信息整合失敗的數(shù)據(jù)之痛-資料下載頁
2025-08-22 09:48本頁面
【正文】 就好了”。 而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結果了。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持，因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整合項目的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務部門以往可能只遞送3張財務大表，而因為信息整合項目實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會對其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異，也導致了基層人員對項目的抵抗心理。 解決思路 ① 項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領導的配合。 A. 項目實施方利用企業(yè)高層對項目結果的強烈需求，在項目實施計劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達企業(yè)的合作對項目實施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關培訓。 B. 項目實施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實施，并對內(nèi)部項目組給與充分的授權。 C. 根據(jù)項目的具體內(nèi)容，由實施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標準，提交企業(yè)高層報批。以此保障實施項目組能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。 ② 建立由系統(tǒng)供應商、實施方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。項目相關方密切配合，充分了解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。進而，盡量在技術上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點。 四、總結 信息整合實施項目失敗緣于諸多問題，本文只是羅列一二供大家思考。而對于問題的理解也總是仁者見仁、智者見智，本文對問題的分析與建議只是根據(jù)自身經(jīng)驗所得的一家之言，目的是分享經(jīng)驗，希望能夠為大家提供一些借鑒。 最后，回望全篇，得到本文的要點圖表，為大家展示如下。
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