【正文】 4. 基于整合的戰(zhàn)略 (2) ? 我們認為，形成這種分析方法的主要原因是因為： （ 1）長期以來人們普遍認為，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，而企業(yè)資源或能力是可控的； （ 2）企業(yè)資源和能力的平衡是無法擺脫環(huán)境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方法。然而，問題的另一個方面是， 任何環(huán)境的變化都對參與競爭的企業(yè)提供機遇或威脅，甚至環(huán)境的變化更多地來自各競爭企業(yè)自身。換句話說，各企業(yè)改善資源使用效率和提高自身能力的過程就是引起環(huán)境變化的過程。 因此，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須將資源、能力和環(huán)境有機地統(tǒng)一，尋求它們之間的有效配置。依此思想，提出了資源與能力之間的如下關(guān)系： 4. 基于能力的資源（ 3） ? CBR是指在企業(yè)能力得到某種程度提高的基礎(chǔ)上 ， 才能發(fā)揮出所期望效果的資源 。 這種資源至少有 3種類型： a， 新生資源類 。 這類資源是能力提高的直接產(chǎn)物 ， 是指由于能力提高后生產(chǎn)出的新資源 。 例如 ， 企業(yè)企業(yè)新制定的一些管理辦法是企業(yè)有關(guān)人員和組織根據(jù)需要 ， 在發(fā)揮主觀能動性 ， 提高管理水平的基礎(chǔ)上提出的 。 當(dāng)企業(yè)的管理能力達到一個新水平時 ， 選擇并提高相應(yīng)的管理辦法 ， 而這種管理辦法一經(jīng)產(chǎn)生效益 ， 它們就構(gòu)成企業(yè)的一種有價值的重要資源 。 顯然 ， 這類資源的產(chǎn)生要依附于企業(yè)能力的提高 。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的資源為這種資源時 ， 選擇和提高相應(yīng)的能力應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略形成的基石 。 4. 基于能力的資源（ 4） b， 條件資源類 。 它是指企業(yè)目前擁有但因能力所限而沒有真正使用的資源 。 由于企業(yè)已投資于這類資源 ， 因此 ，它將在企業(yè)的成本中有所反映 。 當(dāng)企業(yè)能力提高后 ， 這類資源就發(fā)揮作用而不增加企業(yè)原有成本 。 反之 ， 這類資源不僅被閑置 ， 而且企業(yè)往往因維護這類資源需重新增加投資 。 c， 擴展資源類 。 它是指這樣一類資源 ， 當(dāng)企業(yè)的能力提高后 ， 原來被正常使用的資源具有了新的功能和用途 ，從而提高了這些資源的使用價值 。 4. 基于資源的能力（ 5） ? RBC是指企業(yè)資源得到改善 （ 包含數(shù)量和質(zhì)量兩方面 ） 后 ， 企業(yè)得到相應(yīng)增強的那些能力 。與 CBR相對應(yīng) ， 它也有 3種類型 。 （ a） 新生能力類 。 這類能力是企業(yè)因增加資源或改善已有資源質(zhì)量或兩者兼而有之 ， 從而使原有能力提高或形成的新能力 。 嚴格地說 ， 任何一種新能力的產(chǎn)生都需要相應(yīng)的資源支持 ， 關(guān)鍵的問題在于 ， 如何更有效地處理好新生能力與資源質(zhì)量改善和資源數(shù)量增加的關(guān)系 。 4. 基于能力的資源（ 6） （ b） 重新利用的能力 。 它是指企業(yè)已具有這類能力 ， 但由于缺乏實施對象或因某些資源的約束而不能正常利用 。當(dāng)增加某些資源或改善資源約束后 ， 這些能力可得到重新使用 。 在企業(yè)展覽形成過程中 ， 重視這類能力的挖掘不僅可使企業(yè)以更低的成本克服進入障礙或增強企業(yè)討價還價能力 ， 而且在這類能力的基礎(chǔ)上企業(yè)的競爭優(yōu)勢更易增強 。 （ c） 延伸能力 。 這類能力是在資源變動的基礎(chǔ)上 ， 使原有能力的適用范圍擴大 、 使用效果提高后而形成的能力 。這類能力的產(chǎn)生是資源變動的直接結(jié)果 。 同時 ， 它又使資源的效益得到改善 。 一般地 ， 當(dāng)企業(yè)在原有競爭領(lǐng)域要進一步提高競爭力或持續(xù)維護其競爭優(yōu)勢時 ， 這類能力顯得至關(guān)重要 。 4. 基于能力的資源 (6) ? 應(yīng)當(dāng)注意到，上述資源與能力之間的關(guān)系必須放在特定的環(huán)境下去考慮，可以說，沒有環(huán)境因素與資源、能力的相互作用，就不會產(chǎn)生 CBR和 RBC的分類。 ? 考慮到資源和能力的各自特點及它們之間的上述關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)有更大的選擇空間和路徑，而不是單一的線形路徑。由此，可以得到這樣的結(jié)論： （ 1）在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，除了資源或能力的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動影響。因此，客觀上存在著基于能力的資源和基于資源的能力，并且根據(jù)不同的特點，可以劃分出各自的類型。 4. 基于能力的資源 (7) 通過對這些具體細分的資源或能力進行分析，可以幫助人們認清構(gòu)成企業(yè)展覽形成的資源或能力的實際影響。 （ 2）在特定環(huán)境下對資源和能力重新劃分的基礎(chǔ)上，建立的整合分析模式，與 RBS和 CBS模式相比，拓展了戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可行路徑。同時，為選擇適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更廣闊的可行區(qū)域和更加合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)。 2. 戰(zhàn)略形成的不同觀點與戰(zhàn)略思維 2. 2 企業(yè)戰(zhàn)略的基本構(gòu)成 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)框架 (1) ? 由于人們對企業(yè)戰(zhàn)略有效性的認識不同，因此，目前尚沒有哪一個戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)框架被普遍認為是最有效的。 ? Collis Montgomery 認為，有效的公司戰(zhàn)略是由 5個要素組成的一個系統(tǒng)，它能夠為企業(yè)帶來優(yōu)勢并創(chuàng)造經(jīng)濟價值。這 5個要素是資源、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、體制和流程，它們組成了公司戰(zhàn)略的三角結(jié)構(gòu)（圖 21 ）。 ? Javidan M 從企業(yè)資源、能力和核心能力與企業(yè)各類戰(zhàn)略的關(guān)系，建立了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（見圖 22）。 圖 21 結(jié)構(gòu) 體制 過程 業(yè) 務(wù) 資 源 遠 景、 使命、目標(biāo) 圖 2— 2 使命（ CEO ） 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 資 源 能力 (Capability)（ （（（（ （（（（（（ 9（ Capabilityu 能力 (Compete ncies) 核心能力 (Core Competencies) 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)框架 (2) ? 需要說明的是， Collis 和 Montgomery對資源和能力的理解是不同的 (見講義圖 )。 ? 我們 從資源、能力和環(huán)境的關(guān)系出發(fā)，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的整合模式 （見圖 2— 3），其中，戰(zhàn)略包括了公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略措施包括戰(zhàn)略實施的保證體系，如：企業(yè)體制、文化和企業(yè)環(huán)境。 增加與保障 實現(xiàn) 投入 轉(zhuǎn)化 尋 找 支 持 新生能力 重新利用的能力 延伸能力 原有可用的能力 新生資源 條件資源 擴展資源 原有可用資源 整 合 戰(zhàn)略及其措施 使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 選擇 投資與選擇 投資與選擇 指導(dǎo) 提高與支撐 企業(yè)戰(zhàn)略形成的整合 2. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 （ 1） 公司使命 (Mission) ? 