【正文】 最基本形式。它是直接利用考評結(jié)果的分值對被考評者的績效情況進(jìn)行描述的方式。 ? 數(shù)字表示法的優(yōu)點(diǎn)是： ①可比性強(qiáng)。各考核對象和考核指標(biāo)并列于表格之中，便于在各個被考評者之間進(jìn)行各種比較，也容易從中找出有關(guān)績效考評內(nèi)容的差異與重點(diǎn)。 ②言簡意賅。這種方式充分利用了數(shù)字描述具有的規(guī)格統(tǒng)一、數(shù)據(jù)量大等特點(diǎn)，并為計算機(jī)管理創(chuàng)造了條件。 ? 其缺點(diǎn)是： 不能全面反映每個被考評者的具體情況，從而使信息受到損失，需要和文字描述相結(jié)合使用。 ? 三 績效考評面談 （一）績效考評面談的準(zhǔn)備工作 （二）績效面談的主要類型 （三）怎樣進(jìn)行績效評估面談 （四）告知考評結(jié)果 （五）確定下一階段工作目標(biāo) ? 考核結(jié)果反饋面談注意問題： 對于績效考核的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)通過談話的方式向每一個被考核的員工進(jìn)行反饋。在考核反饋的考核面談過程中，要解決好?關(guān)系建立?和?提供和接受反饋?兩個方面的問題。 ? ①建立考核面談關(guān)系 為了搞好考核面談，要注意從以下幾個方面建立和諧的關(guān)系： 第一，在考核溝通的開始階段，致力于建立寬松的氣氛； 第二，適當(dāng)把握考核談話的節(jié)奏； ? 第三，對考核面談對象所講的話做出反應(yīng)，通過這種反應(yīng)來顯示談話主持者在聆聽； 第四，談話主持者在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，講述自己的一些經(jīng)驗(yàn)或興趣； 第五，觀察被考核者的怨言，確認(rèn)其對談話情況的反應(yīng)。 ? ②提供信息和接受信息 考核面談的核心是向被考核者提供信息和從被考核者處接受信息，實(shí)質(zhì)是面談雙方互相進(jìn)行工作本身信息和有關(guān)考核工作的信息的反饋。 進(jìn)行反饋的技巧有： 第一，仔細(xì)聆聽被考核者的陳述； 第二，提供和接受反饋時，應(yīng)當(dāng)避免解釋和辯解、決定做得太快的問題，而不能給人以思考的時間； ? 第三，要求被考核者說明一些細(xì)節(jié)，或者說明取得成績與出現(xiàn)問題的原因； 第四，考核談話要采用三段論的交流方法，即：現(xiàn)實(shí) → 澄清 → 現(xiàn)實(shí)； 第五，對被考核者提供的信息、反映的看法和對考核工作的配合表示感謝。 ? 處理考核申訴 （ 1）考核申訴產(chǎn)生的原因 當(dāng)發(fā)生以下情況時，有可能引發(fā)考核申訴：一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核結(jié)果的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。 無論問題出現(xiàn)在哪里，組織都應(yīng)該對員工的考核申訴進(jìn)行認(rèn)真地了解分析和正確地合理地處理，因?yàn)橥ㄟ^對考核結(jié)果的處理，有助于發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的問題，改進(jìn)組織的績效。 ? （ 2）處理考核申訴的原則與方法 ①尊重員工的申訴 在處理考核申訴的過程中要尊重員工的個人意見，要求考核申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。在處理考核申訴的過程中，應(yīng)當(dāng)對員工表現(xiàn)出耐心，如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)?以事實(shí)為依據(jù)、以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩?，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。 ? ②把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程 績效考核應(yīng)當(dāng)是一個互動互進(jìn)的過程。因此，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴就是?員工的問題?或者是員工在?鬧意見?。 ? ③注重處理結(jié)果 在處理考核申訴的問題上，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者方面的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實(shí)是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)，并要注意做出處理結(jié)果的合理性。 ? 四、績效考核常見問題 績效考核過程中容易出現(xiàn)的誤差性問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。此外，組織的環(huán)境對績效考核也可能產(chǎn)生負(fù)面影響。 ? 與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題 （ 1）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn) 當(dāng)考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時，人們打分時就必然有一定的任意度，這導(dǎo)致考核評價的不正確。 （ 2）考核內(nèi)容不完整 在考核體系中，考核內(nèi)容不夠完整，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失，不能涵蓋主要內(nèi)容，自然不能正確評價人的真實(shí)工作績效。 ? 與主考人有關(guān)的問題 （ 1）暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)也稱?光環(huán)效應(yīng)?，是指在考察員工業(yè)績時，由于只重視一些特別的或突出的特征而掩蓋了被考核人其他的重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果正確性的現(xiàn)象。 ? （ 2）寬嚴(yán)傾向 寬嚴(yán)傾向包括?寬松?和?嚴(yán)格?兩個方面。寬松傾向指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因，主要缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核者掌握評分標(biāo)準(zhǔn)各不相同；而往往依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)。 ? （ 3）平均傾向 平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在?平均水平?的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。這也是考核結(jié)果具有?集中傾向?的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。這種平均傾向與我國的平均主義文化有一定的關(guān)聯(lián)，也可能使管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于本部門在薪酬預(yù)算時獲利。 ? （ 4）近因效應(yīng) 近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個評估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以?近?代?全?，使考核評估結(jié)果不能反映整個評估期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是考核者對被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在臨近評價時有意表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。 ? （ 5）首因效應(yīng) 首因效應(yīng)是指考核者憑?第一印象?下判斷的問題。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)。當(dāng)被考核者的情況與考核者的?第一印象?有較大差距時，考核者就可能存在首因效應(yīng)而產(chǎn)生偏見，在一定程度上影響考核的得分。 ? （ 6）個人好惡 憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺的弱點(diǎn)，甚至是人們的一種本能。在考核評價他人時，很多人都會受到?個人好惡?的影響。采用基于事實(shí)的客觀考評方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。 ? （ 7）成見效應(yīng) 成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維，對考核評價的結(jié)果產(chǎn)生刻板化的影響，通俗的說法是?偏見?、?頑固?等。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，需要進(jìn)行考核培訓(xùn)與考核者心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注和糾正可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念。 ? 考評工作實(shí)在難做？ 張弘在環(huán)意計算機(jī)銷售中心擔(dān)任副總經(jīng)理快一年了。此前，他曾在銷售中心人事部擔(dān)任人事經(jīng)理，由于工作表現(xiàn)比較突出，被提升到現(xiàn)在的位置上。公司安排張弘仍然分管人力資源方面的工作。張弘的工作細(xì)致是公司上下出了名的，即使擔(dān)任了副總經(jīng)理以后，他對公司的人事工作還是經(jīng)常親自過問，統(tǒng)一安排從來不敢疏忽大意。 ? 轉(zhuǎn)眼年終績效評估又要到了。每年到了這個時候，公司上下員工的神經(jīng)都像繃緊的弦似的，每個人都在猜測自己的考評結(jié)果如何。同樣的，考評者到了每年的這個時候也感到壓力很大，必須系統(tǒng)地考慮如何讓員工接受考評結(jié)果，考慮與員工如何溝通、如何反饋、如何改進(jìn)工作成效。 上午，張弘剛剛坐到辦公桌前，人事經(jīng)理梁月琴走了進(jìn)來。一坐到椅子上，梁經(jīng)理就愁眉苦臉地向張弘訴苦道： ? ?唉！考評工作實(shí)在難做。每位員工都認(rèn)為自己不錯。