【正文】 今天我們生活在從工業(yè)時(shí)代向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遷移的過(guò)程中?？茖W(xué)時(shí)代從牛頓開(kāi)始算已經(jīng)有300多年，工業(yè)革命發(fā)端于18世紀(jì)60年代，至今已有200多年，工商管理也已有100多年的歷史，因此，工商管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。我們今天的管理完全籠罩在泰勒的科學(xué)管理的理論之下。但是，現(xiàn)在的我們有沒(méi)有可能已經(jīng)超越了工商管理文明呢? 任何一個(gè)文明都由三個(gè)要素所構(gòu)成，第一個(gè)要素是生存結(jié)構(gòu)，不同的時(shí)代有不同時(shí)代的生存結(jié)構(gòu)。在這樣的生存結(jié)構(gòu)下，你會(huì)形成自己的思維方式。第二個(gè)要素就是思維方式。第三個(gè)要素，一旦有了這樣的思維方式，如哥德?tīng)柕谝欢伤v，它一定會(huì)形成一個(gè)遮蔽效應(yīng)。這就是文明構(gòu)成的三要素。 古中國(guó)的生存結(jié)構(gòu) 1 黃土疏松，易于原始農(nóng)耕。 2 氣候檉異，旱災(zāi)、水災(zāi)頻繁。 3 黃河兇險(xiǎn)至極，水患無(wú)窮。 4 游牧民族與業(yè)文明的劇烈沖突。 5 可耕地僅占10%，人口繁殖能力極強(qiáng)，由此造成高度集約型農(nóng)耕狀態(tài)的生存緊張格局。6 地理隔絕，得不到異類文明的交流和借力。 我們先從農(nóng)業(yè)文明說(shuō)起。在農(nóng)業(yè)文明時(shí)代，中國(guó)毫無(wú)疑問(wèn)是全世界的中心。大概有兩三千年的時(shí)間，中國(guó)的的確確在全世界農(nóng)業(yè)文明里是領(lǐng)先的。為什么領(lǐng)先?我們從生存結(jié)構(gòu)講起。 古中國(guó)的生存結(jié)構(gòu)有很多特征，這決定了中國(guó)的文化必須關(guān)注人倫社會(huì)問(wèn)題?？鬃訉W(xué)說(shuō)的體系是以“血緣”關(guān)系建立起“君君、臣臣、父父、子子”的人文社會(huì)系統(tǒng)。它起源于并適應(yīng)于農(nóng)業(yè)文明，并能夠統(tǒng)治中國(guó)兩三千年，恰恰是因?yàn)榭鬃訉W(xué)說(shuō)關(guān)注的就是人倫社會(huì)。 各位想象一下，全世界除了孔子思想之外，有沒(méi)有任何一個(gè)學(xué)說(shuō)在任何一個(gè)地方能夠影響兩千年之久？這是一個(gè)奇跡！在兩千多年里，我們中國(guó)的GDP曾經(jīng)占了全世界GDP的三分之一，我們的人口曾經(jīng)占全世界人口的四分之一，在宋朝的時(shí)候，我們的技術(shù)發(fā)明甚至占全世界技術(shù)發(fā)明的70%，這是英國(guó)科學(xué)技術(shù)史專家李約瑟(Joseph Terence Montgomery Needham)說(shuō)的。 在農(nóng)業(yè)文明時(shí)代，以孔子為代表的儒家文化恰好適應(yīng)了農(nóng)業(yè)文明的生存結(jié)構(gòu)，使得中國(guó)在兩千多年的時(shí)間里屹立于全世界，所以那是一個(gè)文明的勝利。 但是恰恰由于儒家文化的強(qiáng)勢(shì)，它也帶來(lái)巨大的遮蔽盲區(qū)，使得中國(guó)無(wú)法從農(nóng)業(yè)文明中走出來(lái)，很難自發(fā)地進(jìn)入工商業(yè)文明。所以在1840年以后，當(dāng)儒家文化遇到西方的堅(jiān)船利炮時(shí)，我們瞬間失去了自信。與其說(shuō)我們輸給了堅(jiān)船利炮，不如說(shuō)是農(nóng)業(yè)文明輸給了工商業(yè)文明。 我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)我的老師，如果我們不跟西方碰撞，經(jīng)歷兩三百年的屈辱時(shí)期，中國(guó)能不能進(jìn)入工商業(yè)時(shí)代？