使命是對組織的價值和核心能力所做的準(zhǔn)確陳述 ；換句話說，它說明了組織的競爭領(lǐng)域和組織可以取得良好業(yè)績的專業(yè)領(lǐng)域之特點（ Raynor， M E， 1998）。它應(yīng)概括說明“我們是什么樣的組織，我們做什么事，我們在向哪里發(fā)展?！毙纬梢粋€使命需要完成三個方面的工作： ? 理解組織實際的業(yè)務(wù)。 ? 決定何時改變使命和更改組織的戰(zhàn)略內(nèi)容。 ? 以清晰、現(xiàn)實和鼓舞的方式傳播使命 。 （ 1）公司使命 ? 更為重要的是，定義企業(yè)使命的過程主要是一個設(shè)定公司界限的過程，即描述公司不去從事的義務(wù)，而不是準(zhǔn)確地識別出公司將參與競爭的業(yè)務(wù)（ R． Simon,1995）。在這些廣闊的業(yè)務(wù)界限之內(nèi)，公司管理者具有經(jīng)營自主權(quán)，而不用去分心考慮這一領(lǐng)域之外的業(yè)務(wù)，或避免被精確地告訴自己應(yīng)當(dāng)參與哪些業(yè)務(wù)的干涉活動。 ? 因此公司的遠景應(yīng)當(dāng)使用相當(dāng)自由和定性的語言了描述公司的業(yè)務(wù)范圍，而一旦超越這一界限，公司就不去開展經(jīng)營活動。 （ 1） 公司使命 ? 一般而言，公司使命中所描述的業(yè)務(wù)活動受到公司價值觀的影響，它應(yīng)當(dāng)反映利益相關(guān)者的行為準(zhǔn)則，因此，要合理地確定公司的使命，必須建立科學(xué)的價值觀。 ? 公司的價值取向是公司利益相關(guān)者在效用追求方面博弈的結(jié)果， 它受不同利益主體的價值結(jié)構(gòu)和價值體系的共同影響。其中，價值結(jié)構(gòu)反映了人們需求偏好，而價值體系反映了人們的需求組合 。因此，在公司使命中，要對主要主體的利益目標(biāo)給以充分反映，以此激發(fā)他們的目標(biāo)感、成就感和責(zé)任感，就需要合理地設(shè)計公司的價值體系，以保證有關(guān)的需求得以體現(xiàn)； ? 同時， 合理配置不同主體的需求偏好 ，以使有關(guān)的利益主體和諧共處，最終使公司的使命成為大家自覺的行為準(zhǔn)則。 （ 2） 愿景 (Vision) ? 愿景是組織在使命規(guī)定的競爭領(lǐng)域?qū)ξ磥淼睦硐霠顟B(tài)所做的陳述 （ Raynor， M E， 1998）。成功的愿景可以為組織描繪動人的藍圖，它說明了組織的抱負。它必須能使人們感到生活和工作都融入其中并實現(xiàn)合理的、可認識到的目標(biāo)（ Mark Lipton， 1996）。 ? 一個強有力的公司遠景應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)地擴張企業(yè)的各種能力，因此，對于許多公司而言，其愿景往往是在夢想中產(chǎn)生的，并且時限可能都不清楚或相當(dāng)遙遠。 ? 實際上，清楚地表述聯(lián)貫一致的公司遠景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)。有研究表明，成功的公司是那些能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并且在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠景的公司（ Colli，1999）。 （ 3） 目標(biāo) (GoalObjectives) ? 目標(biāo)是公司在遠景范圍內(nèi) ， 制定的一組中 、 短期定性意圖和定量指標(biāo) 。 其中 ， 定性描述的發(fā)展意圖是公司的方向 （ G o a l s ） ， 而 定 量 指 標(biāo) 是 公 司 的 目 標(biāo)（ Objectives） 。 ? 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)反映公司在特定時期和環(huán)境下的使命和遠景要求 ， 不同時期的公司目標(biāo)在企業(yè)的發(fā)展過程中就構(gòu)成了公司實現(xiàn)其遠景的里程碑 。 因此 ， 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)時刻與公司的遠景和使命保持一致 。 (4) 使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系 ? 