【正文】 籍以獲得權(quán)利 建立聯(lián)盟對(duì)策 直線經(jīng)理或?qū)＜抑g商定彼此相互支持的契約，以建立權(quán)利基礎(chǔ)，使自己得到提升 建立帝國(guó)對(duì)策 與下級(jí)合作建立權(quán)利基礎(chǔ) 預(yù)算對(duì)策 公開(kāi)運(yùn)用并相當(dāng)清楚各項(xiàng)對(duì)策解釋規(guī)則，用于建立權(quán)利基礎(chǔ) 知識(shí)技能對(duì)策 真正的專家通過(guò)技能和知識(shí)來(lái)發(fā)揮作用，強(qiáng)調(diào)知識(shí)和技能的獨(dú)特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識(shí)秘密的方法。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來(lái)實(shí)施對(duì)策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識(shí)，以便能獨(dú)立控制它 老板對(duì)策 通過(guò)老板對(duì)那些沒(méi)有權(quán)利或權(quán)利很小的人行使合法權(quán)利來(lái)建立權(quán)利基礎(chǔ)；經(jīng)理人可以用正式權(quán)利指揮下級(jí)或公務(wù)員對(duì)公民行使權(quán)利等 直線經(jīng)理對(duì)參謀對(duì)策 一種手足相爭(zhēng)的對(duì)策，不僅用于增強(qiáng)個(gè)人權(quán)利，而且要擊敗對(duì)手。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識(shí)技能的參謀顧問(wèn)們的相互爭(zhēng)斗。 敵對(duì)陣營(yíng)對(duì)策 主要是建立聯(lián)盟對(duì)策或建立帝國(guó)對(duì)策的兩大集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。如生產(chǎn)部門(mén)與營(yíng)銷部門(mén) 戰(zhàn)略候選人對(duì)策 一些個(gè)人或集團(tuán)尋求推廣他們自己特別喜歡的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的變化 告密對(duì)策 下級(jí)參與者使用特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密 少壯激進(jìn)分子對(duì)策 所有對(duì)策中賭注最大的對(duì)策，一個(gè)少壯激進(jìn)分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團(tuán)，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見(jiàn)，進(jìn)而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖 微觀權(quán)利 — 組織中的政治對(duì)策 微觀權(quán)利 — 政治利益 ?主要采取“”。組織確保最強(qiáng)的成員上升到領(lǐng)袖的位置：一方面權(quán)利偏愛(ài)簡(jiǎn)單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。 ?通過(guò)政治對(duì)策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對(duì)手淘汰出局，二流對(duì)策實(shí)施者則大吃苦頭。 達(dá)爾文方式 百家爭(zhēng)鳴方式 變革方式 主動(dòng)方式 政治利益的不同方式 ?鼓勵(lì)和提倡“百家爭(zhēng)鳴”。讓每一個(gè)聲音、每一種敵對(duì)攻擊的言論都釋放出來(lái)，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。 ?主要通過(guò)形成企業(yè)文化、搭建信息平臺(tái)，確保一個(gè)問(wèn)題的所有方面都得到充分辯論。政治通過(guò)熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。 ?組織固有的模式引起“變革”的動(dòng)力。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識(shí)則把權(quán)利集中于高級(jí)專家手里，文化傾向于根植于過(guò)去、傳統(tǒng)當(dāng)中 … 這就潛伏變革的基因，就向“看不見(jiàn)得手”促進(jìn)必要的變革 ?政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來(lái)煩惱，又服務(wù)于我們。高級(jí)管理者經(jīng)常運(yùn)用政治來(lái)使他們的決策得以接受，通過(guò)聯(lián)盟鋪平他們前進(jìn)道路 職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個(gè)人的提升和相關(guān)朋友的提升。你的職業(yè)是對(duì)你和你的朋友的提升是陰險(xiǎn)的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。