他認(rèn)為不可能，即使可以，也會(huì)相當(dāng)漫長(zhǎng)，如果我們不跟西方碰撞，我們自己還會(huì)在農(nóng)業(yè)文明時(shí)代里面呢，這就是“遮蔽盲區(qū)”的可怕效應(yīng)。 互聯(lián)網(wǎng)文明 我們?cè)僬f(shuō)工商業(yè)文明。今天，全世界都認(rèn)為工業(yè)文明、科學(xué)、工商管理是最了不起的。 斯坦福大學(xué)的格雷戈里克拉克(Gregory Clark)教授說(shuō)過(guò)，人類歷史上其實(shí)只發(fā)生過(guò)一件事，就是1800年左右開(kāi)始的工業(yè)革命。為什么工業(yè)革命對(duì)人類如此之重要？ 史學(xué)界安格斯麥迪森(Angus Maddison)的研究表明：人均GDP在1800年之前的兩三千年里，幾乎沒(méi)有變化，永遠(yuǎn)在450美元到530美元之間o而工商業(yè)文明來(lái)臨以后，我們以1900年的美元計(jì)算，公元元年的時(shí)候，人均GDP為445美元，1820年為667美元，而到了2001年的時(shí)候，居然到了6049美元，也就是說(shuō)在100多年的時(shí)間里，GDP漲了10倍。 我們?cè)倬唧w一點(diǎn)來(lái)說(shuō)泰勒的科學(xué)管理。在泰勒的科學(xué)管理之后，僅僅因?yàn)檫@種管理方式（不是因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步），1890年到1958年，美國(guó)制造業(yè)每人每小時(shí)的產(chǎn)出提高了5倍。勒被謄為“H影響人類工業(yè)化進(jìn)程的人”。 所以工業(yè)命和工商管理對(duì)我們的影響、幫助太大了，它們都是了不起的事情。 但是，工商業(yè)時(shí)代的經(jīng)典管理是否也陷入了遮蔽盲區(qū)呢？所有來(lái)源于牛頓和勒的這套管理思想，在今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否依然是邏輯自洽的呢？這是我一定要質(zhì)問(wèn)的。10合理性遮蔽法則 工商管理在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有可能也陷入了一種遮蔽盲區(qū)。我寫(xiě)過(guò)一篇文章叫《合理性遮蔽法則》，“合理性”三個(gè)字非常重要，你所做的一切事情都是合理的，而恰恰是這些合理了很大的遮蔽。這就是合理性遮蔽法則。 那么，接下來(lái)我想用合理性遮蔽法則來(lái)論證，恰恰由于遵從了科學(xué)管理，導(dǎo)致我們陷入了窘境。如果我的推導(dǎo)正確，各位一定要提出疑問(wèn)：是不是我們過(guò)去所做的事情在今天的背景下已經(jīng)錯(cuò)了呢？ 正如1997年的時(shí)候，克里斯坦森提出了這個(gè)問(wèn)題——就算你把每件事情都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池。 工商時(shí)代，工商管理的窘境有很多核心內(nèi)容，我姑且只提兩條：第一，利潤(rùn)最大化；第二，科學(xué)管理。 公司最大的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，并且自泰勒以來(lái)我們一直在遵循科學(xué)管理。這兩條可能不是工商管理的全部，但它一定是工商 管理最重要 基石之一。 我們大家在任何地方學(xué)習(xí)，別人告訴我們?cè)趺礃樱覀兙兔礃?；我們做的時(shí)候，別人告訴 們?cè)趺醋?，我們就怎么這樣，我們就會(huì)不自覺(jué)地陷入到一種思維盲區(qū)里。今天我想呼吁一下：有可能你已經(jīng)陷入到了一種遮蔽盲區(qū)！ 利潤(rùn)最大化遮蔽盲區(qū) 聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù) 關(guān)注旗艦產(chǎn)品 優(yōu)質(zhì)客戶至上 客戶完全滿意 消費(fèi)需求調(diào)查 我們來(lái)先看利潤(rùn)最大化的五條遮蔽盲區(qū)，你可以看看這幾各中哪一條是錯(cuò)的？