【正文】 * SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的優(yōu)點 掌握外部環(huán)境的 機會因素 了解公司的缺點 掌握外部環(huán)境的 風險因素 利用優(yōu)點的 外部環(huán)境機會的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案 . 存有缺點的 外部環(huán)境風險的 對應(yīng)戰(zhàn)略方案 . 利用優(yōu)點的 外部環(huán)境風險的 對應(yīng)戰(zhàn)略方案 . 存有缺點的 外部環(huán)境機會的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案 . SWOT 根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營 對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率 (BPR)，由此提高市場競爭力 靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略 通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù) 為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略 通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力 國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場 上門取件相關(guān)人力及車輛不足 市場及物流專家不足 組織、預算、費用等方面的靈活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢服務(wù)不過完善 作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任 顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感 擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 ) 具有眾多的人力資源 (42,000 名 ) 具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可能性 風險 (Threats) 構(gòu)成郵寄包裹專門組織 通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤 (Track Trace) 及物流控制 (Command Control) 將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理 以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進入宅送市場 進入 shopping mall 配送市場 ePOST 活性化 開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù) 隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加 ( 預計到 2023 年年平均增加 38% ) 隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度 期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度 物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展 機會 (Opportunities) 劣勢 (Weakness) 優(yōu)勢 (Strength) 內(nèi)部能力 外部因素 SO WO WT ST 信息通訊部郵政物流 BPR/ISP 項目（例） SWOT SO：增長型戰(zhàn)略， ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略， WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， WT：防御型戰(zhàn)略 SWOT分析 優(yōu)勢 機會 SO戰(zhàn)略 O1： O2： O3： ?? S1： S2： S3： ?? P1： P2： ?? 通過分析 SO、 ST、 WO、 WT，得到若干戰(zhàn)略舉措。 SPACE矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合 。 SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 ——財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。 建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。而對構(gòu)成 ES和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加 ，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和ES各自的平均分數(shù)； 4） 將 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上； 5） 將 X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在 X軸上；將 Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在 Y軸上；標出 X、 Y數(shù)軸的交叉點； 6） 自 SPACE矩陣原點到 X、 Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。 SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財務(wù)優(yōu)勢 (FS) — 投資收益 — 杠桿比率 — 償債能力 — 流動資金 — 退出市場的方便性 — 業(yè)務(wù)風險 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) — 技術(shù)變化 — 通貨膨脹 — 需求變化性 — 競爭產(chǎn)品的價格范圍 — 市場進入壁壘 — 競爭壓力 — 價格需求彈性 競爭優(yōu)勢 (CA) — 市場份額 — 產(chǎn)品質(zhì)量 — 產(chǎn)品生命周期 — 客戶忠誠度 — 競爭能力利用率 — 專有技術(shù)知識 — 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) — 增長潛力 — 盈利能力 — 財務(wù)穩(wěn)定性 — 專有技術(shù)知識 — 資源利用 — 資本密集性 — 進入市場的便利性 — 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 SPACE分析 戰(zhàn)略形態(tài)圖 進攻型 競爭型 保守型 防御型 四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀 進攻型。產(chǎn)業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務(wù) 實力加以保護。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略。 競爭型。產(chǎn)業(yè)吸引力強，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財 務(wù)實力。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財務(wù)資源以增加營銷努力。 保守型?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務(wù)實力較強。處 于這種情況下的客戶應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭取進入利潤更高的市場。 防御型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務(wù)能力 不強，此時，客戶應(yīng)該考慮退出該市場。 向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進取 象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 向量出現(xiàn)在 保守 象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 當向量出現(xiàn)在 防御 象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 當向量出現(xiàn)在 競爭 象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率 相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是 BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀 70年代初開發(fā)的。 BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBU提供高額的潛在收益，以及哪個 SBU是組織資源的漏斗。 BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認為“ 公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。 ”如此看來， BCG矩陣的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 Why BCG Matrix？ BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結(jié)合了起來 ，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。 BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略是： 發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。 維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。 放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。 BCG增長 /份額矩陣 相對市場份額 明星 問號 瘦狗 現(xiàn)金牛 高 市場增長率 低 小 大 BCG矩陣的象限特性 明星（ Stars） 利潤：高、穩(wěn)定、增長中 現(xiàn)金流：中 戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率 問號（ Question Marks） 金牛（ Cash cows） 瘦狗（ Dogs） 10 相對市場份額 利潤：低、不穩(wěn)定、增長中 現(xiàn)金流：負 戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲 /放棄 利潤：高、穩(wěn)定 現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定 戰(zhàn)略：維持或增加市場份額 利潤：低、不穩(wěn)定 現(xiàn)金流：中或負 戰(zhàn)略：收獲 /放棄 30% 市場增長率 10% BCG矩陣模型使用的圖例 產(chǎn)品 A市場較大 但企業(yè)占的市場 份額較小 產(chǎn)品 B市場較小 但企業(yè)占的市場 份額較大 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 企業(yè)占有的市場份額 企業(yè)占有的市場份額 標出你的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 相對市場份額 明星 問號 瘦狗 金牛 30% 市場增長率 10% 10 A B C A C B 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）或產(chǎn)品軌跡 相對市場份額 明星 問號 瘦狗 金牛 30% 市場增長率 10% .1 10 1 2 2 3 4 BCG矩陣和現(xiàn)金流 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 相對市場占有率 市場增長率 高 高 低 低 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 成功的現(xiàn)金流順序 失敗的現(xiàn)金流順序 GE矩陣 GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。 成長 — 滲透 選擇性收獲 或投資 收獲現(xiàn)金 發(fā)展性投資 細分市場或 選擇性投資 有控制的收獲 選擇性投資 或剝離 有控制的投資 或剝離 快速推出或作為 攻擊性業(yè)務(wù) 競爭地位 市場吸引力 高 高 低 低 中 中 戰(zhàn)略選擇 客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略 影響競爭實力 /市場吸引力的內(nèi)部因素 /外部因素 影響市場吸引力的典型性外部因素 影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內(nèi)部因素 市場規(guī)模（ Market Size） 市場成長率（ Market Growth Rate） 市場收益率（ Market Profitability） 定價趨勢（ Pri