【正文】 效率經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/流程設(shè)計供應(yīng)成本經(jīng)驗圖 成本效率的源91 附加價值 (有效性 )分析 ? 如何更好地將產(chǎn)品 /服務(wù)與所選擇的消費者和已識別出的能力相匹配。 ? 支持產(chǎn)品的服務(wù)是否與顧客的期望相匹配 ， 再者 ， 這些服務(wù)是否體現(xiàn)了顧客可感覺的價值 ？ ? 客戶交流系統(tǒng)在客戶購買前 、 中和后是否對客戶關(guān)系增加了價值 ？ ? 很多制造商遠離最終用戶 ， 隔了若干中介 ? 產(chǎn)品或服務(wù)的價值經(jīng)常是由專業(yè)團體設(shè)想的 ? 消費者的價值觀念隨時間的變化 消費者需求產(chǎn)品屬性服務(wù)期望價格敏感度圖 評估有效性附加價值特點產(chǎn)品特點服務(wù)表現(xiàn)客戶交流匹配程度92 消費者的價值觀念 顧客讓渡價值整體顧客價值整體顧客成本產(chǎn)品價值貨幣成本形象價值人員價值服務(wù)價值精神成本體力成本時間成本93 關(guān)聯(lián)管理 關(guān)聯(lián)類型 活動類型 例內(nèi)部關(guān)聯(lián) 基本——基本活動基本——輔助活動輔助——輔助活動部門間的協(xié)調(diào)計算機化的運營系統(tǒng)為新技術(shù)進行人力資源開發(fā)外部關(guān)聯(lián) 垂直整合規(guī)格和檢驗供/銷活動的全面質(zhì)量管理重構(gòu)價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟在供/銷鏈中活動的所有權(quán)的擴展供/銷性能規(guī)定和檢驗與供/銷方共同工作改善它們的性能… 取消某些活動(見第五章)圖2 . 2 2 通過關(guān)聯(lián)管理獲得的核心能力? 特別小組和部門間活動的協(xié)調(diào) (coordinate)能力可以改進產(chǎn)品或服務(wù)的價值 ， 創(chuàng)建競爭優(yōu)勢 ， 如 HP公司的團隊精神 。 ? 除了內(nèi)部關(guān)聯(lián)管理 ， 執(zhí)行或協(xié)調(diào)組織自己與供應(yīng)商 、 銷售渠道和客戶的活動的能力也可以獲得競爭優(yōu)勢 ? 在最好的組織中 ， 這些能力發(fā)現(xiàn)在組織的日常管理中 ， 植根在組織文化中 。 94 穩(wěn)健性 ? 組織的能力的戰(zhàn)略重要性與其是否容易模仿相聯(lián)系 。通過活動的關(guān)聯(lián)管理所形成的能力比個別活動中的單一能力更穩(wěn)健 。 穩(wěn)健性還與一個組織能力的特殊性質(zhì)和 “ 所有制 ” 有關(guān) ? 取決于誰擁有 (owns)能力和其是否容易轉(zhuǎn)移 ? 一道難題 ， 在價值鏈中的活動 ， 哪些應(yīng)該自己做 ，哪些可以分包或由他人來做 。 通常的忠告是 ， 確保核心能力留在組織內(nèi) ， 因為它們是既定戰(zhàn)略的中流砥柱 ， 或者是戰(zhàn)略發(fā)展康莊大道的鋪路石 。 例如 IT技術(shù) 95 比較分析 ? 能力和實力需要通過比較來評價和分析 。 比較的基礎(chǔ)可以有 歷史的 ， 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) (industry norms) 和水準(zhǔn)基點 (benchmarking)。 前者一般用于組織自身的縱向比較 ， 后兩者用于橫向比較 。 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)基點的差別在于前者是在同行業(yè)內(nèi)進行比較 ，而后者是與最好的標(biāo)準(zhǔn)比較 (可以是行業(yè)內(nèi)最好的 ，也可以是跨行業(yè)的 )。 ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的自上而下的績效評價方法 ，綜合平衡記分卡 ， 應(yīng)運而生 。 