我們是否應(yīng)該聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)?我們是否應(yīng)該關(guān)注旗艦產(chǎn)品?我們是否應(yīng)該優(yōu)質(zhì)客戶至上？我們是否應(yīng)該有“客戶完全滿意”的口號(hào)？我們是否應(yīng)該有消費(fèi)需求調(diào)查？這一切是不是都是合理的？這些是不是都是我們認(rèn)為最正確的做法。那接下來(lái)我將論證，恰恰由于這些合理的東西導(dǎo)致我們陷入了窘境，走不出來(lái)。11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長(zhǎng)”是失敗的本源 我們來(lái)回顧一下14英寸硬盤(pán)之死。當(dāng)有了14英寸硬盤(pán)，為什么不能推出8英寸硬盤(pán)?因?yàn)?4寸硬盤(pán)制造公司受制于它們的客戶。14英寸硬盤(pán)的客戶是大型計(jì)算機(jī)制造商，比如說(shuō)IBM，其實(shí)8英寸的硬盤(pán)技術(shù)最早出現(xiàn)在14英寸硬盤(pán)制造商的公司里。然而，當(dāng)14英寸硬盤(pán)制造商去問(wèn)IBM，“需不需要8英寸硬盤(pán)？”IBM說(shuō)，“我不需要，我需要容量更大的東兩?！鼻∏∮捎?4寸硬盤(pán)公司尊重客戶，結(jié)果就沒(méi)做8寸硬盤(pán)。 下一個(gè)問(wèn)題，為什么大型計(jì)算機(jī)公司不需要8英寸硬盤(pán)？因?yàn)榇笮陀?jì)算機(jī)公司中沒(méi)有任何一家進(jìn)入到小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。你受制于你的客戶，你的客戶沒(méi)有進(jìn)入下一代，你也沒(méi)有進(jìn)入未來(lái)。 再追問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，大型計(jì)算機(jī)公司為什么沒(méi)有推出小型計(jì)算機(jī)呢?因?yàn)樗目蛻舨恍枰⌒陀?jì)算機(jī)。 我們?cè)俳又此?英寸硬盤(pán)制造公司，？同樣的道理，因?yàn)樗鼈兊目蛻羰切⌒蜋C(jī)公司，而小型機(jī)公司沒(méi)有一家進(jìn)入到臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)。那小型機(jī)為什么進(jìn)入不了臺(tái)式機(jī)？同樣，因?yàn)樗目蛻舨恍枰_(tái)式機(jī)。 所以，客戶當(dāng)然是我們最重要的資源，但是有時(shí)候，客戶也可能是我們最大的盲區(qū)。 詭異的價(jià)值網(wǎng)之謎，與客戶同生共死。14英寸硬盤(pán)制造商和它的客戶——大型計(jì)算機(jī)公司同生共死了；8英寸硬盤(pán)制造商和小型計(jì)算機(jī)公司同生共死了；5,25英寸硬盤(pán)制造商和臺(tái)式機(jī)公司同生共死；，還沒(méi)共死；……顧客完全滿意，有時(shí)候真是個(gè)大陷阱。 驚悚的商業(yè)故事：米缸里的老鼠 這是個(gè)驚悚的商業(yè)故事。米缸里面有米，滿滿的米，有一只老鼠每天餓了就跳進(jìn)米缸去偷米，吃飽了就去玩樂(lè)，去談戀愛(ài)，日子過(guò)得非常舒服。突然有一天，它跳進(jìn)去吃了一口米后發(fā)現(xiàn)跳不出來(lái)了，陷得太深了。跳不出來(lái)了也沒(méi)關(guān)系，米缸里還有很多米呀，繼續(xù)吃，最后有一天，老鼠絕望地發(fā)現(xiàn)，米缸里邊一粒米也沒(méi)了，而它也出不去了。 如果你的公司有30%的業(yè)務(wù)依賴某一個(gè)客戶的話，你可能就是米缸里的老鼠。2B的業(yè)務(wù)的危險(xiǎn)之處就在此。如果你的業(yè)務(wù)更多依賴工商時(shí)代的紅利，在今天，你可能就是米缸里的老鼠。 