【導(dǎo)讀】北京鼎視通軟件技術(shù)有限公司。北京新華信管理顧問有限公司

　　

【正文】 ）技術(shù)研發(fā)人員 5 % % 17 % % 22 % % b）銷售人員 2 % % 7 % % 9 % % c）生產(chǎn)檢測人員 0 % % 1 % % 1 % % d）財(cái)務(wù)管理人員 0 % % 1 % % 1 % % e）市場開發(fā)人員 2 % % 2 % % 4 % % f）銷售支持人員 0 % % 4 % % 4 % % g）其他 0 % % 0 % % 0 % % 根據(jù)表 3－ 31得知：接受調(diào)查者表示 目前公司最有價(jià)值的職員是技術(shù)研發(fā)人員和 銷售人員 。 6. 個(gè)人發(fā)展 表 3－ 32：員工對個(gè)人在鼎視通的發(fā)展前景的 看法 9. 您認(rèn)為您個(gè)人在鼎視通的發(fā)展前景如何 選項(xiàng) 管理者 員工 所有樣本 頻數(shù) 比率 有效 比率 頻數(shù) 比率 有效 比率 頻數(shù) 比率 有效 比率 （空缺） 0 0 0 a）非常有前途 1 % % 3 % % 4 % % b）比較有前途 3 % % 12 % % 15 % % c）一般 1 % % 5 % % 6 % % d）前途黯淡 0 % % 0 % % 0 % % e）沒前途 0 % % 0 % % 0 % % 根據(jù)表 3－ 31得知：大部分接受調(diào)查者表示 個(gè)人在鼎視通的發(fā)展比較有前途 。 7. 小結(jié) 根據(jù)前面的調(diào)查結(jié)果，我們可以得知： ? 公司良好的發(fā)展趨勢是吸引員工在鼎視通工作的最重要的原因。 ? 鼎視通的人際關(guān)系是合作的、平等的、積極的。 ? 公司對員工的培訓(xùn)不足，而所需要的培訓(xùn)對員工的工作的有很大幫助 ? 公司最有價(jià)值的職員是技術(shù)研發(fā)人員和 銷售人員 。 ? 因?yàn)?公司有良好的發(fā)展趨勢， 個(gè)人在鼎視通的發(fā)展也比較有前途 。 第二節(jié) 影響鼎視通未來發(fā)展的因素 鼎視通發(fā)展到今天是憑借創(chuàng)業(yè)者良好的商業(yè)直覺，把握住了我國視頻通訊行業(yè)高速發(fā)展的機(jī)會，并且以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位獲得了市場優(yōu)勢，使得企業(yè)在短短的兩三年內(nèi)獲得高速發(fā)展和良好的業(yè)績。 但是，鼎視通在不同的發(fā)展階段將面臨不同的問題，包括：是否建立起與企業(yè)發(fā)展速度相適應(yīng)的管理體系？能否開發(fā)出適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品？能否把產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成為品牌優(yōu)勢？這些問題如何處理都將會 成為鼎視通未來發(fā)展的重要因素。 一、 新產(chǎn)品開發(fā) 鼎視通在今后幾年內(nèi)將還是處于經(jīng)營 產(chǎn)品的階段，能否及時(shí)開發(fā)出適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品將會直接影響企業(yè)今后幾年的發(fā)展。雖然鼎視通現(xiàn)有的 MCU 產(chǎn)品在市場具有明顯的優(yōu)勢，但是一方面 MCU 產(chǎn)品市場規(guī)模較小，潛在的市場容量非常有限，而且隨著外部競爭者的不斷加入，鼎視通現(xiàn) 有產(chǎn)品的優(yōu)勢將會受到強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)，所以進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域 是鼎視通必然的選擇。 我們的調(diào)查結(jié)果表明，盡管公司上下已經(jīng)意識到了開發(fā)新產(chǎn)品的重要性和必要性，但是在新產(chǎn)品開發(fā)上存在較多問題，包括： ? 公司的研發(fā)人員不足，研發(fā)人員經(jīng)常遭受到項(xiàng)目技術(shù)支持的干擾； ? 