【正文】 依賴關系借助《 依賴關系備忘錄 》 來管理。 當估計完成時，要求任務責任人反饋完成任務的困難與風險；要考慮資源平衡；對估計結果進行驗證 如果估計的結果表明，我們要完成不可完成的任務怎么辦？ 不要制定不可完成的計劃，不要制造謊言 要保證計劃的嚴肅性 充分利用項目管理工具的功能，嚴格按進度計劃的制定步驟操作，可以大幅提高計劃制定和修訂計劃的效率 資源計劃編制 資源計劃編制 ?活動內(nèi)容 : 確定完成項目所需的人力資源、物料、儀器設備的數(shù)量 ?輸入 : WBS、范圍描述、組織政策、歷史信息（類似項目的資源需求） ?輸出 :項目人力需求預測表 項目儀器設備計劃 產(chǎn)品物料需求模板 ?對應模板 :項目人力需求預測表 預算模板（儀器設備） 預算模板（物料） 資源平衡是確保計劃可行， 并提高資源使用效率的有效方法 X軸05101520Y軸人數(shù)人員直方圖通過調(diào)整項目計劃，確保項目資源是平衡的（平滑增加、減少、保持不變） 基于項目的日落法原理，當一個 PDT操作多個項目時，可以利用資源平衡技術交錯安排項目 人員獲取 人員獲取 ?活動內(nèi)容 : 獲取分派到項目且在項目中工作的人力資源 ?輸入 : 人員需求計劃、資源池說明、 ?輸出 : 項目人員分配、項目團隊名單 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣 ——明確項目組織、職責和匯報關系的過程 活動內(nèi)容： 編制組織結構圖、編制人員職責分配矩陣。組織結構圖是 對項目匯報關系的圖解表示。是明確項目組組織結構、匯報關系的工具。職責分配矩陣是明確表示項目組成員職責的工具。必須將項目職權（誰做什么）和責任（誰決定什么）分配給有關的項目成員。項目職責應與項目的范圍定義密切相關。為此往往采用責任制分配矩陣。在大型項目中，可在各個層次上開發(fā) RAM。例如，高層次的 RAM可規(guī)定哪個小組或單位負責工作分解結構中的各個要素，而低層次的 RAM用于在小組內(nèi)將專項活動的職責分配給某個個人。 ?輸入 : 資源計劃 ?輸出 : 組織結構圖、人員職責分配矩陣 ?對應模板 : IPD管理體系指南（參考）、項目組織結構樣例、人員職責分配矩陣模板 職責分配矩陣是很好的表達職責分工的方法 職責分配矩陣二大好處能夠幫助明確職責： 一、范圍定義聯(lián)系在一起； 二、表格形式，一目了然。 A A R 接受 A R A 測試 A C R 設計 A C R 需求 E D C B A 任務 資源 財務評估 財務評估 ?活動內(nèi)容：財務 評估包括目標成本分析，收入及銷量預測，產(chǎn)品成本預測，功能性費用預測，盈虧分析和財務分析。功能性費用預測包括 估算項目所需資源的成本，以建立項目成本基線，對項目進行績效評估 ?輸入：資源需求、資源等級、資源單價、銷量預測、歷史數(shù)據(jù) ?輸出 : 項目預算、項目財務分析 ?對應模板：概念 /計劃階段銷售收入預測模板 概念 /計劃階段產(chǎn)品成本估計 概念 /計劃階段功能性費用預測模板 概念 /計劃階段損益計算分析模板 概念 /計劃階段財務評估主模板 ?責任人：財務代表 /LPDT/其他相關 PDT核心組成員 成本管理的要點是項目贊助人必須控制成本， 傳遞責任，項目經(jīng)理要用投資的眼光管理項目 ?為什么 PDT可以一而再、再而三的超預算，對一個項目占用過多資源并不關心 ?項目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 ?要從項目贊助人處得到成本和投資目標，獲得成本責任與權利 制定風險響應計劃 制定風險響應計劃 ?活動內(nèi)容 : 識別項目風險、風險量化、排序、風險響應計劃編制，風險升級管理 輸入 :各種計劃輸出（包括 項目任務書、產(chǎn)品 /解決方案業(yè)務計劃、 WBS、工期估計、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設、 歷史數(shù)據(jù) ?輸出：風險響應計劃 ?對應模板 : 風險評估與管理 ?操作指導書：風險管理操作指導指南、 產(chǎn)品開發(fā)項目風險識別表（ RIC） ?IT： PMIS 風險管理要點 所有的項目都有風險。