【正文】 略分析 對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對(duì)其進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，以便看清在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體戰(zhàn)略中每個(gè)業(yè)務(wù)適合哪一個(gè)部分。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)盛不衰。 Hamel和 Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競(jìng)爭(zhēng)核心來(lái)構(gòu)建企業(yè)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)其他能力來(lái)替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中具有不可替代的作用。如果企業(yè)具有非常獨(dú)特的價(jià)值資源，但是企業(yè)卻沒(méi)有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素 ——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）；兩個(gè)外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以用財(cái)務(wù) 實(shí)力加以保護(hù)。 防御型。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70年代初開(kāi)發(fā)的。主要針對(duì)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場(chǎng)，客戶競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足，但財(cái)務(wù)實(shí)力較強(qiáng)。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。 SPACE矩陣 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的 戰(zhàn)略組合 。在企業(yè)的能力中與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的或比較容易模仿的”就是 一般的基本能力 ；而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的或不容易模仿的”能力就是 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 Hamel和 Prahalad在《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》（ The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。按照他們給出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營(yíng)的，因此需要在多個(gè)層次上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)： （ 1）職能戰(zhàn)略分析。 ? 證券分析師。 ? 公司官員的論文和演講。 競(jìng)爭(zhēng)信息的主要來(lái)源包括以下幾部分： ? 年度報(bào)告 ? 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 ? 內(nèi)部報(bào)紙和雜志。首先，它提供了一個(gè) MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。但產(chǎn)品差異化所帶來(lái)的消費(fèi)者主觀上的滿足和企業(yè)的市場(chǎng)控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。 SCP 框架的基本涵義是，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。 3. 類似地，需要正確地對(duì)待細(xì)分市場(chǎng) B中利益相關(guān)者的需要 主要通過(guò)信息來(lái)滿足。 3. 雖然細(xì)分市場(chǎng) A和 B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)可以通過(guò)確定持反對(duì)意見(jiàn)的股東和他們對(duì)一些有爭(zhēng)議的問(wèn)題的影響力來(lái)完成。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種 聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價(jià)還價(jià)能力。 真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同 。 Porter）于 1985年提出來(lái)的。 （ 4）技術(shù)因素 (Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。 PEST分析應(yīng)用的領(lǐng)域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)發(fā)展和研究報(bào)告撰寫。 在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這六個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，價(jià)值鏈分為三個(gè)層面： 上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在 行業(yè)價(jià)值鏈 ； 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了 企業(yè)的價(jià)值鏈 ； 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著 運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈 。 ——價(jià)值鏈的發(fā)展 價(jià)值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價(jià)值鏈提出后，又有學(xué)者提出了 基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理 等新的理論，但其分析方法與價(jià)值鏈分析方法是一脈相承的。決定替代品競(jìng)爭(zhēng)壓力大小的因素有： – 替代品的盈利能力 – 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 – 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本 需要巨額資本和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè) 因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,范圍經(jīng)濟(jì)的效果高 需要形成全球 CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本 ?進(jìn)入障礙 : 高 大量購(gòu)買傾向以逐步減退 少量購(gòu)買傾向以確定 服務(wù)質(zhì)量的迅速性比 價(jià)格更重要 ?購(gòu)買者的商談能力 :一般 沒(méi)有明顯威脅的代替品 ?代替品的威脅 : 低 ?供應(yīng)商的商談能力 : 弱 因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商 與供應(yīng)商間的長(zhǎng)期合同形式多 可以通過(guò)與合作社的管理 ,解決質(zhì)量和成本問(wèn)題 全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù) 產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)漫而且周期性的細(xì)分市場(chǎng) 有它自己的特性 高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場(chǎng) . 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是 重要的競(jìng)爭(zhēng)因素 . ?現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) :一般 ?因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)分布結(jié)構(gòu)以確定 ,所以市場(chǎng)定位也很重要 . ?產(chǎn)品的質(zhì)量 ,服務(wù) ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素 結(jié)論 全 球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例） 五力模型 利益相關(guān)者分析 利益相關(guān)者分析（ Stakeholder Analysis） 用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響。如圖所示： 確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利 動(dòng)態(tài)性矩陣 圖示列出了一個(gè)權(quán)力 /動(dòng)態(tài)性矩陣，在這個(gè)矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。這個(gè)矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。誰(shuí)可能會(huì)是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅(jiān)持戰(zhàn)備。 