員工沖突管理培訓(xùn)教材ppt44頁(yè)-資料下載頁(yè)
2025-01-01 06:03本頁(yè)面
【正文】 相互競(jìng)爭(zhēng)的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。 ? 在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級(jí)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，因此而有助于確保組織自覺(jué)地為這個(gè)目標(biāo)努力。 ? 著名社會(huì)心理學(xué)家穆扎費(fèi) 謝里夫 進(jìn)行典型 研究發(fā)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)對(duì)減輕沖突的作用： ， 群體內(nèi)的團(tuán)結(jié) 也最緊密； ，不一定會(huì)減輕或消除群體間的沖突 ； 交往， 有助于改善群體間的關(guān)系 ； ，對(duì)減輕群體間的敵對(duì)情緒有累積效果。 (四 )采取強(qiáng)制辦法 ? 領(lǐng)導(dǎo)者或處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 尤其是上級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決沖突時(shí)，這種解決沖突的辦法 只需要花費(fèi)很短一段時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)者作出一個(gè)決定 便可解決群體間的沖突； 某種形式的強(qiáng)制存在，或許至少會(huì)使這些群體作出某種決定，而 不是簡(jiǎn)單地回避問(wèn)題 。 ? 缺點(diǎn)： 在解決問(wèn)題的過(guò)程中本來(lái)應(yīng)該進(jìn)行考察的重要情況往往得不到考慮。處于沖突的另一方因?yàn)橛X(jué)得他們的觀點(diǎn)沒(méi)有被考慮，所以 在執(zhí)行決策中不可能發(fā)揮很高的效能 。 在短期內(nèi)，強(qiáng)制辦法可以節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間，但久而久之，甚至需要花費(fèi)更多的時(shí)間和組織的其他人力物力，去處理群體之間在日后 可能發(fā)生的更嚴(yán)重的沖突 。 (五 )解決問(wèn)題 ? 這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿意的解決方案。 ? 有效原因： 把沖突各方召到一起，一方能開始體諒另一方關(guān)心的事情，使各方了解并不是只有他們自己面臨真正的問(wèn)題； 解決問(wèn)題的會(huì)議可以作為沖突各方的一個(gè)發(fā)泄場(chǎng)所，一個(gè)給其發(fā)泄感情的機(jī)會(huì)，這樣可以凈化組織空氣，防止產(chǎn)生其它沖突。 齊美爾的“安全閥”理論 ? 德國(guó)社會(huì)學(xué)家齊美爾提出“渲泄”理論和由此而來(lái)的社會(huì)沖突論中的“安全閥”理論 ? 矛盾和沖突不能掩蓋、壓制 ，而應(yīng)讓它表現(xiàn)、發(fā)生、顯現(xiàn)出來(lái)，有利于不同觀點(diǎn)、情緒的渲泄，使對(duì)立情緒的人在心理上獲得平衡，從而有利于矛盾的緩和和解決。 ? 這里的解決就是指領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和環(huán)境， 使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來(lái) ，使組織得到穩(wěn)定和有序的運(yùn)行，這里的發(fā)泄渠道、途徑和方式就稱為 安全閥 。 盛田昭夫的“公開提出意見(jiàn)”嘗試 ? 通過(guò)一定的途徑和方式讓下級(jí)表達(dá)自己的不滿、發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)、抒發(fā)自己的心聲對(duì)于組織非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級(jí)一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。 ? 從傾聽(tīng)員工心聲中學(xué)到了許多。不是只有管理者才有智慧。 ? 不同的意見(jiàn)越多越好，最后的結(jié)論必然更高明。 處置抱怨的安全門 —— 使對(duì)方多說(shuō)話 ? “開門政策”是 IBM的創(chuàng)始人沃森的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里的一個(gè)重要組成部分，直到今天，對(duì)它的全體職工仍在實(shí)行著，其主要作法就是董事長(zhǎng)對(duì)于任何職工的投訴，依舊一一親自傾聽(tīng)與答復(fù)。 ? 有人反對(duì)這種作法，認(rèn)為這是耗費(fèi)時(shí)日，大大加劇了領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，乃至干擾其正常的工作。但從 IBM公司的實(shí)踐中看，仍對(duì)其緩和組織沖突有所裨益。 作業(yè) 試用組織沖突處理原理進(jìn)行案例分析“解決這場(chǎng)沖突 ,外包人員撂挑子了” 。
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