因而就存在：一個(gè)合法性，一種是非合法性 微觀權(quán)利 — 如何運(yùn)用政治手段獲取戰(zhàn)略實(shí)施 主要手段 主要內(nèi)容 注意事項(xiàng) 認(rèn)識(shí)政治現(xiàn)實(shí)并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當(dāng)局必須認(rèn)識(shí)它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團(tuán)結(jié)、民主 認(rèn)識(shí)中間管理層職責(zé)重要性 高層管理者不是萬(wàn)能的，對(duì)技術(shù)知識(shí)和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 ……如果公司戰(zhàn)略制定沒(méi)有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對(duì)，那么戰(zhàn)略實(shí)施效率和效果就急劇降低 ……日本人告訴我們：花時(shí)間構(gòu)建好職責(zé)是很有價(jià)值的投資 決策民主化，提高參與度 學(xué)會(huì)運(yùn)用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運(yùn)用不同的方法和途徑可能獲得的結(jié)果非常類似，但高層管理者必須認(rèn)識(shí)到取得成功的結(jié)果比注重所使用的方法更重要。 ?令人滿意： ?一般化： ?焦點(diǎn)集中于高層次問(wèn)題： 控制聯(lián)盟行為 采取直接行動(dòng)反對(duì)對(duì)立聯(lián)盟 企業(yè)的目的主要是生產(chǎn)商品和提供服務(wù)，而不是提供彼此相互角斗的競(jìng)技場(chǎng)??！ 宏觀權(quán)利 ?宏觀權(quán)利： 就是反映組織及其環(huán)境之間的相互依賴性。 ?戰(zhàn)略 是對(duì)外部環(huán)境的作用或協(xié)調(diào)，而不是反應(yīng)。例如合并在定位學(xué)派中被認(rèn)為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，而在權(quán)利學(xué)派則被認(rèn)為是出于政治目的 — 權(quán)利和控制而采取的一種政治手段，同樣，企業(yè)破產(chǎn)則認(rèn)為是有預(yù)謀的戰(zhàn)略 ?組織受外部影響的程度主要取決于企業(yè)的權(quán)利體系，即企業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)利集權(quán)程度 …… ?組織之間關(guān)聯(lián)性愈來(lái)愈強(qiáng)，尤其對(duì)其活動(dòng)影響力愈強(qiáng)的不同利益集團(tuán)的交流日益加強(qiáng)，組織間的這種影響更多的由組織制度、政治協(xié)調(diào)來(lái)進(jìn)行管理 …… 基本戰(zhàn)略 ?組織不應(yīng)試圖一舉解決相互對(duì)立的各種需求，而是依次解決它們。例如先解決吃緊的財(cái)務(wù)，再解決市場(chǎng)份額 解決重點(diǎn)問(wèn)題 戰(zhàn)略性截留 使一個(gè)集團(tuán)反對(duì)另一集團(tuán) ?集團(tuán)預(yù)期及過(guò)去的成果相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)的成果而對(duì)現(xiàn)在的滿意程度。當(dāng)公司瀕臨破產(chǎn)，職工就放棄增加工資，債權(quán)人供應(yīng)商也愿意遭受損失支持下去 …… ?公務(wù)員提高工資與當(dāng)?shù)鼐用窠档投愂盏囊蠓胖迷谝黄?，同樣企業(yè)員工的薪酬待遇與營(yíng)銷人員的努力程度密切相關(guān) …… 宏觀權(quán)利 — 企業(yè)相關(guān)利益者分析 利益相關(guān)者 股東 顧客 雇員 政府 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 社區(qū) 行業(yè)協(xié)會(huì) 供應(yīng)商 ?企業(yè)利益相關(guān)者行為分析： （ 1）現(xiàn)實(shí)的可以觀察的行為；（ 2）合作潛力；（ 3）競(jìng)爭(zhēng)威脅 ?企業(yè)利益相關(guān)者行為解釋： 主要指經(jīng)理人員置身于企業(yè)相關(guān)利益者位置，站在企業(yè)相關(guān)利益者角度去嘗試和領(lǐng)會(huì) ?聯(lián)盟分析：在幾個(gè)企業(yè)利益相關(guān)者之間尋求可能的聯(lián)盟。 戰(zhàn)略定位 ?進(jìn)攻性 ?防御性 ?占據(jù)目前位置性 ?改變規(guī)則 宏觀權(quán)利 — 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略目的 ?避免毀滅性的實(shí)際對(duì)抗條件下達(dá)到特定的目標(biāo) 戰(zhàn)略思維 ?主要采取軟的印象、快速的行動(dòng)以及內(nèi)心針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的所作所為產(chǎn)生的直覺(jué) 戰(zhàn)略措施 ?主要施展計(jì)謀，利用各種佯攻和陰謀詭計(jì)打破已經(jīng)建立起來(lái)的穩(wěn)定次序 戰(zhàn)略方法 ?控制外部參與者的權(quán)利最有效的方法就是控制他們的行為 操縱原則 ?你必須準(zhǔn)確的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與你簽定的契約，確定你讓步的最大可能的界限 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你了解的越少，他的優(yōu)勢(shì)就越小，因?yàn)闆](méi)有參照點(diǎn)，他不知道你的所作所為是否過(guò)分侵犯他的利益 ?你想取得談判上的優(yōu)勢(shì)，那么你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性、態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及習(xí)慣是必要的 ?你的要求越是隨意，你的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位就越好 ?