 1 實(shí)際： 超出目標(biāo) 20% 例 2 實(shí)際： 低于目標(biāo) 5% 可折算性指標(biāo)盡量折算 定性 KPI指標(biāo) 例 3