【正文】 戰(zhàn)略成本管理 第二階段 實現(xiàn)目標成本 ? 第一步，計算成本差距 估計成本 目標成本 =成本差距（成本規(guī)劃目標） ? 第二步，采用超部門團隊方式尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合 ? 同步工程方法 、拆卸重裝工程方法 、會議討論法 、標桿法 、競爭對手成本解析、價值工程方法 第四章 戰(zhàn)略成本管理 第三階段 運用持續(xù)改善成本法達到設(shè)定的目標成本 ? 設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。進入生產(chǎn)階段，企業(yè)可利用持續(xù)改善成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預(yù)定的利潤水平。與目標成本法的第一、二階段不同，持續(xù)改善式成本法立足現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計，集中精力設(shè)法降低制造和傳遞成本。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 小結(jié) 第四章 戰(zhàn)略成本管理 傳統(tǒng)成本管理重在治病 戰(zhàn)略成本管理重在防病 第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理操作 贏在戰(zhàn)略 第四章 戰(zhàn)略成本管理 企業(yè)現(xiàn)在身處哪個管理階段？ 完全成本法的弊端 ? 產(chǎn)生對管理者的不恰當?shù)臐撛诩? ? 有人對完全成本法的批評稱為 “ 成本會計的黑洞 ” ，這是由于戰(zhàn)略上它可能會使管理者做出違背公司長期經(jīng)營利益的決定。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 利用零基預(yù)算砍掉日常開支 注意戰(zhàn)略成本動因 管好你的采購和銷售部門 重視產(chǎn)品重新設(shè)計 精確的銷售預(yù)測和良好的定價策略 砍掉三類客戶 改進生產(chǎn)流程降低庫存 成本和質(zhì)量的平衡 成本委員會 推行價值工程 戰(zhàn)略成本管理的操作性建議 第四章 戰(zhàn)略成本管理 ? 被人忽略的零基預(yù)算 ? 砍汽車、電話費、應(yīng)酬費、銷售費，辦公設(shè)備要因崗設(shè)人，而不能因人設(shè)崗。 ? 那些在企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)重大比例的成本項目以及企業(yè)管理相對薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)成本控制中重點分析和改進的對象，它們提升的空間往往較大，針對性地改善它們的表現(xiàn)會帶來明顯的效果。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 ? (1)決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平 ,決定了企業(yè)的競爭力高低。 ? (2)商業(yè)模式：直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強調(diào)的是直銷模式是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一，直銷模式根本目的還是要節(jié)約成本。 ? (3)投資戰(zhàn)略：今天的投資是未來的成本之源 第四章 戰(zhàn)略成本管理 經(jīng)營者的感覺 規(guī)模經(jīng)濟（通過擴大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象） ? 范圍經(jīng)濟（只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開來生產(chǎn)的成本要低，就會存在范圍經(jīng)濟。） ? 縱向一體化（企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗） ? 主業(yè)經(jīng)營（做強主業(yè)是市場地位的表現(xiàn)） 第四章 戰(zhàn)略成本管理 ? 在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?40％ — 50％的銷售成本金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。必須保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩(wěn)定地銷售所得到的利益兩者之間實現(xiàn)平衡。 —— 及時制 ? 招標采購 ? 戰(zhàn)略性采購框架協(xié)議、原料基地建設(shè) ? 營銷成本的控制是普遍性企業(yè)難題 第四章 戰(zhàn)略成本管理 —— 重視產(chǎn)品重新設(shè)計 ? 在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。 ? 利潤提高的一個重大機會在于對現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新設(shè)計。 