它的評價體系包含四個相互關(guān)聯(lián)的方面：財務(wù)方面 、 顧客方面 、 內(nèi)部過程方面 、 成長和創(chuàng)新方面 ， 如圖 。 96 比較分析 企業(yè)綜合測評體系 (BSC) ? 綜合平衡記分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具 。 它分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目 ，并不斷檢查 、 審核這一過程 ， 以把握績效評價確實是企業(yè)完成目標(biāo)的關(guān)鍵方面 。 BSC公開發(fā)表于 1992年 ，發(fā)祥于 1990年 ， 由 Nolan Norton研究院的 David Norton 和 Robert Kaplan 領(lǐng)導(dǎo)完成的 “ 組織未來績效評測 ” 的多個公司一年期的研究課題 。 97 圖 BSC體系 財 務(wù)成長與創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略顧 客 內(nèi)部過程98 (1) 財務(wù)方面 ? 財務(wù)方面涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價方法 ， 但它并不是單一和最重要的 ， 它是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略所需重視的要素之一 ， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般著重于長遠發(fā)展和獲利能力 ， 而非短期的利潤方案 ， 企業(yè)雖然在顧客方面 、內(nèi)部過程方面 、 成長和創(chuàng)新方面均有所進展 ， 但在財務(wù)上不一定就有滿意的結(jié)果 。 財務(wù)指標(biāo)應(yīng)是有底線要求的指標(biāo) 。 (2) 顧客方面 ? 綜合平衡記分卡要求從顧客觀點來確認與顧客面相關(guān)的目標(biāo)與評價要素 。 一方面 ， 需要考慮顧客的基本需求 ， 如時間 、 質(zhì)量 、 性能和服務(wù) ， 成本等 。 另一方面 ，需要考慮的是對客戶提供的價值的具體評價 。 99 (3) 內(nèi)部過程方面 ? 內(nèi)部過程方面所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些方面 ， 它可能包括對質(zhì)量和時效的計量 ， 這超出了對績效的財務(wù)評價方法的范圍 。 (4) 成長和創(chuàng)新方面 ? 成長和創(chuàng)新方面確認了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善所必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施 。 企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實現(xiàn)其長期目標(biāo)的 。 激烈的全球競爭迫使公司必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力 。 綜合平衡記分卡有如下的特點： (1) 信息負擔(dān)少 (2) 與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān) ， 自上而下的 (3) 績效驅(qū)動 ， 強調(diào)目標(biāo) (4) 因果相關(guān) ， 強調(diào)平衡 (5) 對外保密 100 ? 