如果忽略風險，就會增大項目失敗的可能性。 風 險 管 理 可 以 通 過PMIS 進 行 管 理 。 風 險 響 應 行 動 要 列 入 進 度 計 劃 風 險 不 一 定 要 規(guī) 避 ， 要 綜 合 應 用 風 險 的4 種 策 略 懂 得 在 決 策 過 程 中 利 用 風 險 管 理 當風險責任人不能迅速并令人滿意地響應風險的時候，將風險升級就成為響應風險的渠道。 最典型的升級渠道： 項目組的風險 == PDT（課題組） PDT的風險 == 產(chǎn)品線的 IPMT PLIPMT的風險 == IRB（投資委員會） 質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量計劃編制 ?活動內(nèi)容 : 澄清與項目相關的質(zhì)量標準，并確定達到標準的方法 ?輸入 : 質(zhì)量政策、范圍描述（業(yè)務計劃書）、產(chǎn)品描述（設計規(guī)格說明書）、規(guī)范與標準 ?輸出 : 產(chǎn)品質(zhì)量計劃、確保項目生命周期質(zhì)量的各種檢查表 ?對應模板 : 產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板 、各 checklist ?操作指導書：各 TR評審操作指導書 ?Checklist：各 TR評審 checklist ?責任人： PQA/LPDT 溝通計劃編制 溝通計劃編制 ?活動內(nèi)容 : 確定利益相關人、利益相關人的信息和溝通需要：誰需要什么信息、什么時候需要、如何將信息發(fā)送給他們，確定項目組日常會議和報告機制、信息分享機制 ?輸入 : 溝通需求、各計劃編制輸出、依賴關系、約束條件、假設 ?輸出 : 溝通計劃 ?對應模板 : 溝通計劃模板 項目溝通 checklist ?溝通技術 : 簡短交談、擴大會議、簡單書面文件、正式書面文件、共享數(shù)據(jù)庫、進度表 ?IT工具： PMIS 項目計劃編制過程 溝通計劃編制 ?應用舉例：如有關鍵外部依賴時，保證和外部的溝通正常很重要 溝通管理計劃包括 ：描述項目信息收集和文件歸檔的結構； 描述什么信息傳送給誰、什么時候和如何發(fā)送的發(fā)送結構； 傳送重要信息的格式；用于創(chuàng)建信息的日程表，獲得信息的訪問方法，隨著項目推進和發(fā)展，更新溝通管理計劃的方法，項目干系人溝通分析。 實施過程組 到控制過程組 (圖 3–7) 來自計劃 過程組 (圖 3–5) 來自控制 過程組 (圖 3–7) 輔助過程組 詢價 資源選擇 范圍核實 合同管理 信息發(fā)布 團隊建設 質(zhì)量保證 項目計劃實施 執(zhí)行過程組 項目計劃執(zhí)行 項目計劃執(zhí)行 ?活動內(nèi)容 : 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 ?輸入 : 項目人員、項目計劃、人員配備管理計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 ?輸出 : 績效改進、輸入到績效改進系統(tǒng) ?操作指導： 項目計劃執(zhí)行操作指導 ?工具和技術 : 培訓（溝通技能培訓、團隊建設培訓）、團隊建設活動、獎勵和認可系統(tǒng)、一般管理技能 任務分配與反饋 任務分配與反饋 ?活動內(nèi)容： 通過任務分配與反饋機制來保證項目進度計劃被良好的執(zhí)行。 確保任務執(zhí)行者能夠在正確的時間內(nèi)按正確的順序完成工作。 ?輸入：項目進度計劃 ?輸出： 個人任務、任務完成情況反饋情況 ?模板與操作指導： 工作任務分配與反饋操作指導、周狀態(tài)報告模板 任務分配與反饋過程是項目組保證項目任務被 執(zhí)行的基本操作過程，是項目執(zhí)行與控制的基礎 P D TP M T a s kL is t S t a t u sF e e d b a c kD e v e lo p e r s O t h e r F u n c t io n s N o t if yT a s kL is t S t a t u sP r o j.D o c .C h e c k o u tC h e c k InP r o j.D o c .P r o j.D o c .P r o j.D o c .S t a t u sF e e d b a c k 團隊建設 團隊建設 ?