研發(fā)管理力度不夠，研發(fā)人員的市場緊迫感不強(qiáng)，現(xiàn)有 研發(fā)人員的潛能未能得到充分的發(fā)揮 ； ? 公司研發(fā)人員的市場意識不強(qiáng)，缺乏與市場信息交流的主動性； 以上問題最后的結(jié)果體現(xiàn)為新產(chǎn)品 （終端產(chǎn)品） 開發(fā)速度較慢， 原有產(chǎn)品（ MCU）的二次開發(fā)與市場存在一定 程度上 的脫節(jié) ，公司的技術(shù)優(yōu)勢不能及時(shí)有效地轉(zhuǎn)換成為市場優(yōu)勢 。 二、 市場營銷 市場和客戶是企業(yè)所有工作的出發(fā)點(diǎn)，對于鼎視通這樣年輕的企業(yè)，能否獲得市場優(yōu)勢將直接影響企業(yè)的生存。 盡管從目前的銷售情況來看，鼎視通已經(jīng)獲得了一定的市場地位，但是目前的市場地位是不穩(wěn)固的 ，現(xiàn)有的市場地位將會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而鼎視通現(xiàn)行的市場營銷管 理體系將很難接受這些挑戰(zhàn)。 鼎視通在市場營銷管理體系存在的主要問題： ? 銷售渠道缺乏 必要的規(guī)劃和維護(hù)； ? 重銷售，輕市場，缺乏完整的市場營銷方案、營銷計(jì)劃，銷售工作中存在短期行為； ? 售后服務(wù)工作沒有系統(tǒng)性 ? 缺乏公司品牌運(yùn)作的方法和手段； 如果以上問題不能得到有效的解決，短期將會影響現(xiàn)有產(chǎn)品的市場地位和銷售業(yè)績，從長期來看可能隱含著公司未來的生存 和發(fā)展的危機(jī)。 三、 法人治理結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu)是對公司各相關(guān)利益者（股東、決策層、經(jīng)營層等）的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行科學(xué)合理的界定，是保證公司持續(xù)健康發(fā)展的前提，也是構(gòu)建公司 管理體系的基礎(chǔ)。尤其是對于鼎視通這樣的高新技術(shù)企業(yè)，法人治理結(jié)構(gòu)是否完善對于吸引核心員工加盟以及進(jìn)行融資都有相當(dāng)重要的意義。 鼎視通在法人治理結(jié)構(gòu)上存在的主要問題包括： ? 現(xiàn)有股東對于完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性和緊迫性認(rèn)識不一致； ? 沒有董事會，股東會和經(jīng)理辦公會的職能界定不清； ? 目前的決策機(jī)制充分體現(xiàn)民主，但決策效率很低，不斷發(fā)展變化的外部環(huán)境需要決策者迅速做出決策，如何平衡民主和效率的之間的矛盾？ ? 質(zhì)量高的決策往往需要決策者化大量的時(shí)間掌握大量的確定的信息，但目前的決策環(huán)境往往要求迅速做出決策，如何平衡決策質(zhì) 量和效率的之間的矛盾？ ? 目前的公司所處的環(huán)境要求決策者承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，常常出現(xiàn)愿意決策的人不愿或不敢決策的情況，如何能使決策者愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于做決策？ ? 高層管理者 被日常管理瑣事所纏繞，影響公司重大問題的決策； 公司法人治理結(jié)構(gòu)如果不能得到及時(shí)的改善，將會直接影響到公司的決策效率和決策質(zhì)量，經(jīng)理層的職能得不到充分履行，也會延緩公司管理專業(yè)化的進(jìn)程。 四、 績效 管理 有效的績效管理體系可以把員工的個(gè)人目標(biāo)和公司的整體目標(biāo)緊緊結(jié)合在一起，可以有效檢測各級管理者和員工的工作是否高效。 鼎視通已經(jīng)認(rèn)識到了績效管理的必要性 ，也建立起一套績效考核制度，取得了一定的成效，但是 ，也存在較多問題： ? 績效考核體系不完整，對于公司高層（總經(jīng)理辦公會成員）并沒有執(zhí)行績效考核，使得個(gè)人績效管理和公司經(jīng)營目標(biāo)存在脫節(jié)； ? 