【導(dǎo)讀】第1頁共12頁 羄膈芇薈膆羈蚆薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀蚄袂芃薈蚃羅肆蒄螞肇芁莀蟻袇肄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁莈蕆蚈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿薈螅螈薄螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螂襖肈薀螁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈節(jié)羋袈袁肅蚇袇肅芀薃袆膅膃葿袆裊荿蒞蒂羇膁芁蒁肀莇蕿薀蝿膀蒅薀袂蒞莁蕿羄膈芇薈膆羈蚆薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀蚄袂芃薈蚃羅肆蒄螞肇芁莀蟻袇肄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁莈蕆蚈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿薈螅螈薄螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螂襖肈薀螁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈節(jié)羋袈袁肅蚇袇肅芀薃袆膅膃葿袆裊荿蒞蒂羇膁芁蒁肀莇蕿薀蝿膀蒅薀袂蒞莁蕿羄膈芇薈膆羈蚆薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肁芅莄薄螀肇芀蚄袂芃薈蚃羅肆蒄螞肇芁莀蟻袇肄莆蝕罿荿節(jié)蠆肁膂薁蚈螁莈蕆蚈袃膁莃螇羆莆艿螆肈腿薈螅螈薄螄羀膇葿螃肂肀蒞螂螂芅芁螂襖肈薀螁羆芄蒆袀聿肇莂衿螈節(jié)羋袈袁肅蚇袇肅芀薃袆膅膃葿袆裊荿蒞蒂羇膁芁蒁肀莇蕿薀蝿膀蒅薀袂蒞莁蕿羄膈芇薈膆羈蚆薇袆芆

　　

【正文】 調(diào)整）對整個經(jīng)濟而言也許是利好，但對建筑業(yè)的影響卻可能是致命的。 從微觀層面看，政策性風(fēng)險主要顯現(xiàn)在以下幾個方面：一是由于地方政府的政策目標(biāo)與政策手段不對稱，導(dǎo)致企業(yè)面臨的政策風(fēng)險陡增。比如項目投資巨大，政府財力本來就不能承受，卻硬著頭皮上，到回購時卻拿不出錢來，以致帶來風(fēng)險；二是地方政府換屆，后屆政府不認前屆政府的政策，否定前屆政府決策的建設(shè)項目，結(jié)果導(dǎo)致 BT 項目無法繼續(xù)實施；三是地方政府缺少戰(zhàn)略決策能力，沒有遠期規(guī)劃，政府行為隨意，政出多門，近日一個點子 ，近日一個政策，后天一個口號，導(dǎo)致政策走勢飄忽不定、難以預(yù)期，帶給 BT 項目極大的風(fēng)險。 融資風(fēng)險。 BT 模式的一個重要環(huán)節(jié)，就是融資。在政府加大金融宏觀調(diào)控力度的當(dāng)下，項目融資成功與否是 BT 項目能否成功運作的關(guān)鍵所在。是否擁有足夠的融資能力，能夠在多大程度上將項目資金籌措到位，是建筑企業(yè)在 BT 項目上的關(guān)鍵性競爭力。 但是，在目前，中國融資結(jié)構(gòu)過于單一，企業(yè)難以通過在資本市場直接融資來解決巨額投資的資金，往往只能靠間接融資，即通過向商業(yè)銀行貸款，負債融資，來解決投資資金。然而， BT 項目投資動 輒幾億、十幾億、幾十億。在現(xiàn)代商業(yè)銀行的“嫌貧愛富”的潛規(guī)則下，一般建筑企業(yè)直接融資頗為困難，即便融資成功也存在巨額貸款還本付息的風(fēng)險。 一是項目開展后，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，國家實行宏觀調(diào)控和貸款限制，企業(yè)可能因此無法籌措項目所需的全部資金，由此造成資金不到位，最終影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。 二是企業(yè)負債融資，可能因項目效益低下，或者缺乏完善的財務(wù)管理體制和資金籌劃能力，負債率超過警戒線，回購資金到位催收乏力，到期無法還本付息，最終導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化，甚至面臨破產(chǎn)。 