【正文】 虛線象限內的部門表明有較準的市場預測，投資效益較高。 ： 為參照線 42 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構調整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡資源調配流程 滾動性投資流程 IT支撐 43 1k BPR需求 提出七項 IT舉措 大客戶 管理 網(wǎng)絡資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡投資 1 2 3 4 5 6 服務開通 客戶支持 CRM 計費 資產投資管理 KPI 辦公自動化系統(tǒng)改造 “九七”大客戶管理 PAS增值業(yè)務開發(fā) 112系統(tǒng)用戶等級 新業(yè)務障礙受理 及派單系統(tǒng) 網(wǎng)絡資源管理系統(tǒng) 大客戶 CRM系統(tǒng)的升級項目立項工作 商業(yè)客戶部 CRM應急項目立項工作 本地網(wǎng)計費系統(tǒng) 改造 資產管理系統(tǒng) 升級原有的人力 資源系統(tǒng) 確定項目 項目完成情況 ?改造辦公自動化系統(tǒng)，保證新的組織架構的正常運行，并對前后端間業(yè)務需求和資源確認工作流支撐。 ?改造 97系統(tǒng) ,支撐客戶分等級服務 ,支撐新業(yè)務營銷舉措及新業(yè)務的推出。 ?改造 97系統(tǒng) ,提供 SLA業(yè)務開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務等級提供排障服務。 ?改造 10號系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務障礙申告、派修處理和統(tǒng)計管理。 ?投產地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內管線資源及實物資產的統(tǒng)一管理。 ?投產新的本地網(wǎng)計費系統(tǒng)，開發(fā)預付費收費方式；初步建立了用戶黑名單管理，杜絕黑公話；提供按新組織架構前端各營銷部門收入完成月報表。 項目實施的效果 ?支持了組織架構調整后公司管理信息的流轉和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認及工作傳遞流程。 ?不同客戶在 97系統(tǒng)中有標志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務。 ?按周期提供 SLA業(yè)務開通執(zhí)行情況報表 ,據(jù)此可以進行評估開通流程績效情況。 ?初步實現(xiàn)排障按流程手冊要求的 IT支撐 ,提供排障 SLA執(zhí)行情況的跟蹤 ,據(jù)此可以進行評估排障流程績效情況。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設和資產管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ?黑公話欠費狀況有明顯好轉，可為前端各營銷部門的收入完成情況，提供績效評價依據(jù)。 ， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調整和改進（ 1/2） 財務 7 1k BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡投資 正在實施項目 預期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認、調度、調配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?實現(xiàn)對大客戶和商業(yè)客戶用戶資料的管理和共享。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。 ? 配合項目的推進， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調整和改（ 2/2） 1 2 3 4 5 6 服務開通 客戶支持 CRM 計費 資產投資管理 KPI 財務 7 45 1k ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 46 1k 47 1k 集團公司的“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細化 (1/2) 五項集中管理 ?財務集中管理 ?設備采購集中管理 ?計費帳務集中管理 ?網(wǎng)絡資源集中管理 ?網(wǎng)絡維護集中管理 主要舉措： ?全面啟動財務預算管理；實現(xiàn)地市 核算“一體化”； ?郊縣實行報帳制； ?區(qū)分投資界面（戰(zhàn)略性、滾動性投資）； ?綜合運用 六類節(jié)資辦法節(jié)約建設資金； ?對全網(wǎng)本地網(wǎng)帳務實現(xiàn)集中出帳、實現(xiàn) 計費集中管理； ?對全本地網(wǎng)的網(wǎng)絡資源進行普查 。 ?綜合運用調度、調 配、建設等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護、集中管理； 階段性成果： 48 1k ? 集團公司“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細化 (2/2) 五項機制創(chuàng)新 ?競爭上崗機制創(chuàng)新 ?績效考核機制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機制創(chuàng)新 ?員工培訓機制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調撥相結合； ?建立 KPI指標體系： ?實行層層分解； ?全部指標落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 49 1k “五個結合” 黨組織核心作用 人力資源五項創(chuàng)新 預算、計劃體制 IT戰(zhàn)略規(guī)劃 本地網(wǎng)五項集中 五個結合 BPR項目實施推進工作必須注重“五項結合” ?