但企業(yè)管理當(dāng)局在說(shuō)服每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，不要盡最大努力爭(zhēng)奪顧客和追求利潤(rùn)；這種說(shuō)服要依靠熱情和直覺(jué)因素而不是依賴于分析或說(shuō)教！！ 宏觀權(quán)利 — 合作戰(zhàn)略決策 合作戰(zhàn)略 ?企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為合作：隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)間邊界變得愈來(lái)愈模糊不清，企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)制度逐漸對(duì)外開(kāi)放 …… 總體趨勢(shì)：企業(yè)主要從事核心能力的培養(yǎng)，逐漸把沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到社會(huì)上去 …… ?企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中成長(zhǎng)，其成長(zhǎng)的速度主要取決于合作者各自學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的速度 …… 因而就給企業(yè)的合作性的集體戰(zhàn)略決策帶來(lái)了更大的變數(shù) 廣泛的聯(lián)系使得業(yè)務(wù) 在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行 企業(yè) 服務(wù)商 分銷點(diǎn) 顧客 供應(yīng)商 前提條件 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無(wú)論是作為組織內(nèi)部的過(guò)程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對(duì)抗和博弈 ?宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過(guò)戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利 存在不足 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略制定、實(shí)施過(guò)程中的應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?權(quán)利學(xué)派只是單因素分析組織政治的影響，沒(méi)有考慮企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力等相關(guān)制約因素，甚至過(guò)分夸大組織政治的作用 ?沒(méi)有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來(lái)的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性 適用范圍 ?在重大變革時(shí)期，權(quán)利關(guān)系會(huì)出現(xiàn)重大變化 ?大型成熟組織中 ?復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實(shí)驗(yàn)室、電影公司等） ?在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因 ?在不斷變化期間，這些組織無(wú)法確定任何明確的方向，決策往往成為一場(chǎng)混戰(zhàn) 文化學(xué)派 文化學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡(jiǎn)介 發(fā)展歷史 文化于 20世紀(jì) 80年代起源于日本，引起了美國(guó)學(xué)者的注意，大量學(xué)者從人類學(xué)的角度豐富和發(fā)展了文化的內(nèi)涵。實(shí)際上文化學(xué)派真正發(fā)展是在 20世紀(jì) 80年代，被瑞典之派所發(fā)揚(yáng)光大，主要以艾瑞克 .萊恩曼為代表。到了 20世紀(jì) 90年代之后，資源為本理論進(jìn)一步豐富和發(fā)展了文化學(xué)派，真正樹(shù)立建立了文化學(xué)派的地位 主要代表人物 ?安德魯 .佩蒂格魯、格里 .約翰、羅斯和里可斯、里格、洛爾施、比約克曼 ?艾瑞克 .萊恩曼（《長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的組織理論》）理查德 .諾曼（《管理中成長(zhǎng)》）、赫德伯格、京森 ?伯杰 .沃納費(fèi)爾德（《資源為本理論》）、普哈拉、哈默爾、杰伊巴內(nèi)、科爾特、贊德、格蘭特 戰(zhàn)略制定前提 ?戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過(guò)程 ?個(gè)人通過(guò)文化適應(yīng)或社會(huì)化過(guò)程來(lái)獲得這些信念，這個(gè)過(guò)程大多為潛移默化而非語(yǔ)言文字的，雖然有時(shí)也通過(guò)較為正規(guī)的教導(dǎo)來(lái)強(qiáng)化 ?組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來(lái)源和解釋可能依然模糊 ?戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場(chǎng)的形式 ?文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場(chǎng)的改變 適用范圍 ?具有“傳教式”性質(zhì)、具有濃厚文化的組織 ?老牌大型組織，其停滯的文化加強(qiáng)了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略 ?