綜合平衡記分卡編制的過程： (1) 準(zhǔn)備階段 (2) 采訪 （ 第一回合 ） (3) 執(zhí)行主管研討會 （ 第一回合 ） (4) 采訪 （ 第二回合 ） (5) 執(zhí)行主管研討會 （ 第二回合 ） (6) 執(zhí)行主管研討會 （ 第三回合 ） (7) 實施 (8) 階段回顧 101 公司戰(zhàn)略前景描述成為顧客首選的業(yè)務(wù)提供者,我們將成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo),這是我們的使命公司戰(zhàn)略q 超值服務(wù)q 顧客滿意q 可持續(xù)發(fā)展和提高q 員工素質(zhì)q 股東的期望值財務(wù)方面q 資金回報率q 現(xiàn)金流量q 項目利潤率q 性能可靠性顧客方面q 現(xiàn)金交易價格q 自由競爭的關(guān)系q 高質(zhì)量的專業(yè)隊伍q 創(chuàng)新內(nèi)部過程q 定制顧客需求q 投標(biāo)效率q 服務(wù)質(zhì)量q 安全/損耗控制q 高級項目管理成長與創(chuàng)新q 可持續(xù)發(fā)展q 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新q 授權(quán)的員工例 Rockwater 公司 102 對股東的最大價值成本有效生產(chǎn)最佳回報/每個員工有效的低成本管理最佳資本收益競爭邊際盡可能最低成本下的柔性生產(chǎn)和分銷盡可能最低成本下的顧客聚焦式采購過程給予顧客的高價值最優(yōu)的產(chǎn)品種類杰出的銷售價格/價值的最優(yōu)關(guān)系高的品牌形象有效的內(nèi)部過程了解顧客需求的細分內(nèi)部和外部的交流 有效的信息系統(tǒng) 有效的市場交流主動的員工參加 IT 培訓(xùn) 部門間的交流聘用和保留有能力的人重要戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)的訓(xùn)練有競爭力的產(chǎn)品開發(fā)分享新的專利 RD 的投資有效的生產(chǎn)、分銷和后勤有效的采購過程成長戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略利潤的穩(wěn)定成長例 圖3 戰(zhàn)略動機與指標(biāo)間的因果關(guān)系財務(wù)顧客內(nèi)部/業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)/成長103 評價組織的平衡 ? 在很多組織中 ， 戰(zhàn)略能力在很大程度上還將取決于組織中各個業(yè)務(wù)單位的 整體平衡 ? 組合分析 (portfolio analysis)可以用來進行平衡的評估 ， 確保組合的強健同樣是戰(zhàn)略能力的一個主要方面 。 組合分析可以用來描述 SBU的當(dāng)前分布 ，并評價這種組合的強弱 。 波士頓咨詢小組 (Boston Consultancy Group, BCG)首次提出的對業(yè)務(wù)單位進行分類的方法 ， 將 SBU的產(chǎn)品與 市場成長率 和相對市場份額 (relative market share)， 即與自己最強競爭對手市場份額的相對比值 )相聯(lián)系 ， 因此稱為波士頓矩陣或波士頓箱 。 圖 頓矩陣的形式和幾種其它矩陣 。 ? RCA 開發(fā)視盤機的故事 104 金羊毛政治熱點公眾明星Backdrawer明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品問題產(chǎn)品高高低高低市場相對份額 競爭地位市場成長率競爭地位服務(wù)效率強強 中 弱中 弱低中高產(chǎn)業(yè)吸引力公眾需求和支持產(chǎn)品/市場演化階段+資金吸引力低低高開發(fā)成長淘汰成熟下降(a) 原波士頓矩陣 （BCG（(b) 吸引力矩陣 （ 政策導(dǎo)向 （(c) 產(chǎn)品/市場演化矩陣 (d) 公眾部門組合矩陣圖 產(chǎn)品組合矩陣105 ? 明星 (star)是這樣的 SBU， 它的產(chǎn)品在成長的市場中占有高的份額 。 這種高份額可能是靠高開銷得到的 ， 但是 ， 經(jīng)驗曲線的效應(yīng)將使成本隨時間下降 ， 可能比競爭對手下降得快 ? 問題 (question mark)產(chǎn)品也是在成長的市場中 ， 但并沒占有較高份額 。 或許可對這樣的 SBU加大投資來增加市場份額 ， 但是這樣做的風(fēng)險是 ， 充分減小成本以補償投資的機會不大 ， 至少是不確定 ? 金牛 (cash cow)是這樣的 SBU， 它的產(chǎn)品在成熟的市場中占有高的份額 。 這種產(chǎn)品的市場條件更穩(wěn)定 ， 對投資的需求少；高的相對市場占有率意味著 SBU可以保持成本優(yōu)勢 。 