【正文】 籍以獲得權(quán)利 建立聯(lián)盟對策 直線經(jīng)理或?qū)＜抑g商定彼此相互支持的契約，以建立權(quán)利基礎(chǔ)，使自己得到提升 建立帝國對策 與下級合作建立權(quán)利基礎(chǔ) 預(yù)算對策 公開運用并相當(dāng)清楚各項對策解釋規(guī)則，用于建立權(quán)利基礎(chǔ) 知識技能對策 真正的專家通過技能和知識來發(fā)揮作用，強調(diào)知識和技能的獨特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識秘密的方法。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來實施對策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識，以便能獨立控制它 老板對策 通過老板對那些沒有權(quán)利或權(quán)利很小的人行使合法權(quán)利來建立權(quán)利基礎(chǔ)；經(jīng)理人可以用正式權(quán)利指揮下級或公務(wù)員對公民行使權(quán)利等 直線經(jīng)理對參謀對策 一種手足相爭的對策，不僅用于增強個人權(quán)利，而且要擊敗對手。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識技能的參謀顧問們的相互爭斗。 敵對陣營對策 主要是建立聯(lián)盟對策或建立帝國對策的兩大集團(tuán)之間的競爭。如生產(chǎn)部門與營銷部門 戰(zhàn)略候選人對策 一些個人或集團(tuán)尋求推廣他們自己特別喜歡的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的變化 告密對策 下級參與者使用特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密 少壯激進(jìn)分子對策 所有對策中賭注最大的對策，一個少壯激進(jìn)分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團(tuán)，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見，進(jìn)而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖 微觀權(quán)利 — 組織中的政治對策 微觀權(quán)利 — 政治利益 ?主要采取“”。組織確保最強的成員上升到領(lǐng)袖的位置：一方面權(quán)利偏愛簡單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。 ?通過政治對策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對手淘汰出局，二流對策實施者則大吃苦頭。 達(dá)爾文方式 百家爭鳴方式 變革方式 主動方式 政治利益的不同方式 ?鼓勵和提倡“百家爭鳴”。讓每一個聲音、每一種敵對攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。 ?主要通過形成企業(yè)文化、搭建信息平臺，確保一個問題的所有方面都得到充分辯論。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。 ?組織固有的模式引起“變革”的動力。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識則把權(quán)利集中于高級專家手里，文化傾向于根植于過去、傳統(tǒng)當(dāng)中 … 這就潛伏變革的基因，就向“看不見得手”促進(jìn)必要的變革 ?政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來煩惱，又服務(wù)于我們。高級管理者經(jīng)常運用政治來使他們的決策得以接受，通過聯(lián)盟鋪平他們前進(jìn)道路 職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個人的提升和相關(guān)朋友的提升。你的職業(yè)是對你和你的朋友的提升是陰險的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。因而就存在：一個合法性，一種是非合法性 微觀權(quán)利 — 如何運用政治手段獲取戰(zhàn)略實施 主要手段 主要內(nèi)容 注意事項 認(rèn)識政治現(xiàn)實并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當(dāng)局必須認(rèn)識它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團(tuán)結(jié)、民主 認(rèn)識中間管理層職責(zé)重要性 高層管理者不是萬能的，對技術(shù)知識和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 ……如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對，那么戰(zhàn)略實施效率和效果就急劇降低 ……日本人告訴我們：花時間構(gòu)建好職責(zé)是很有價值的投資 決策民主化，提高參與度 學(xué)會運用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運用不同的方法和途徑可能獲得的結(jié)果非常類似，但高層管理者必須認(rèn)識到取得成功的結(jié)果比注重所使用的方法更重要。 ?令人滿意： ?一般化： ?焦點集中于高層次問題： 控制聯(lián)盟行為 采取直接行動反對對立聯(lián)盟 企業(yè)的目的主要是生產(chǎn)商品和提供服務(wù)，而不是提供彼此相互角斗的競技場?。? 宏觀權(quán)利 ?宏觀權(quán)利： 就是反映組織及其環(huán)境之間的相互依賴性。 ?戰(zhàn)略 是對外部環(huán)境的作用或協(xié)調(diào)，而不是反應(yīng)。