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某咨詢框架和發(fā)放__咨詢顧問的最愛-資料下載頁

2025-01-04 21:12本頁面
  

【正文】 量化戰(zhàn)略變化 歐洲滑稽帽市場(二) 需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化 可被清楚的確定 行業(yè)和公司的收益 是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù) 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 Bravo的收益: million 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 原有的市場價格和需求 新的市場價格和需求 新的供應曲線(若 Bravo建新廠房和成本增加) P1 P2 D2 D1 現(xiàn)存的供應曲線 Alpha 2 39 ( 9): 5Cs模型 5Cs是一個將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個模型強調(diào)了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源: ,從消費者身上攫取剩余價值 ,創(chuàng)造新的剩余價值 ?優(yōu)點: 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎(chǔ)。 ?應用: 在一個戰(zhàn)略研究的早期,應在形勢分析完成之前,要能很好地產(chǎn)生和估計戰(zhàn)略選擇。 40 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ②從供應商處 集中 剩余價值 ②從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 41 ( 10): S曲線-技術(shù)性跳躍(一) S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“ S”的形狀是展示:從技術(shù)生命的早期,各種努力一般為試探性的,到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達到其技術(shù)頂點。 ?優(yōu)點: 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分,提供如下分析框架: ?估計剩余的技術(shù)潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機會 同 RD回報一起,為分配 RD資源提供一個基礎(chǔ) ?應用: 如果技術(shù)績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源,那么了解客戶在技術(shù) S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術(shù)跳躍和關(guān)注研究 RD管理時,更為有用。 42 ( 10): S曲線-技術(shù)性跳躍(二) ?提示: 極少情況下,你需要仔細檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過估計技術(shù)頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀??蛻舻募夹g(shù)員工是最好的建立和確認分析的資源。 ?告誡: 估計甚至識別新的潛在的 S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。 43 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當前的績效 技術(shù)潛力 =客戶或競爭對手的機會 S曲線現(xiàn)象 新技術(shù)的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當新 S曲線的頂點高于當前 S曲線的頂點時,技術(shù)性跳躍可能發(fā)生 運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計發(fā)展努力 績效 在這項技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前,是開始新技術(shù)研究的時候了 戰(zhàn)略應該認識到:發(fā)展可提供顯著的提高機會;技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素 (KFS) 技術(shù) 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應該認識到:已很難有進一步的提高了,若該技術(shù)是關(guān)鍵的,需更換新的 44 ( 11):戰(zhàn)略性博弈(一) 戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述: ?公司在市場中真實的或理想的角色 ?為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問題的核心是: ?市場細分--在哪兒競爭 ?業(yè)務(wù)系統(tǒng)--怎樣組織起來進行競爭 ?行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列--什么時候競爭將會發(fā)生 ?優(yōu)點: 通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務(wù)和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產(chǎn)品 /服務(wù)制造商手中獲取價值,來幫助促成一套緊密的增值行動。 ?應用: 對戰(zhàn)略研究尤其相關(guān),但在考慮公司的位置時,較難給出行業(yè)的定義。 45 變革 決心 實現(xiàn)決心的能力 信念 勇氣 個人能力 使之能夠的設(shè)備 變革的愿景 高層主管(或相當?shù)模? 將要發(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導團隊 “下線”-受影響的員工(對于具體的公司要做適當?shù)男拚?) 外部支持者-比如:客戶、供應商、商會 定義 關(guān)鍵問題: ?變革的正面推動力和負面阻力在哪里? ?怎樣在實施中來管理變革的進程? 變革所需的智力保障 情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它 在新環(huán)境中有效的技能 人們在工作中所需的所有必要的支持,他可能包括“其他的 Ss”和任何其他切實的幫助 46 變革(實例) 決心 實現(xiàn)決心的能力 信念 勇氣 個人能力 使之能夠的設(shè)備 變革的愿景 高層領(lǐng)導 行政經(jīng)理( 100人) 其他行政職員( 700人) 專業(yè)人員( 5000人) 高:除了相信需要發(fā)展咨詢技能外,還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經(jīng)理人看 低:沒有加入發(fā)展愿景中,對行業(yè)動力學理解較差 低:同上而且甚至更差一些 低:根本沒有意識到問題 中:急于“宣稱勝利”;聽眾是那些不懂咨詢的人;關(guān)注于短期利益 低:聽眾沒有咨詢技能;關(guān)注短期利益;許多已接近退休了。 低:不愿意冒險;較難忍受不明確的狀態(tài) 中:加入時,認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分;對名不副實的表現(xiàn)很失望 中:領(lǐng)導變革流程的能力 低:戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能 在辦公室管理方面能力中等;最好的審計員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導者 低:綜合能力存在全面的差距;學習營銷知識能力較差;多數(shù)在 50歲以上;對咨詢和稅法沒什么了解 中:與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲 中:系統(tǒng)充足,但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況 負面的:系統(tǒng)沒能反映個人績效;沒有刺激的系統(tǒng);但有高度的自治權(quán) 負面的:對合作伙伴沒有培訓程序;客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機制-比如客戶成本、客戶歷史 負面的:嚴格的等級性;對決定幾乎沒什么影響 47 估計 WACC(續(xù)) (加權(quán)資本成本) WACC的公式 WACC= Ke*ME/V+ Kd*(1tc)*MD/V Ke =資產(chǎn)成本 Kd =稅前債務(wù)成本 Tc =稅率 ME=資產(chǎn)的市場價值 MD=債務(wù)的市場價值 V =整個市場價值 Ke = Rf+ (RmRf)223。e 223。e =資產(chǎn)的系統(tǒng)風險 Rm =市場期望收益率 48 49
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