績效考核指標(biāo)過多的是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的部門性指標(biāo)，缺乏與公司的總體業(yè)績相聯(lián)系的指標(biāo)； ? 績效考核指標(biāo)不合理 ，量化辦法不科學(xué) ? 績效考核信息不客觀； ? 績效考核過程溝通不足 在現(xiàn)行的績效考核管理體系下，公司的經(jīng)營目標(biāo)不能及時(shí)有效地傳遞給各級管理者和員工，考核指標(biāo)和實(shí)際的工作目標(biāo)分離，出現(xiàn)“高分低效”的現(xiàn)象，考核結(jié)果不公正，將會影響員工的士氣。 五、 薪酬 激勵(lì) 科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)首先可以吸引外部人才的加盟，這對于鼎視通這樣高速發(fā)展的企業(yè)具有非常重要的意義。其次，薪酬激勵(lì)體系是否科學(xué)合理還將影響現(xiàn)有員工工作是否足夠投入，能否充分發(fā)揮潛能。不合理的薪酬激勵(lì)體系還會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的離職。 鼎視通現(xiàn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題主要包括： ? 公司目前的非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進(jìn)； ? 現(xiàn)有股東對于建立長期激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識不一致，存在一些分歧； ? 現(xiàn)有股東和被激勵(lì)對象對于長期激勵(lì)機(jī)制存在明顯的分歧； ? 作為股東的管理者的薪酬偏低，不能體現(xiàn)其在公司的崗位價(jià)值； ? 公司對員工定薪的 依據(jù)不夠科學(xué)合理， 薪酬沒有拉開合理差距 ； ? 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，有些崗位 （ 如售前工程師 、綜合行政部）的基礎(chǔ)薪水較低，績效工資比例太高 ； ? 一些核心員工的薪酬很高，卻拒絕承擔(dān)企業(yè)未來面臨的風(fēng)險(xiǎn)； ? 一些核心員工的注重短期效益，不利于公司的長期發(fā)展； ? 忽視企業(yè)文化 作為精神激勵(lì) 的重要性，對企業(yè)文化在增強(qiáng)公司的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)合作意識，崇尚奉獻(xiàn)精神等方面能夠起到的作用認(rèn)識不足 。 長期激勵(lì)方面存在較多的分歧將會延緩長期激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，公司核心人員的潛能得不到充分發(fā)揮，也影響外部人才的引進(jìn)。薪酬體系不合理，將會降低員工工作積極性 ，降低員工的士氣。忽視非物質(zhì)激勵(lì)體系的建設(shè)，將導(dǎo)致人工成本的上升，員工對于公司價(jià)值認(rèn)同度得不到提升。 第三節(jié) 我們的 方案思路和 建議 任何企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都將會面臨各種問題，有些問題是重要的，有些問題是次要的，有些問題是緊迫的，有些問題是非緊迫的，有些問題是顯性的，有些問題是隱性的。管理者要對存在問題有客觀的認(rèn)識，有側(cè)重分步驟的來解決各種問題。 限于本次項(xiàng)目時(shí)間，我們將會對項(xiàng)目涉及到的完善法人治理結(jié)構(gòu)、建立核心人員長期激勵(lì)體系、建立和完善管理者和核心人員績效考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容設(shè)計(jì)具體的解決方案，對于其他 問題，我們也給出相應(yīng)的 改善 建議。 一、 核心問題的解決方案 思路 （一） 完善 法人治理結(jié)構(gòu) ? 