第 11 頁 共 12 頁 三是企業(yè) 經(jīng)營管理效率低下，決策管理信息系統(tǒng)不健全，投資理財能力較差，資金使用效率偏低，企業(yè)因此缺少信譽，限制了企業(yè)的融資能力，形成企業(yè)融資過程的潛在風(fēng)險。 風(fēng)險，無法回避。對之，建筑施工企業(yè)必須重視，并在謀劃、調(diào)研、承攬和組織施工過程中采取措施加以防范和化解。否則，一個方面的失誤，就可能引起無可挽回的嚴重后果。 風(fēng)險應(yīng)對的方略 針對 BT 模式存在的風(fēng)險，重慶巨能建設(shè)集團在實際操作中采取了以下措施。 理順法人治理結(jié)構(gòu)，強化現(xiàn)代企業(yè)管理。法人治理效率，是建筑集團內(nèi)部管控和抗風(fēng)險的保 障。巨能集團遵循“國有現(xiàn)代企業(yè)制度”的理念，把完善集團公司基本管理制度，提高法人治理效率，作為提高內(nèi)部管控能力和抗風(fēng)險能力的重中之重。 今年以來，根據(jù)出資人（重慶能源集團）批準(zhǔn)的公司章程，先后修改完善了董事會工作條例、總經(jīng)理工作條例，制定了集團高管事權(quán)劃分及執(zhí)行制度，借以規(guī)范集團公司相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，提高集團公司法人治理效率，改善總部戰(zhàn)略管理水平和管控能力。 事權(quán)劃分和執(zhí)行程序，包括了 8 個方面、 40 條規(guī)定，從戰(zhàn)略制定與控制、全面預(yù)算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結(jié)構(gòu)和組 織機構(gòu)調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策、年度員工培訓(xùn)計劃的事權(quán)和程序，都作了明確劃分和規(guī)定。我們期待，通過明確責(zé)權(quán)，提高公司治理效率和科學(xué)決策的水平，有效控制投資風(fēng)險，確保資產(chǎn)安全。 強化財務(wù)導(dǎo)向管控，提高企業(yè)理財水平。主要包括四個方面的舉措：一是兩級公司實行全面預(yù)算管理，以全面預(yù)算管理來延伸集團戰(zhàn)略管理，促進資源優(yōu)化配置；二是建立集團公司資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，提高資金使用效率，建立內(nèi)部融資平臺；三是通過實行子分公司財務(wù)主管委派、定期考核輪換制，委派人員的人事關(guān) 系和工資發(fā)放在總部，考核與子、分公司經(jīng)營績效掛鉤；四是銀行賬戶集中管理，盡量減少在外部銀行賬戶的資金沉淀；五是建立集團公司財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)靈敏、準(zhǔn)確、高效的信息溝通，避免信息失真，減少信息不對稱，借以強化財務(wù)風(fēng)險控制，提高企業(yè)理財水平和融資能力。 堅持三個管控結(jié)合，避免內(nèi)部控制虛化。為確保子、分公司擁有承擔(dān)資產(chǎn)保值增值責(zé)任的經(jīng)營自主權(quán)，提高集團公司與子、分公司戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同，我們的董事會確定對子、分公司施行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運營管控相結(jié)合的管控模式。 三種模式結(jié)合運用，區(qū)別子、分公司的 情況各有所側(cè)重：對獨立法人的子公司，相對放權(quán)，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控，但輔之以運營管控。即在一些事關(guān)整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標(biāo)，投融資數(shù)額較大的 BT 項目，集團公司內(nèi)部資質(zhì)的有效利用等等，實行必要的權(quán)力集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負面效應(yīng)，減少外部競爭阻力，有效地控制風(fēng)險。 