若給他一個好的評語，他會想：‘對了，我是你下屬員工中最好的一個。沒有我，你工作起來會很困難?！绻o他一個稍差一點(diǎn)的評語，他會懷疑考評的公正性，而且可能永遠(yuǎn)記恨。? ?不管從什么角度看，考評都是事倍功半的活動，操心大而效果差。?梁經(jīng)理繼續(xù)說道。 ?如果不考評，怎么知道提升誰、獎勵誰？至少試用期內(nèi)的員工不能不考評吧？否則我們可能會留住不合格的員工，并且重用他們。? ? ?是的，對他們是應(yīng)該做一些考評。但對于那些老員工，一年一度的考評確實(shí)是對時間的浪費(fèi)。? ?或許你說的有一定道理。?張弘說，?但如果我們不做考評，就很難把握每個員工的工作情況。? 梁經(jīng)理低頭看了看地板，然后遞上了一份績效評估表，說道：?比如說，這份考評表就令我大傷腦筋。? 張弘接過來一看，績效表評估的是東區(qū)銷售業(yè)務(wù)主管古和平。 ? 說句實(shí)在話，張弘自己對于評估也是不無憂慮的。即使不需要面對績效較差的員工，他也害怕這些績效考評會產(chǎn)生副作用。他覺得特別費(fèi)勁的是績效考評的面談工作。出于對工作的細(xì)致和責(zé)任心，他還是對梁月琴說道：?那好吧，這份表格我先看看，然后給你一個答復(fù)。? ? 近年來，由于公司在業(yè)務(wù)和利潤方面都急速成長，所以公司決定改進(jìn)考評辦法，讓每位基層主管先對工作進(jìn)行總結(jié)和評價，然后由其上級發(fā)表意見。目的在于加強(qiáng)基層主管對于考評工作的參與程度，使考評結(jié)果客觀公正，能夠促進(jìn)被考評者自覺努力地適應(yīng)公司發(fā)展的需要。 ? 每年年底，各位主管都會收到績效評估表，人事部門負(fù)責(zé)指導(dǎo)各部門主管填寫這些表格。銷售主管的表格包括五個方面的評估內(nèi)容：工作知識、業(yè)務(wù)技能、業(yè)績量、工作時間和奉獻(xiàn)程度。主管人員必須對每個方面的內(nèi)容都排定績效等級。等級從 1（表現(xiàn)甚差）到 5（表現(xiàn)杰出）。人事部門早已告訴他們在日常工作中應(yīng)建立相應(yīng)的檔案，以便年度評估時有資料可查詢，對于所評定的等級，能拿出充分的理由。 ? 古和平以前一直沒有對其下屬員工做任何日常評定，而且從不對員工的工作行為做詳細(xì)記錄，他認(rèn)為這些事應(yīng)該由人事部門做。古和平的部門只有兩個人得到 5分，可是到現(xiàn)在為止，沒有人抱怨過績效的評定。 ? 但是，對于古和平本人的評估則需要由人事部門負(fù)責(zé)。老古的許多做法為公司節(jié)省了資金?？墒遣恍业氖?，這些沒有被記錄下來，因?yàn)槔瞎庞X得，如果自已下屬的績效好，對自己的績效評估自然差不了。況且他認(rèn)為，過多的記錄浪費(fèi)時間，影響工作?，F(xiàn)在恰恰是這一點(diǎn)使人事部門感到為難：給老古一個低的評價，似乎有點(diǎn)不合實(shí)際；給他一個較高的評價，又無據(jù)可查。 ? 張弘仔細(xì)查閱了梁經(jīng)理送來的評估表，對各項考評內(nèi)容進(jìn)行了綜合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后決定給古和平一個 3分。他知道這個分?jǐn)?shù)有點(diǎn)兒不公平，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老古的期望，但是合乎公司的規(guī)定。他有充分的理由支持自己的評分。作出決定之后，他讓秘書通知老古前來面談，向他傳達(dá)考評結(jié)果和自己的看法。 古和平輕扣張弘辦公室的門走進(jìn)來。張弘看著他說： ?嗯！老古，請坐，我想我們該好好談?wù)劻恕? ? 為了對員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的測定和評價，獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進(jìn)，必須進(jìn)行績效考評?？冃Э荚u是人力資源管理工作中非常重要的組成部分。只有對員工的工作績效作出客觀公正的評價，才能夠使薪資報酬、職位晉升、人員調(diào)配等其他人力資源管理工作合理化，調(diào)動員工的工作積極性，樹立企業(yè)與員工的共同愿景。 ? 用 EVA激勵您的員工 EVA是什么？ EVA，經(jīng)濟(jì)增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo)，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的多少。 EVA的基本計算公式是： ? EVA = 稅后凈營業(yè)利潤 資本成本 （其中：資本成本 = 資本成本率公司使用的全部資本） 例： 稅后凈營業(yè)利潤 150 資本 1000 資本成本率 10% 資本費(fèi)用 100 = EVA 50 ? 資本代表著向投資者籌資（債權(quán)人的貸款部分和股東的股權(quán)投資部分）或利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其它企業(yè)并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。通過向管理者收取資金成本， EVA鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，使管理者可以有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。 ? 資本成本是總資本乘上資本成本率得出的數(shù)額。