因此 ， 金牛 SBU是組織的現(xiàn)金的提供者 ? 瘦狗 (dog)是這樣的 SBU， 它的產(chǎn)品在穩(wěn)定的或衰退的市場中占有低的份額 ， 因此是競爭對手中最差的 。 它們可能是組織現(xiàn)金的無底洞 ， 消耗組織不相稱的時間和資源 106 ? 一些特殊情況下 ， 確定市場份額或成長率的 “ 高 ” 和“ 低 ” 有實際困難 ? 應(yīng)用分析的對象應(yīng)該是 SBU， 而不是所有市場 ? 公司管理必須花時間研究每個 SBU在公司活動的總體組合中的角色 ， 發(fā)展這方面的能力 ? 有些權(quán)威懷疑公司總部在組合平衡方面所做的工作真有價值 。 他們認為自由市場會更有效地分配資源 ， 如果活動是獨立的且公司的中心關(guān)閉掉 ? 原 BCG分析的重點是組合間所需的現(xiàn)金流的計劃 。 因此 ， 現(xiàn)金奶牛 將被用來為 問題 和 明星 的發(fā)展積累資金 。中央管理者如何激勵現(xiàn)金奶牛的管理者 ， 誰會甘心看著自己辛苦掙到的利潤被投資到其它業(yè)務(wù)中去 ？ 確實 ，在實際中使平衡組合難以確立和管理的一個因素就是：嫉妒 ！ 各個 SBU之間可能產(chǎn)生的現(xiàn)實問題 107 ? 在很多組織中 ， 要計劃和平衡的關(guān)鍵資源并不只是現(xiàn)金 ， 還有組織管理人員 、 設(shè)計師 、 工程師等的時間和創(chuàng)造精力 。 問題 和 明星 對這類資源的需求更緊迫 ? 組合分析方法還應(yīng)用在公眾部門 ， 如圖 (d)所示 。這里的主要判斷是組織能否用可獲得的資源提供用戶可感覺到的價值的能力 ， 以及提供服務(wù)的 政治需要 。一個公眾服務(wù)的提供者需要經(jīng)常保持一個較寬的服務(wù)組合來滿足其運營環(huán)境的政治需要 。 ? 瘦狗 產(chǎn)品的地位經(jīng)常被誤解 。 確實 ， 它們可能是一些需要立即取消的產(chǎn)品 ， 即使如此 ， 可能存在政治上的困難 ， 如它是組織中有實力的人的 “ 智慧的產(chǎn)物 ” (brainchild)。 但是 ， 其它 瘦狗 產(chǎn)品在組合中有存在的價值 。 它們可能是完整產(chǎn)品線中的必要一員并顯示了市場存在的信譽 。 也許是為了市場防御的需要 ，等待競爭者的退出 。 或許它還有柳暗花明的機會 。 108 識別關(guān)鍵問題 SWOT分析 ? Ss (Strengths)： 強項 ? Ws (Weakness)： 弱項 ? Os (Opportunities)： 機會 ? Ts (Threats)： 威脅 例：臺灣晶片生產(chǎn) ? IC生產(chǎn)環(huán)節(jié)：設(shè)計 — 生產(chǎn) — 封裝 — 測試 — 成品 ? 資金有優(yōu)勢，選擇了晶片生產(chǎn)，投資十億美金，在地方政府的扶持下，經(jīng)過多年的摸索，掌握各種參數(shù)，成品率達 92%； 6年市盈值第一；供應(yīng)世界的近三分之一，帶動了臺灣電子工業(yè)的整體發(fā)展。 109 SWOT分析 ? SWOT分析是結(jié)合環(huán)境分析中識別的關(guān)鍵問題來總結(jié)上述的分析的一種很得力的方法 。 其目標(biāo)就是要識別一個組織當(dāng)前的戰(zhàn)略與它的特殊強項和弱項的相關(guān)程度 。 它還可以用來評價是否有機會進一步充分發(fā)揮組織的獨特資源和核心能力 。 SWOT并不只是要組織管理者列出對這些項的感覺 ， 其主旨是進行一次更加結(jié)構(gòu)化的分析 ， 以便產(chǎn)生對戰(zhàn)略形成有貢獻的發(fā)現(xiàn) 。 其步驟如下： ? 根據(jù) 關(guān)鍵變化因素 。 雖然并沒有數(shù)目上的共識 ， 但關(guān)鍵點不超過七到八個為好 ? 根據(jù)組織的能力和資源 ， 對組織的強項和弱項進行分析 。 仍然以不超過八個要點為宜 。 重要的是要避免分析過于一般 ， 而要突出特殊點 ， 可以用主題方式來表現(xiàn) 。 110 例 2 . 1 4 S W O T 分析S W O T 分析是總結(jié)關(guān)鍵環(huán)境影響因素和組織戰(zhàn)略能力