企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)都是人們在一定的歷史環(huán)境下提出的，特別是企業(yè)的使命常常伴隨著創(chuàng)業(yè)者的夢想而產(chǎn)生，因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中必然面臨著環(huán)境的檢驗和企業(yè)相關(guān)主體價值觀變化的考驗。 ? 好的企業(yè)使命可以長時間地為企業(yè)所用，但長時間不變的企業(yè)使命未必是好的使命。這里 , 企業(yè)的使命和愿景同樣要隨著人們價值觀的變化和時代的發(fā)展被賦予新的內(nèi)涵，甚至被不斷修改和完善。 ? 同時，企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被認真執(zhí)行，否則，它們將成為形式主義東西影響企業(yè)的發(fā)展。（見講義圖 ) 2. 資源和能力（ Resource and Capability） (1) ? Collis認為， 資源包括資產(chǎn)（ Assets）、技能（ Skills）和能力（ Capabilities）。 它的主要特點 : （ 1）資源是決定著公司能做什么，是構(gòu)建業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的基本要素，故它構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 （ 2）資源還決定著適合公司利用的市場機會范圍，所以它對公司的活動范圍也具有重要影響。最有價值的資源就是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。因此，資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務(wù)之間價值創(chuàng)造的最終源泉。在此概念的基礎(chǔ)上， Collis提出了資源連續(xù)體的概念（見圖 2— ）。 2. 資源和能力 (2) ? 與 Collis不同，一些學(xué)者提出了不同的觀點。 ? Montgomery認為， 資源是組織價值鏈中的投入，而能力是企業(yè)開發(fā)和利用資源的能動作用力（ Ability） 。這里，資源的含義與多數(shù)學(xué)者的認識相近，即：資源是企業(yè)形成某一經(jīng)營狀態(tài)的投入要素集合，它包括物質(zhì)資源（如廠房、設(shè)備等）、人力資源（如各類人員、培訓(xùn)等）和組織資源（如企業(yè)文化、信譽等），從形式上也可分成一形資源和無形資源。能力是企業(yè)配置和開發(fā)企業(yè)內(nèi)外資源以實現(xiàn)不同經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)變的投入要素集合，它出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)移的過程中并產(chǎn)生作用。 2. 資源和能力 (3) ? 由于資源和能力在內(nèi)涵上的明顯差異，將能力歸入資源范疇在理論分析和實踐應(yīng)用方面都是弊大于利的。 ? 首先，對資源的分析著重于狀態(tài)分析，強調(diào)發(fā)現(xiàn)有價值的資源并合理配置這些資源。對能力的分析著重于過程分析，強調(diào)在狀態(tài)變化的過程中提高能力。用不加區(qū)別的同一概念來應(yīng)用于不同的分析狀態(tài)，不僅難以發(fā)現(xiàn)資源和能力各自的特點及區(qū)別，而且，在實踐上不易把握二者之間的關(guān)系。 2. 資源和能力 (4) ? 其次，資源和能力在公司戰(zhàn)略中的作用不同，資源決定的是公司在特定的狀態(tài)下能做什么，而能力是公司在發(fā)展過程中可能發(fā)揮的能量。因此，依據(jù)不同的概念建立的戰(zhàn)略往往具有不同的戰(zhàn)略思維，形成不同的戰(zhàn)略方案和 /或不同的戰(zhàn)略控制方式。 ? 最后，由于資源和能力在性質(zhì)上的明顯差異，無論在理論上還是在實踐中對兩者的識別、控制及開發(fā)都是不同的。分別表述有利于更好地進行戰(zhàn)略的制定和控制。 3 業(yè)務(wù)（ Business） (1) ? 業(yè)務(wù)是指企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)活動 。企業(yè)業(yè)務(wù)的選擇對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它不僅直接影響著企業(yè)資源的配置方向，決定著企業(yè)能力的