對分公司，主要側(cè)重于運營管控，同時施行戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控。之所以對分公司要側(cè)重于運營管控，是因為分公司不具有獨立法人資格，不承擔(dān)民事責(zé)任，資產(chǎn)安全和經(jīng)營的盈虧責(zé)任，是由總公司承擔(dān)的，相對集權(quán)的管控，是履行資產(chǎn)責(zé)任的要求 。 根據(jù)董事會確定的思路，我們正在修訂子、分公司管理辦法。這個辦法包括 12 章、 45條，主要的特點是既有集權(quán)性規(guī)定，又有明確的授權(quán)，讓子、分公司明了應(yīng)該做什么，能做什么，可以怎樣做，做好做不好在利益上會受到怎樣的影響。希望通過這個辦法的實施，實現(xiàn)集約化經(jīng)營、資源整合，從整體上增強協(xié)同性，提高集團的外部競爭力和抗風(fēng)險能力。 注重外部環(huán)境研究，加強企業(yè)風(fēng)險防范。 BT 項目，在很大程度上可以說是政府轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的一種投資方式。 BT 項目合同簽訂后，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險肯定大于政府?；谶@個認識，我們巨能集團 把環(huán)境研究和政策研究，列為風(fēng)險防范的重點，設(shè)立了總法律顧問，成立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險監(jiān)控委員會，明確了風(fēng)險監(jiān)控的常設(shè)機構(gòu)，負責(zé)進行風(fēng)險研究和預(yù)警。 第 12 頁 共 12 頁 集團公司強調(diào)，項目開發(fā)堅持把質(zhì)量放在第一位，不再不計成本片面追求開發(fā)數(shù)量；開發(fā)堅持不把雞蛋放在一個籃子里，整個公司的項目結(jié)構(gòu)盡可能多元化， BT 占全部項目的比重一般控制在 40%以內(nèi)；選擇 BT 項目時必須深入調(diào)研，重點在項目投資額度、工程規(guī)模、建設(shè)難度、建設(shè)風(fēng)險，企業(yè)的融資能力、管理能力、實有資質(zhì)和施工能力是否可以承受；政府的誠信如何，業(yè)主是否具有足夠的回購 能力，能否提供回購承諾函及相應(yīng)擔(dān)保，如何通過合同規(guī)范雙方的行為，規(guī)避風(fēng)險；項目前期工作是否深入，設(shè)計方案是否穩(wěn)定，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)是否明確，項目結(jié)構(gòu)是否清晰，建設(shè)方是否具有較大的自主權(quán)和利潤空間，投資和施工聯(lián)合體的約定方式和內(nèi)容、施工隊伍最優(yōu)組合方案分析。 組建得力項目經(jīng)理部，又好又快實現(xiàn)全面履約。 BT 項目投融資數(shù)額巨大，項目交付時間越長，承擔(dān)的貸款本息的成本就越高；項目交付時間越長，也意味著環(huán)境、政策的變數(shù)越多，風(fēng)險越高，失敗的機會越大。企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，因此必須力求安全、優(yōu)質(zhì)、低耗、高效，以最短時間的最低 項目成本，實現(xiàn)高質(zhì)量的項目交付，確保全面履約，降低風(fēng)險。 我們因此決定， BT 項目由集團公司統(tǒng)一開發(fā)和組織；項目部的組建打破子、分公司既有的藩籬，在全集團范圍內(nèi)擇優(yōu)選人、統(tǒng)一調(diào)集隊伍和裝備；對 BT 項目的管理，實行子、分公司和集團公司雙重管控，子、分公司側(cè)重于施工工期、安全、質(zhì)量和成本的管理，集團公司側(cè)重于資金使用效益和投資回收的督促與監(jiān)管。集團公司強調(diào)，作為承擔(dān) BT 項目的子分公司必須進行項目全面管理，尤其要加強會計核算，注重三個方面的收益：來源于項目總投資的建設(shè)單位管理費；項目施工的正常施工利潤； BT 合同約定的、構(gòu)成 BT 合同總價的投資回報收益。為此，集團公司財務(wù)部加強了項目部財務(wù)人員培訓(xùn)，同時制定相應(yīng)核算規(guī)范，督促嚴格執(zhí)行。