例如合并在定位學(xué)派中被認(rèn)為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，而在權(quán)利學(xué)派則被認(rèn)為是出于政治目的 — 權(quán)利和控制而采取的一種政治手段，同樣，企業(yè)破產(chǎn)則認(rèn)為是有預(yù)謀的戰(zhàn)略 ?組織受外部影響的程度主要取決于企業(yè)的權(quán)利體系，即企業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)利集權(quán)程度 …… ?組織之間關(guān)聯(lián)性愈來愈強，尤其對其活動影響力愈強的不同利益集團(tuán)的交流日益加強，組織間的這種影響更多的由組織制度、政治協(xié)調(diào)來進(jìn)行管理 …… 基本戰(zhàn)略 ?組織不應(yīng)試圖一舉解決相互對立的各種需求，而是依次解決它們。例如先解決吃緊的財務(wù)，再解決市場份額 解決重點問題 戰(zhàn)略性截留 使一個集團(tuán)反對另一集團(tuán) ?集團(tuán)預(yù)期及過去的成果相對于競爭集團(tuán)的成果而對現(xiàn)在的滿意程度。當(dāng)公司瀕臨破產(chǎn)，職工就放棄增加工資，債權(quán)人供應(yīng)商也愿意遭受損失支持下去 …… ?公務(wù)員提高工資與當(dāng)?shù)鼐用窠档投愂盏囊蠓胖迷谝黄?，同樣企業(yè)員工的薪酬待遇與營銷人員的努力程度密切相關(guān) …… 宏觀權(quán)利 — 企業(yè)相關(guān)利益者分析 利益相關(guān)者 股東 顧客 雇員 政府 競爭對手 社區(qū) 行業(yè)協(xié)會 供應(yīng)商 ?企業(yè)利益相關(guān)者行為分析： （ 1）現(xiàn)實的可以觀察的行為；（ 2）合作潛力；（ 3）競爭威脅 ?企業(yè)利益相關(guān)者行為解釋： 主要指經(jīng)理人員置身于企業(yè)相關(guān)利益者位置，站在企業(yè)相關(guān)利益者角度去嘗試和領(lǐng)會 ?聯(lián)盟分析：在幾個企業(yè)利益相關(guān)者之間尋求可能的聯(lián)盟。 戰(zhàn)略定位 ?進(jìn)攻性 ?防御性 ?占據(jù)目前位置性 ?改變規(guī)則 宏觀權(quán)利 — 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略目的 ?避免毀滅性的實際對抗條件下達(dá)到特定的目標(biāo) 戰(zhàn)略思維 ?主要采取軟的印象、快速的行動以及內(nèi)心針對競爭對手可能的所作所為產(chǎn)生的直覺 戰(zhàn)略措施 ?主要施展計謀，利用各種佯攻和陰謀詭計打破已經(jīng)建立起來的穩(wěn)定次序 戰(zhàn)略方法 ?控制外部參與者的權(quán)利最有效的方法就是控制他們的行為 操縱原則 ?你必須準(zhǔn)確的了解競爭對手與你簽定的契約，確定你讓步的最大可能的界限 ?競爭對手對你了解的越少，他的優(yōu)勢就越小，因為沒有參照點，他不知道你的所作所為是否過分侵犯他的利益 ?你想取得談判上的優(yōu)勢，那么你了解競爭對手的個性、態(tài)度、動機(jī)以及習(xí)慣是必要的 ?你的要求越是隨意，你的相對競爭地位就越好 ?但企業(yè)管理當(dāng)局在說服每個競爭對手時，不要盡最大努力爭奪顧客和追求利潤；這種說服要依靠熱情和直覺因素而不是依賴于分析或說教！！ 宏觀權(quán)利 — 合作戰(zhàn)略決策 合作戰(zhàn)略 ?企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化由競爭轉(zhuǎn)化為合作：隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)間邊界變得愈來愈模糊不清，企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級制度逐漸對外開放 …… 總體趨勢：企業(yè)主要從事核心能力的培養(yǎng)，逐漸把沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到社會上去 …… ?企業(yè)在競爭中合作，在合作中競爭，企業(yè)在動態(tài)的發(fā)展中成長，其成長的速度主要取決于合作者各自學(xué)習(xí)成長的速度 …… 因而就給企業(yè)的合作性的集體戰(zhàn)略決策帶來了更大的變數(shù) 廣泛的聯(lián)系使得業(yè)務(wù) 在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行 企業(yè) 服務(wù)商 分銷點 顧客 供應(yīng)商 前提條件 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對抗和博弈 ?宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利 存在不足 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略制定、實施過程中的應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?權(quán)利學(xué)派只是單因素分析組織政治的影響，沒有考慮企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力等相關(guān)制約因素，甚至過分夸大組織政治的作用 ?沒有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性 適用范圍 ?在重大變革時期，權(quán)利關(guān)系會出現(xiàn)重大變化 ?大型成熟組織中 ?復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實驗室、電影公司等） ?在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因 ?在不斷變化期間，這些組織無法確定任何明確的方向，決策往往成為一場混戰(zhàn) 文化學(xué)派 文化學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡介 發(fā)展歷史 文化于 20世紀(jì) 80年代起源于日本，引起了美國學(xué)者的注意，大量學(xué)者從人類學(xué)的角度豐富和發(fā)展了文化的內(nèi)涵。