【正文】 5. 減少了同一區(qū)域內(nèi)接入網(wǎng)點的建設(shè) ， 降低維護工作量 。 。 新建 10L接入點 ，投資估算為： 58元 利用銅纜方式解決 ，投資估算為： 15元 考慮發(fā)展片區(qū)的地理位置，周邊環(huán)境，用戶發(fā)展量，以滿足用戶需求為原則，制定建設(shè)方案。 滾動性投資流程定位準(zhǔn)確，可操作性強，達(dá)到了初驗要求。 除此之外，其他局基本不能進行 ISDN資源調(diào)配。主城區(qū)含 7個市話分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的 80%，由于昆明城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對貧困，有兩個縣是國家級的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差； 在 21年年度，昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入 ，交換機容量達(dá)到 174萬，用戶數(shù)量，交換設(shè)備利用率達(dá)到 %；主纜利用率達(dá)到 %。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計費改造， 20年 8月昆明運營商分公司掛牌成立后，實施了經(jīng)營、維護建設(shè)兩條線管理； 在 20年年底按集團公司要求實施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。 79 78 8 82共 4個 CC08交換局 ISDN實裝率均在40%以下 ,可進行一定數(shù)量的資源調(diào)配。 試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益， 平均節(jié)資比為％。 對比考慮新建接入點和就網(wǎng)上主干資源進行調(diào)配的建設(shè)成本，從節(jié)資的角度考慮方案的確定。 ， 在本區(qū)內(nèi)已有待裝用戶的情況下 ， 不能及時提供用戶需求 。 4. 縮短了建設(shè)周期 ， 能及時滿足用戶需求 。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務(wù)等級提供排障服務(wù)。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設(shè)和資產(chǎn)管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務(wù)支持小組，分管副總牽頭，負(fù)責(zé)支持解決跨本地網(wǎng)資 源調(diào)配及技術(shù)方案等問題。 分公司 省公司 51 1k 障機制 。 ， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改進（ 1/2） 財務(wù) 7 1k BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡(luò)資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡(luò)投資 正在實施項目 預(yù)期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認(rèn)、調(diào)度、調(diào)配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務(wù)開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。 ? 在解決 lz花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例 ：（ 2/2） 可供選擇的技術(shù)方案 我們最終選擇了方案 B， 預(yù) 計節(jié)約投資四十萬元，同時還提高了資源利用率。 方案 B： 充分利用網(wǎng)上資源 ， 通過調(diào)配來滿足用戶需求 。 綠洲花園位于市區(qū)內(nèi)，吳井路，附近有百安園接入點，加另外兩個小區(qū)住戶共 20戶，片區(qū)按 20L用戶考慮其需求量 考慮網(wǎng)絡(luò)安全性和能提供的新業(yè)務(wù)功能。 六個試點項目充分運用節(jié)資方法。 利用 率 交換 本局 T1 53％ 資源 名稱 ?主要設(shè)備的資源利用率均已達(dá)到了期望目標(biāo)，總體資源利用率由％提高到 ％ 31 1k ，季度預(yù)測和月度預(yù)測報告如期完成 公眾客戶部 歸口語音、PAS業(yè)務(wù)市場預(yù)測 大客戶部 歸口 DDN、 FR、2M市場預(yù)測 實業(yè)公司 片預(yù)測基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集， 前端各部門預(yù)測機制歸口明確，實業(yè)公司承擔(dān)維護片區(qū)的預(yù)測責(zé)任，在時間上和人員上為預(yù)測提供了保證 營銷中心 2季度語音和 DDN預(yù)測報告已提交 ,網(wǎng)絡(luò)中心對 151個預(yù)測項目進行了資源調(diào)配和建設(shè) 西片區(qū) 南片區(qū) 中心片區(qū) 菊花村藥材市場 50戶 ... 東片區(qū) 云工大科技大樓 30戶 ... 新迎區(qū)組團 19幢 20戶 ? 小計：新建 17項 擴建 17項 6月份業(yè)務(wù)預(yù)測月報對季報進行了進一步補充和調(diào)整 商業(yè)客戶部 歸口 ISDN、ADSL、 LAN場預(yù)測 32 1k SLA的執(zhí)行跟蹤 SLA的評估 SLA的調(diào)整 建立 SLA機制 4月 22日，前后端簽定 SLA協(xié)議 5月 13日，公司正式啟動 SLA 01582711 106366696126156起始值 3個工作日內(nèi) 3至 5個工作日 5至 10個工作日 10個工作日以上 市場響應(yīng) 。 21年年初進行了中層管理人員和其他管理人員的競爭上崗工作，在 21年 9月又對全體干部和職工進行了績效考評，在經(jīng)過了連續(xù)幾年的郵電分營、尋呼、移動剝離、主輔分營后，職工對改革的承受能力、觀念和意識有所增強； 2 1k 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制 大客戶獲取與保留 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 昆明本地網(wǎng)流程重組試點項目，從今年 2月 8日起進入實施階段，截止 6月底，各流程主要實施內(nèi)容已按計劃完成，并取得了階段性成果： ?優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)； ?人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強了前后 端的控制管理能力，針對客戶細(xì)分市場，加快響應(yīng)速度； ?