這是一個(gè)多可怕的驚悚的商業(yè)故事?。? 有記者曾問(wèn)萬(wàn)科的總經(jīng)理郁亮一個(gè)問(wèn)題：萬(wàn)科的死亡風(fēng)險(xiǎn)是什么？郁亮回答說(shuō)是路徑依賴。當(dāng)我們不能突破自己時(shí)，萬(wàn)科才能死亡。當(dāng)我們突破自己的時(shí)候，我們一定會(huì)活下去，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代就是這樣。 路徑依賴，這句話多么有哲學(xué)味道。 我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最大的痛點(diǎn)是，你做了五六年之后，你對(duì)所做的事情習(xí)以為然，英文叫Take it for granted。當(dāng)你習(xí)以為然的時(shí)候，你就有了思維盲區(qū)，或者他說(shuō)的路徑依賴。我創(chuàng)辦了創(chuàng)業(yè)營(yíng)，針對(duì)的最大痛點(diǎn)，就是如何消除創(chuàng)業(yè)者的思維盲區(qū)。 兩個(gè)規(guī)律性的現(xiàn)象： （1）你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，取決于你的核心客戶 （2）在慣常商業(yè)規(guī)則下，你絕難從價(jià)值網(wǎng)中逃避 所以，有兩個(gè)規(guī)律性的現(xiàn)象：第一，你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，你以為是你自己選擇的，其實(shí)是由你的主要客戶決定的。你以為是公司的CEO在做決策，其實(shí)CEO只不過(guò)扮演一個(gè)象征性，的角色，做決策的是你所在的價(jià)值網(wǎng)。第二，在慣常的商業(yè)規(guī)則之下，你絕難從你原來(lái)的價(jià)值網(wǎng)中逃出去。 在小說(shuō)《三體》里，當(dāng)?shù)厍蛞獨(dú)绲臅r(shí)候，人們要從地球逃逸出去。大家造了很多很多的飛船。結(jié)果呢?只有一艘飛船逃逸出去，因?yàn)檫@艘飛船的速度是光速。換句話說(shuō)，你只有達(dá)到光速，才有可能從地球逃逸出去。 當(dāng)你從一個(gè)所屬的價(jià)值網(wǎng)向另外一個(gè)價(jià)值網(wǎng)遷移時(shí)，你以為是移民，而我用的詞是“逃逸”——只有達(dá)到光速才能逃逸出去。想想看，這是一件多么困難的事。 企業(yè)是關(guān)于什么的游戲？ 繼續(xù)探討一下，為什么客戶的吸引力如此之大？因?yàn)槔麧?rùn)！ 企業(yè)歸根到底是關(guān)于什么的游戲？是關(guān)于收入和利潤(rùn)的游戲。繼續(xù)追問(wèn)：是關(guān)于收入和利潤(rùn)的游戲嗎？事實(shí)上，企業(yè)不是關(guān)于收入和利潤(rùn)的游戲，而是關(guān)于收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的游戲。 各位如果有在上市公司工作的，應(yīng)該能充分理解我在說(shuō)什么，如果你的公司正在融資，你也能充分理解我在說(shuō)什么。上市公司是一個(gè)增長(zhǎng)的游戲，可是只有10%的企業(yè)才能維持長(zhǎng)期增長(zhǎng)。而且人們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)一旦達(dá)到了失速點(diǎn)——增長(zhǎng)的極限，增長(zhǎng)到不能增長(zhǎng)的時(shí)候，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長(zhǎng)引擎。 我們最后發(fā)現(xiàn)，“增長(zhǎng)”這兩個(gè)字才是罪惡的本源。