實際上文化學(xué)派真正發(fā)展是在 20世紀(jì) 80年代，被瑞典之派所發(fā)揚光大，主要以艾瑞克 .萊恩曼為代表。到了 20世紀(jì) 90年代之后，資源為本理論進(jìn)一步豐富和發(fā)展了文化學(xué)派，真正樹立建立了文化學(xué)派的地位 主要代表人物 ?安德魯 .佩蒂格魯、格里 .約翰、羅斯和里可斯、里格、洛爾施、比約克曼 ?艾瑞克 .萊恩曼（《長遠(yuǎn)規(guī)劃的組織理論》）理查德 .諾曼（《管理中成長》）、赫德伯格、京森 ?伯杰 .沃納費爾德（《資源為本理論》）、普哈拉、哈默爾、杰伊巴內(nèi)、科爾特、贊德、格蘭特 戰(zhàn)略制定前提 ?戰(zhàn)略形成是社會交互過程 ?個人通過文化適應(yīng)或社會化過程來獲得這些信念，這個過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時也通過較為正規(guī)的教導(dǎo)來強化 ?組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 ?戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式 ?文化，尤其是觀念體系不被鼓勵戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場的改變 適用范圍 ?具有“傳教式”性質(zhì)、具有濃厚文化的組織 ?老牌大型組織，其停滯的文化加強了他們的長期戰(zhàn)略 ?適用于組織生活的特別時期（例如加強期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時期；也有助于再造時期的理解，即集體形成新觀念的時期，此時往往伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化變革） 存在不足 ?概念模糊性 ?觀念停滯性 ?優(yōu)勢混同性 主要貢獻(xiàn) 集體思維性、整體觀念、管理的連續(xù)性和文化的歷史性 前提條件 戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上的 個人通過文化適應(yīng)或社會化過程來獲得這些信念，這個過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時也通過較為正規(guī)的教導(dǎo)來強化 組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 結(jié)果，戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式。觀念植根于集體意識之中（未必被闡述）并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護(hù)并用做競爭優(yōu)勢。因而戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即便沒有充分意識到） 文化，尤其是觀念體系不被鼓勵戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場的改變 麥肯錫 7 S 模型 共享價 值觀 文化 技巧 技巧戰(zhàn)略 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 系統(tǒng)風(fēng)格 風(fēng)格人員 人員 文化成為成功或優(yōu)秀企業(yè)的超級坐標(biāo)中心 ?汽車文化：歐洲、美國、日本 ?飲食文化：可口可樂、麥當(dāng)勞 …… 文化是企業(yè)資源的綜合體現(xiàn)，具有獨特的競爭優(yōu)勢 文化 信念和價 值觀 制度 物資 創(chuàng)造 創(chuàng)造 豐富、塑造了企業(yè)文化 文化競爭優(yōu)勢 價值性 稀缺性 不可模仿性 替代性 ?文化具有國家、民族、行業(yè)、地區(qū)、組織之分，在瞬息萬變的市場中，技術(shù)創(chuàng)新日益加快，客戶需求變化無常，企業(yè)別無選擇只能尋求內(nèi)部潛在的豁利能力來保持方向感，外部環(huán)境無法給企業(yè)進(jìn)行定位 戰(zhàn)略的改變是以文化為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 現(xiàn)行信念體系解凍 實驗和調(diào)整 穩(wěn)定 在大多數(shù)情況下，巨大的變化都會出現(xiàn)組織信念體系和環(huán)境特征之間距離的加大，隨之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就會產(chǎn)生 …… 一般來說，戰(zhàn)略專業(yè)最終要導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化，帶來組織危機(jī)感。在此以前，毫無疑問的是組織信念就暴露出來并受到挑戰(zhàn)。其結(jié)果是組織內(nèi)變得緊張和不團(tuán)結(jié)，純粹的信念體系 ……崩潰 從前的信念體系被拋棄之后，組織會度過一段混亂時期。這段時期會導(dǎo)致新的戰(zhàn)略觀念產(chǎn)生，常常是新舊觀念的混合，并在實驗中積累，依據(jù)這種戰(zhàn)略觀念進(jìn)行決策。顯示良好效果后對這種新的行動給予更大程度的信奉…… 正面的反饋會逐漸增加組織成員對看來有效的新的信念體系的信奉。 存在不足 概念模糊性 觀念停滯性 優(yōu)勢混同性 把戰(zhàn)略的優(yōu)勢與組織獨特性等同起來，資源為本理論強化了這種認(rèn)識。資源的模糊性可能有助于就是為什么成功的管理可不受挑戰(zhàn)的運行很長時間，而使得經(jīng)理們不知道何時及如何對他們進(jìn)行挑戰(zhàn) …… 文化本身就是虛渺的，是一種理念性的，甚至無法用語言來描述的，它根植于組織群體之中 …… 因而使概念模糊不清，這種獨特性往往讓人難以把握和類比 …… 文化是凝重、既定的穩(wěn)固而持久的，贊成管理的連續(xù)性，常常對變革性觀念持穩(wěn)健性的意見，因而具有停滯性。但行為不連續(xù)的“職業(yè)經(jīng)理人”很容易打破現(xiàn)有的文化，但在重新構(gòu)建一個新的文化卻難上加難…