組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評估要求 ； ?KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個人，明確職責(zé)； ?業(yè)績合同分層次簽定到崗位； ?啟動“薪酬與業(yè)績掛鉤”的績效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績優(yōu)秀的部 門和員工并合理拉開績效工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)； ?KPI績效考核體系已經(jīng)建立，達(dá)到了評估要求； ?完善了大客戶部內(nèi)部管理機制，鍛煉了客戶經(jīng)理對客戶、市場的研究控制能力； ?大客戶流程按進度完成；并有效的拉動了業(yè)務(wù)收入； ?建立了“客戶專案”檔案庫，大客戶滿意度有明顯提升； ?配合流程推進，出臺了配套管理辦法； ?大客戶流程按進度達(dá)到評估要求； ?完善市場預(yù)測工作機制； ?開通服務(wù)和排障服務(wù)時限達(dá)到 T1值； ?資源利用率提高到 T1值； ?開展了 SLA的評估工作； ?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達(dá)到評估要求； ?投資響應(yīng)時間縮短；單位建設(shè)成本下降； ?試點項目的 T1值均已達(dá)到； ?運用節(jié)資方法，使試點項目的節(jié)資額達(dá)到 ； ?滾動性投資流程進一步完善和深化；達(dá)到評估驗收標(biāo)準(zhǔn)； 3 1k 5個月的拼搏，順利達(dá)到評估指標(biāo) T1值 本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長開通時間 DDN業(yè)務(wù)平均開通時間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開通時間 9 裝移機平均歷時下降 裝移機平均開通時間 裝移機開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障平均歷時時間 DDN故障歷時 6 126分鐘 百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定 130分鐘 百門電話故障平均歷時時間 電話故障歷時 資源調(diào)配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo) 13% 2 22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) 大客戶運營商消費結(jié)構(gòu) 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正達(dá)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績考核和薪酬激勵機制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2 期望值 基準(zhǔn)值 ::12 T1實測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標(biāo)項目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號 。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 33 41 818共 3個 S1240交換局可按容量預(yù)留節(jié)資辦法進行一定數(shù)量的 ISDN資源調(diào)配，但因 ISDN用戶電路板與模擬用戶電路板不能混插，調(diào)配實施需新購部分設(shè)備和電纜，實施較為困難。 后端對前端的響應(yīng)達(dá)到了 SLA協(xié)議簽訂的時限要求，即 T1目標(biāo)值。現(xiàn)狀：新建該花園內(nèi)住戶及附近鋪面近 11戶，在該花園旁，又有兩個新建小區(qū)，共 6 戶，在距該花園不到 2米遠(yuǎn)處，有另一個接入點，百容量為：608L， 內(nèi)有住戶 460戶，目前已裝 43L， 空余設(shè)備 565L。 3. 新建接入網(wǎng)點 ， 增加了維護工作量 。 ， 提高了此接入網(wǎng)點的設(shè)備資源利用率 。 ?改造 97系統(tǒng) ,提供 SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。 ?初步實現(xiàn)排障按流程手冊要求的 IT支撐 ,提供排障 SLA執(zhí)行情況的跟蹤 ,據(jù)此可以進行評估排障流程績效情況。 49 1k “五個結(jié)合” 黨組織核心作用 人力資源五項創(chuàng)新 預(yù)算、計劃體制 IT戰(zhàn)略規(guī)劃 本地網(wǎng)五項集中 五個結(jié)合 BPR項目實施推進工作必須注重“五項結(jié)合” ?必須與發(fā)揮黨組織的政治核心作用 黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的模 范先鋒作用相結(jié)合； ? 必須與集團公司人力資源五項機制 創(chuàng)新相結(jié)合； ? 必須與集團公司全面預(yù)算、財務(wù)體 系、計劃體制的改革相結(jié)合； ? 必須與集團 IT戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合； ? 必須與集團公司的本地網(wǎng)五項集中 管理相結(jié)合； BPR項目的順利推進得益于集團和省公司對本地網(wǎng)的有效支撐，主要體現(xiàn)在： ? 與集團公司的戰(zhàn)略和省公司總體規(guī) 劃的有機結(jié)合； ? 分公司 KPI效績指標(biāo)體系的明確； ? 戰(zhàn)略性投資劃分及滾動性投資預(yù)算 的確立； ? BPR的推進 50 1k “接口”問題中，集團、省公司各個層面給予了及時、有效的指導(dǎo)和支持，是流程順利實施的組織保障 省公司在處理“接口問題”中采用了有效、及時的處理方法并配設(shè)有專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)和支持 ： 應(yīng)制定行之有效的舉措 明確“接口”解決部門、落實到人、并定期參與討論 確定在 BPR需要省公司給予解決的“接口”問題和舉措 關(guān)鍵流程在推進中所需 解決的“接口”問題的提出 IT支撐和配合流程 滾動性投資和戰(zhàn)略性投資 跨省電路調(diào)度流程 網(wǎng)絡(luò)資源建設(shè)流程 大客戶屬地化管理和“一點 結(jié)算“ ?在昆明試點本地網(wǎng)，統(tǒng)一由本地網(wǎng)營銷中心完成屬地范圍內(nèi)業(yè)務(wù)的一點受理、一點結(jié)算、一點服務(wù)，省公司相關(guān)部門不再接受理客戶業(yè)務(wù)或服務(wù)客戶； ?跨本地網(wǎng)的資源確認(rèn)和調(diào)配由本地網(wǎng)響應(yīng)中心與省公司網(wǎng)絡(luò)運行部對接，并由省公 司網(wǎng)絡(luò)運行部協(xié)調(diào)開通、考核調(diào)度時 限