必須與發(fā)揮黨組織的政治核心作用 黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的模 范先鋒作用相結合； ? 必須與集團公司人力資源五項機制 創(chuàng)新相結合； ? 必須與集團公司全面預算、財務體 系、計劃體制的改革相結合； ? 必須與集團 IT戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合； ? 必須與集團公司的本地網(wǎng)五項集中 管理相結合； BPR項目的順利推進得益于集團和省公司對本地網(wǎng)的有效支撐，主要體現(xiàn)在： ? 與集團公司的戰(zhàn)略和省公司總體規(guī) 劃的有機結合； ? 分公司 KPI效績指標體系的明確； ? 戰(zhàn)略性投資劃分及滾動性投資預算 的確立； ? BPR的推進 50 1k “接口”問題中，集團、省公司各個層面給予了及時、有效的指導和支持，是流程順利實施的組織保障 省公司在處理“接口問題”中采用了有效、及時的處理方法并配設有專人負責指導和支持 ： 應制定行之有效的舉措 明確“接口”解決部門、落實到人、并定期參與討論 確定在 BPR需要省公司給予解決的“接口”問題和舉措 關鍵流程在推進中所需 解決的“接口”問題的提出 IT支撐和配合流程 滾動性投資和戰(zhàn)略性投資 跨省電路調度流程 網(wǎng)絡資源建設流程 大客戶屬地化管理和“一點 結算“ ?在昆明試點本地網(wǎng)，統(tǒng)一由本地網(wǎng)營銷中心完成屬地范圍內業(yè)務的一點受理、一點結算、一點服務，省公司相關部門不再接受理客戶業(yè)務或服務客戶； ?跨本地網(wǎng)的資源確認和調配由本地網(wǎng)響應中心與省公司網(wǎng)絡運行部對接，并由省公 司網(wǎng)絡運行部協(xié)調開通、考核調度時 限。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務支持小組，分管副總牽頭，負責支持解決跨本地網(wǎng)資 源調配及技術方案等問題。 ?戰(zhàn)略性投資范圍：骨干網(wǎng)改、擴、建；新技術 新產品的首次引入；含本地網(wǎng)在內的網(wǎng)絡結構 性調整和增容；在網(wǎng)技術、設備及產品的退出 引起的項目投資； ?滾動性投資范圍：以用戶、業(yè)務數(shù)增長引發(fā)網(wǎng)絡能力支撐不足，必需的網(wǎng)絡設備擴容（ 含支撐網(wǎng)、配套設備） 對關鍵“接口”問題進行了及時的批復和并提出了改進處理意見 （例） 大客戶屬地化管理原則 ，由本地網(wǎng)統(tǒng)一管理 和統(tǒng)一維護；對大客戶提出“一點結算”并需 要相應的財務流程支撐 ?市公司網(wǎng)絡響應中心與省數(shù)據(jù)局相應崗 位對接，保證長途電路的開通及障礙處理 跨省開通及客戶支持 新流程的崗位確定及 單式需省公司認可，并與本地網(wǎng)配合試點 及推廣實施 認可滾動性投資定義和范圍， 明確戰(zhàn)略性投資定義和范圍； 明確年度滾動性投資預算盤子確定方式： 認可本地網(wǎng)上報預算，不需審核具體項 目方案，通過考核投資回報率來進行管控。 分公司 省公司 51 1k 障機制 。領導小組和各流程推進人應職責明確、責任落實 111 總體領導 上級指導 第一責任人 ? 分公司領導班子 ? 省公司及集團專業(yè)部門指導 ? 分公司綜合辦 ? 分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理 大客戶服務流程 網(wǎng)絡資源調配 滾動性網(wǎng)絡投資 組織架構 業(yè)績考核與激勵獎懲 IT 流程 本地網(wǎng)實施責任人 各個流程推進人 第一責任人 成員 總體組織協(xié)調 分公司領導班子通過每周例會和其他交流形式，及時了解和解決問題，項目推進力度不斷加大 。 項目的推進必須與生產實際相結合、“以點帶面”，逐步推進各項關鍵流程； 在項目推進中，應根據(jù)實際需要，加強員工的培訓、消除其對新的管理體制和運行方式的不適應性； 52 1k 、復雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應“與時俱進”根據(jù)實際進行調整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產流程進行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準備； ?加大員工培訓力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機構在改革調整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產實踐相結合。 調研診斷階段 ?必須對企業(yè)所面臨的內、外環(huán)境進行充分的調研； ?對企業(yè)的整個生產運作和流程進行總結和歸納； ?抓住核心流程，“以點帶面”逐步推進； ?對項目進行有效的組織和管理，制定各期目標； 設計階段 ?對篩選的關鍵流程進行優(yōu)先排序； ?關鍵流程的選取要充分考慮生產實際 和可操作性； ?對關鍵流程的設計比照是先進的國際標桿； ?對流程的設計要發(fā)揮項目組成員的聰明才智； ?對設計方案和思路要經(jīng)過反復論證； ?需要收集和查找大量的基礎數(shù)據(jù)； ?在項目實施前做好充分的準備； ?做好項目實施操作手冊； ?定制計劃時間表； ?對項目實施風險進行充分估計； 并提出可能的解決方案； ?做好職工的思想工作； ?在流程實施過程中加強項目管理； ?及時總結和解決流程推進的問題； 實施階段 幸福 度 （收入 業(yè)績） 好奇 觀望 混亂 控制 時間 穩(wěn)定 持續(xù)改善 滿意 53 1k 謝謝！ 54 1k 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. 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