一般來說，認真地重新設(shè)計可以使你的成本降低 10％ — 15％。 在勞務(wù)、材料和制造費方面都能得到大量的節(jié)省。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 策略 ? 一個公司應(yīng)該有一個比較準確的預(yù)測：其產(chǎn)品究競有多少能賣出去?？茖W(xué)的銷售預(yù)測可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。特別是在經(jīng)濟或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統(tǒng)帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預(yù)測，一個公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。 ? 過低的價格等于增加成本 在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營者應(yīng)努力避免因定價錯誤而造成的損失。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 ? 砍掉三類客戶：虧損客戶、不誠信客戶、小客戶 ? 成本表面上與客戶無關(guān)，但正是因為你的服務(wù)無差別化，所以你的鉑金客戶太少，而鉛客戶太多，所以你虧損。 ? 要學(xué)會舍得 第四章 戰(zhàn)略成本管理 、提高效率 ?作為一個勞、資配合得相當好的企業(yè)來說， 提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。 在花大量資金購置新工廠和新設(shè)備之前，必須確信對現(xiàn)有的工廠和設(shè)備已作了最大程度的利用。 ?在工廠兼并期間，許多經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，他們從一個工廠能夠獲得的生產(chǎn)量比他們承繼該廠時的生產(chǎn)量要高出3倍或 4倍。這種利用率和生產(chǎn)率的提高不僅是由于采用了減少多余人員的成本降低方法，還由于改進工作方法，增加班次，出賣了閑置或不必要的設(shè)備，調(diào)整了工廠布局和工作流程，并采用了優(yōu)秀管理部門必須采用的行之有效的方法。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 ABC計算成本 ?在 ABC的 分析下，可能 會產(chǎn) 生 過多 的成本 驅(qū)動 因子 ?傳統(tǒng) 制度 考慮 到的成本 驅(qū)動 因子少 ?找出有 意義 的成本 驅(qū)動 因子 第四章 戰(zhàn)略成本管理 ? 一種有效的削減成本方法是 ， 每月建立一個新的委員會來思考不同的方法降低成本 。委員會由不同部門的員工組成 。 ? 給他們專門安排時間 ， 讓他們 30天內(nèi)盡可能提出 5個最重要的成本削減之處 ， 并公布他們的建議 。 將實際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布 。 到年末 ，從第一年節(jié)約下來的錢中拿出 20%分給委員會成員 。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 注意成本和質(zhì)量的平衡 ? 中國對日本的出口商品，常常遭到日本商業(yè)企業(yè)的退貨。這主要是因為出口商品的質(zhì)量不合格。質(zhì)量不合格，顯然就是商品質(zhì)量低劣?？墒菍嶋H上，如果出口商品的質(zhì)量太好，也被認為是質(zhì)量不合格。 ? 質(zhì)量太好而退貨的原因一是沒有嚴格按照合同標準生產(chǎn)；二是質(zhì)量太好，商品的管理成本必然加大，所以商品的高質(zhì)量，意味著商業(yè)企業(yè)管理的高成本。因此，中國的商業(yè)企業(yè)應(yīng)該在商品成本和商品質(zhì)量之間找到一種最佳的平衡。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 價值分析 價值分析是通過零件的價值系數(shù)，確定改進工作的重點與方向 Vi＝ Fi / Ci 價值系數(shù)有三種情況： 若 Vi≈ 1，表明功能的現(xiàn)實成本與最低成本相近，該功能不必改進； Vi＜ 1，表明功能的現(xiàn)實成本比最低成本高，該功能應(yīng)選為改進的對 象。在選擇時，還應(yīng)參考成本降低期望值（ CF）。期望值大的應(yīng)優(yōu)先改進； Vi ＞ 1，表明功能現(xiàn)實成本比最低成本還低。這時要進行分行，如果功能已達到用戶的要求，可不必改進；如果功能達不到用戶的要求，則應(yīng)選為改進對象，可適當提高成本以提高功能。 第四章 戰(zhàn)略成本管理 某零件的價值系數(shù) = 某零件的功能系數(shù) 某零件的成本系數(shù) ? 提高價值系數(shù)的途徑有： ? 在保持產(chǎn)品必要功能的前提下，降低產(chǎn)品成本； ? 在不增加成本的情況下，提高產(chǎn)品功能； ? 提高產(chǎn)品功能，同時降低產(chǎn)品成本； ? 成本增加不多，產(chǎn)品功能卻有較大的提高； ? 消除過剩功能，同時成本有較大降低