SCP分析框架 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī) 變化 國(guó)內(nèi) 國(guó)際 客戶口味 /生活 方式的轉(zhuǎn)變 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績(jī) P 反饋 需求 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長(zhǎng)率 變更性 /周期性 供應(yīng) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運(yùn)用 技術(shù)機(jī)會(huì) 供應(yīng)曲線的形狀 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈 供應(yīng)商討價(jià)能力 用戶討價(jià)能力 信息市場(chǎng)失效 縱向市場(chǎng)失效 營(yíng)銷 定價(jià) 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能變化 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購(gòu) /合并 /資產(chǎn)剝離 縱向整合 向前 /向后整合 縱向合資企業(yè) 長(zhǎng)期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織效能 財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指特定的市場(chǎng)中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。 進(jìn)入壁壘 進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場(chǎng)所遇到的各種障礙①，主要包括：國(guó)家立法、機(jī)構(gòu)政策針對(duì)少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無(wú)法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場(chǎng)容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會(huì)構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 現(xiàn)有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是那些與自己同速增長(zhǎng)或比自己增長(zhǎng)快的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。這對(duì)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。雖然這些經(jīng)常帶有偏見(jiàn)性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報(bào)告提供了有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料?？梢怨蛡驈母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里退休的管理人員作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們?cè)谔囟üぷ黝I(lǐng)域提供幫助時(shí)起到有效的決定性作用。要回答這一問(wèn)題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵(lì)系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)等。 自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy） 傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者置于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的出發(fā)點(diǎn)上。SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 4. 難以模仿性。另外，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)者所不具有的競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，那么，該企業(yè)并不一定要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源才能建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。處于這種情況下的客戶可采取發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品且財(cái)務(wù)能力 不強(qiáng)，此時(shí)，客戶應(yīng)該考慮退出該市場(chǎng)。 BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè) SBU提供高額的潛在收益，以及哪個(gè) SBU是組織資源的漏斗。 維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。該方法改進(jìn)了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。 放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 Why BCG Matrix？ BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái) ，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來(lái)分為四種類型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題。 當(dāng)向量出現(xiàn)在 競(jìng)爭(zhēng) 象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。 保守型。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。 美國(guó)貝恩對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行的分類 戰(zhàn)略制定與決策工具 SWOT 戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣 SPACE 波士頓矩陣 通用矩陣 GE矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 (IFE矩陣 ) 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 (EFE矩陣 ) 內(nèi)部 外部矩陣 (InternalExternal Matrix, IE矩陣 ) V矩陣 BCG三四規(guī)則矩陣 麥肯錫 7S 戰(zhàn)略三角型 3C 三層面理論 頁(yè)碼 56 59 64 72 79 81 83 86 88 90 95 98 SWOT分析的概念 (Framework) 戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出 External Analysis Internal Analysis 優(yōu)點(diǎn) (Strengths) 缺點(diǎn) (Weaknesses) 機(jī)會(huì) (Opportunities) 風(fēng)險(xiǎn) (Threats) 內(nèi)部能力 外部環(huán)境 SO WO ST WT * SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的優(yōu)點(diǎn) 掌握外部環(huán)境的 機(jī)會(huì)因素 了解公司的缺點(diǎn) 掌握外部環(huán)境的 風(fēng)險(xiǎn)因素 利用優(yōu)點(diǎn)的 外部環(huán)境機(jī)會(huì)的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案 . 存有缺點(diǎn)的 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的 對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案 . 利用優(yōu)點(diǎn)的 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的 對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案 . 存有缺點(diǎn)的 外部環(huán)境機(jī)會(huì)的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案 . SWOT 根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營(yíng) 對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營(yíng)提高效率 (BPR)，由此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略 通過(guò)與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國(guó)外郵件的收益性及服務(wù) 為了確保企業(yè)顧客，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略 通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可能減少 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 WTO 郵政服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)放的壓力 國(guó)外宅送企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 上門取件相關(guān)人力及車輛不足 市場(chǎng)及物流專家不足 組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢服務(wù)不過(guò)完善 作為國(guó)家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任 顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近感與信任感 擁有全國(guó)范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局 ) 具有眾多的人力資源 (42,000 名 ) 具有創(chuàng)造郵政 /金融 synergy 的可