通過培訓(xùn)和交流幫助股東正確理解法人治理結(jié)構(gòu)，幫助股東和管理者提高對完善法人治理結(jié)構(gòu)必要性和緊迫性的認(rèn)識 。 ? 幫助公司設(shè)立董事會，作為公司的決策機(jī)構(gòu)，從組織上區(qū)分把股東、決策層和經(jīng)營層區(qū)分開來 。 ? 制定 《股東會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《 總 經(jīng)理 工作細(xì)則 》 ，規(guī)范股東會、董事會和經(jīng)理層 的運(yùn)行規(guī)則 。 （二） 建立核心人員長期激勵(lì)體系 ? 通過溝通，統(tǒng)一現(xiàn)有股東對于建立長期激勵(lì)方案的認(rèn)識，消除現(xiàn)有股東之間的分歧 。 ? 通過溝通，了解本次激勵(lì)對象的潛在激勵(lì)需 求，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的長期激勵(lì)方案，消除股東和被激勵(lì)對象之間的分歧 。 ? 建立多層次的長期激勵(lì)體系，根據(jù)不同的激勵(lì)對象實(shí)施不同的激勵(lì)方式 。 （三） 建立和完善管理者和核心人員績效考核和薪酬體系 ? 建立多層次的績效管理體系，包括董事、高管人員（總經(jīng)理和副總經(jīng)理以及其他經(jīng)理辦公會成員）和核心人員都納入績效管理范圍； ? 擺脫股東角色的影響 ， 調(diào)整 高管人員和核心人員薪酬，使高管 人員 和核心人員 的薪酬體現(xiàn)市場價(jià)值。 二、 其他問題的改善建議 （一） 新產(chǎn)品開發(fā) ? 結(jié)合公司未來發(fā)展趨勢，制定新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃； ? 適度補(bǔ)充研發(fā)人員； ? 完善 技術(shù)研發(fā)管理制度， 加強(qiáng)研發(fā) 過程管理和考核， 提高研發(fā)管理水平，提高研發(fā)人員的利用率； ? 通過建立和完善部門溝通制度，加強(qiáng)研發(fā)人員和市場銷售人員的交流，提高研發(fā)人員的市場意識； ? 完善 研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制， 營造危機(jī)氛圍，使研發(fā)人員有危機(jī)感和使命感。 （二） 市場營銷 ? 根據(jù)公司未來產(chǎn)品發(fā)展方向，從公司戰(zhàn)略高度調(diào)整 和規(guī)劃 現(xiàn)有銷售渠道策略，使現(xiàn)有單一的產(chǎn)品銷售渠道逐步轉(zhuǎn)變成為未來的系統(tǒng)銷售渠道； ? 加大市場開發(fā)的投入，加大公司品牌運(yùn)作力度 ，加快售后服務(wù)體系的建設(shè)，將目前公司的產(chǎn)品 優(yōu)勢逐步轉(zhuǎn)移到品牌領(lǐng)先優(yōu)勢上來 ； ? 完善面向市場的業(yè)務(wù)流程； ? 銷售管理應(yīng)該逐步改變單 純銷售提成的做法，引導(dǎo)銷售人員注重客戶關(guān)系管理，注重公司的長期利益。 （三） 績效考核 ? 調(diào)整各職位的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，把公司整體考核、部門考核和個(gè)人考核指標(biāo)緊密結(jié)合起來； 完善考核指標(biāo)的量化辦法； ? ? 加強(qiáng)績效考核過程的溝通； ? 強(qiáng)化考核結(jié)果在個(gè)人發(fā)展上的運(yùn)用。 （四） 薪酬激勵(lì) ? 根據(jù)不同崗位的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，改變現(xiàn)在一刀切的做法； ? 通過 職位分析、 崗位評估、能力測評 等措施 ，建立按 崗位價(jià)值和員工能力為基礎(chǔ) 的薪酬 等級 體系。 ? 逐步建設(shè)公司企業(yè)文化，通過企業(yè)文化增強(qiáng)公司的凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)合作意 識，崇尚奉獻(xiàn)精神，樹立共同的價(jià)值觀、利益觀、創(chuàng)造觀。