適用于組織生活的特別時(shí)期（例如加強(qiáng)期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時(shí)期；也有助于再造時(shí)期的理解，即集體形成新觀念的時(shí)期，此時(shí)往往伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化變革） 存在不足 ?概念模糊性 ?觀念停滯性 ?優(yōu)勢(shì)混同性 主要貢獻(xiàn) 集體思維性、整體觀念、管理的連續(xù)性和文化的歷史性 前提條件 戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過(guò)程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上的 個(gè)人通過(guò)文化適應(yīng)或社會(huì)化過(guò)程來(lái)獲得這些信念，這個(gè)過(guò)程大多為潛移默化而非語(yǔ)言文字的，雖然有時(shí)也通過(guò)較為正規(guī)的教導(dǎo)來(lái)強(qiáng)化 組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來(lái)源和解釋可能依然模糊 結(jié)果，戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場(chǎng)的形式。觀念植根于集體意識(shí)之中（未必被闡述）并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來(lái)，受到保護(hù)并用做競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即便沒(méi)有充分意識(shí)到） 文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場(chǎng)的改變 麥肯錫 7 S 模型 共享價(jià) 值觀 文化 技巧 技巧戰(zhàn)略 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 系統(tǒng)風(fēng)格 風(fēng)格人員 人員 文化成為成功或優(yōu)秀企業(yè)的超級(jí)坐標(biāo)中心 ?汽車文化：歐洲、美國(guó)、日本 ?飲食文化：可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞 …… 文化是企業(yè)資源的綜合體現(xiàn)，具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 文化 信念和價(jià) 值觀 制度 物資 創(chuàng)造 創(chuàng)造 豐富、塑造了企業(yè)文化 文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 價(jià)值性 稀缺性 不可模仿性 替代性 ?文化具有國(guó)家、民族、行業(yè)、地區(qū)、組織之分，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，技術(shù)創(chuàng)新日益加快，客戶需求變化無(wú)常，企業(yè)別無(wú)選擇只能尋求內(nèi)部潛在的豁利能力來(lái)保持方向感，外部環(huán)境無(wú)法給企業(yè)進(jìn)行定位 戰(zhàn)略的改變是以文化為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 現(xiàn)行信念體系解凍 實(shí)驗(yàn)和調(diào)整 穩(wěn)定 在大多數(shù)情況下，巨大的變化都會(huì)出現(xiàn)組織信念體系和環(huán)境特征之間距離的加大，隨之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就會(huì)產(chǎn)生 …… 一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略專業(yè)最終要導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化，帶來(lái)組織危機(jī)感。在此以前，毫無(wú)疑問(wèn)的是組織信念就暴露出來(lái)并受到挑戰(zhàn)。其結(jié)果是組織內(nèi)變得緊張和不團(tuán)結(jié)，純粹的信念體系 ……崩潰 從前的信念體系被拋棄之后，組織會(huì)度過(guò)一段混亂時(shí)期。這段時(shí)期會(huì)導(dǎo)致新的戰(zhàn)略觀念產(chǎn)生，常常是新舊觀念的混合，并在實(shí)驗(yàn)中積累，依據(jù)這種戰(zhàn)略觀念進(jìn)行決策。顯示良好效果后對(duì)這種新的行動(dòng)給予更大程度的信奉…… 正面的反饋會(huì)逐漸增加組織成員對(duì)看來(lái)有效的新的信念體系的信奉。 存在不足 概念模糊性 觀念停滯性 優(yōu)勢(shì)混同性 把戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與組織獨(dú)特性等同起來(lái)，資源為本理論強(qiáng)化了這種認(rèn)識(shí)。資源的模糊性可能有助于就是為什么成功的管理可不受挑戰(zhàn)的運(yùn)行很長(zhǎng)時(shí)間，而使得經(jīng)理們不知道何時(shí)及如何對(duì)他們進(jìn)行挑戰(zhàn) …… 文化本身就是虛渺的，是一種理念性的，甚至無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)描述的，它根植于組織群體之中 …… 因而使概念模糊不清，這種獨(dú)特性往往讓人難以把握和類比 …… 文化是凝重、既定的穩(wěn)固而持久的，贊成管理的連續(xù)性，常常對(duì)變革性觀念持穩(wěn)健性的意見(jiàn)，因而具有停滯性。但行為不連續(xù)的“職業(yè)經(jīng)理人”很容易打破現(xiàn)有的文化，但在重新構(gòu)建一個(gè)新的文化卻難上加難…