活動內(nèi)容 : 開發(fā)個人和團隊的能力以提高項目績效 ?輸入 : 項目人員、項目計劃、執(zhí)行情況報告、外部反饋 ?輸出 : 績效改進、輸入到績效改進系統(tǒng) ?模板、操作指導與 checklist：團隊建設培訓對照檢查表 ?團隊建設管理模板 ?工具和技術 : 培訓、團隊建設活動、獎勵和認可系統(tǒng)、一般管理技能 信息發(fā)布 信息發(fā)布 ?活動內(nèi)容 : 使所需的信息定期發(fā)布到利益相關人，確定誰收到什么信息以及信息發(fā)送的最佳方式 ?輸入 : 工作結果、溝通計劃、項目計劃 ?輸出 : 項目記錄 ?使用的信息和技術 : 溝通技能（會議、傾聽、領導、沖突解決） 信息查詢系統(tǒng) 信息發(fā)布系統(tǒng) 信息傳送技術：配置管理服務器、 PDM、其他通用 IT系統(tǒng) 信息發(fā)送方法：正式的狀態(tài)報告、會議、項目文檔、非正式的口頭溝通 質(zhì)量保證 質(zhì)量保證 ?活動內(nèi)容：包括交付件審計、配置管理、文檔控制、質(zhì)量記錄等內(nèi)容 ?輸入 : 質(zhì)量計劃、項目交付 ?輸出 :交付件審計、質(zhì)量記錄、產(chǎn)品配置過程管理 ?對應模板 : 產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板 PQA操作指導書 ?責任人： PQA/CMO 到計劃過程組 (圖 3–5) 到收尾過程組 (圖 3–8) 從實施 過程組 (圖 3–6) 控制過程組 輔助過程組 質(zhì)量控制 范圍變更控制 進度控制 風險應對措施控制 成本控制 執(zhí)行情況報告 整體變更控制 控制過程組 項目控制過程 項目控制過程：監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。 要點： 計劃基線是基礎?；€ VS計劃＝ 偏差 項目報告和項目例會是控制的重要手段，是項目管理多個知識領域綜合控制的手段。 通過項目報告反應出項目的偏差信息，已經(jīng)發(fā)生的偏差，列為問題進行管理；尚未發(fā)生的偏差，進行風險管理；偏差無法糾正需要對基線進行變更時，進行變更管理。 確保計劃的嚴肅和信用（規(guī)范的變更過程），否則項目必然失控 計劃變更控制流程 參與人 A 發(fā) 起 者 PDT IPMT 創(chuàng) 建 PCR POP 外 圍 PDT 批 準 PCR 拒 絕 PCR 否 是 是 否 批 準 評 審 是 否 PDT Leader 編 寫 PCR 集 批 準 PCR 是 否 批 準? 收 集PCR 評 審結 果 通 知PCR 需 要 經(jīng)過 評 審 評 審 PCR 評 審 PCR 是 否 需 要IPMT的 批 準? 是 批 準 的 PCR 否 PCR 是 否 批 準 項 目 的 變 更 控 制 流 程 ， 是 保 證 計 劃 有 效 和 項 目 控 制 的 重 要 手 段 項 目 計 劃 定 義 了 項 目 的 范 圍 ， 在 達 成 一 致 的 范 圍 里 定 義 所有 為 產(chǎn) 出 產(chǎn) 品 需 要 而 完 成 的 活 動 。 通 過計劃決策評審點，形成項目的基線， 任 何 對 項 目 范 圍 、 進 度 、 成 本 的 變 更 將會 對 項 目 產(chǎn) 生 影 響 。 因 此 ， 所 有 提 議 的 變 更 需 要 走 有 記 錄的 變 更 控 制 流 程 。 PCR 是 保 證 計 劃 的 嚴 肅 和 有 效 重 要 手 段 PCR 是 項 目 贊 助 人 實 現(xiàn) 對 項 目 控 制 的 重 要 手 段 問題管理 ?問題管理工具與技術 : 報告、例會、問題跟蹤 開始NoE x it提出 ― 問題 ‖團隊所有成員0 0 1Y e sNo 問題 的確認002項目經(jīng)理問題記錄0 0 3 A003問題記錄項目經(jīng)理確定問題解決責任人0 0 4問題文檔0 0 4 A項