任何一個(gè)人做了上市公司的CEO或者總裁后，唯一的任務(wù)，就是讓公司有增長(zhǎng)，而在增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)之下，理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入到規(guī)模小＼需求不明確，而且利潤(rùn)更低的低端市場(chǎng)。這就是窘境，大公司無(wú)法進(jìn)入小型市場(chǎng)。 為什么?我們舉個(gè)例子。一個(gè)年收入4000萬(wàn)美元的企業(yè)，只要增加800萬(wàn)美元的收入，就能夠?qū)崿F(xiàn)20%的增長(zhǎng)。但一個(gè)年收入40億美元的企業(yè)，必須增加8億美元的收入才能獲得20%的增長(zhǎng)。 假如你是那個(gè)年收入40億美元企業(yè)的CEO，有一個(gè)新的機(jī)會(huì)是800萬(wàn)美元的收入，你會(huì)關(guān)注嗎？就算獲得了這800萬(wàn)美元，對(duì)你有用嗎？ 所以，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時(shí)，它們也基本喪失了進(jìn)入小型新興市場(chǎng)的能力。 電動(dòng)汽車：為什么是Tesla而不是通用? 大公司另外一個(gè)窘境是，當(dāng)破壞性創(chuàng)新剛剛出來(lái)的時(shí)候，它們?nèi)际切C(jī)會(huì)，并慢慢成長(zhǎng)，然后它們會(huì)突然之間變大，小的時(shí)候你抓不住，突然有一天指數(shù)級(jí)加速，你再也追趕不上了。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)間是最大的魔術(shù)師。你以為你跟著別人就行了，但在互聯(lián)網(wǎng)里邊，一日別人先進(jìn)去，后邊你將很難追趕。 以電動(dòng)汽車為例，在2013年前5個(gè)月，大型汽車公司共銷售32700輛電動(dòng)汽車，所占市場(chǎng)份額不足2%。對(duì)于大型汽車公司而言，這類產(chǎn)品根本是無(wú)足輕重的。因此，即便大型汽車公司看到特斯拉的MODEL s擠壓了自己的訂單，它們也對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不屑一顧。因?yàn)榫退阃ㄓ玫腃EO拼命來(lái)做電動(dòng)汽車，這么一點(diǎn)數(shù)字，也解決不了增長(zhǎng)問(wèn)題。 前段時(shí)間有一個(gè)新聞，特斯拉將把它的專利全部公開(kāi)。當(dāng)人問(wèn)埃隆馬斯克為什么要這么做時(shí)，他說(shuō)：“我們?cè)?jīng)擔(dān)心大型汽車制造商會(huì)復(fù)制我們的技術(shù)，用其展開(kāi)大規(guī)模生產(chǎn)銷售，最終壓倒特斯拉，這種想法簡(jiǎn)直大錯(cuò)特錯(cuò)?，F(xiàn)實(shí)恰恰相反：在大型汽車公司中，電動(dòng)汽車項(xiàng)目比重很小甚至沒(méi)有。電動(dòng)汽車在所有大型汽車總銷售額中所占的比例平均不到1%?！? 利潤(rùn)最大化的邏輯 利潤(rùn)最大化的邏輯，有三個(gè)方面： 第一，以收入為目標(biāo)。想想看，哪個(gè)公司最主要的KPI指標(biāo)不是收入？ 第二，以銷售為主力。公司最有發(fā)言權(quán)的部門(mén)是不是銷售部?為什么?銷售部扛KPI。誰(shuí)扛KPI，誰(shuí)就有發(fā)言權(quán)。 第三，以客戶為中心。收入和銷售從哪里來(lái)？客戶，所以以客戶為中心，一切圍著客戶轉(zhuǎn)。 12 華為深陷“創(chuàng)新者的窘境” 我們?cè)僬f(shuō)一下華為的案例。今年年初我和董梁一起寫(xiě)了一篇文章，叫《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺(jué)》，這篇文章遭到特別大的爭(zhēng)議，很多人批評(píng)我，但是也有很多企業(yè)家看了這篇文章之后拍案叫絕，幾個(gè)人當(dāng)場(chǎng)電話問(wèn)我。 我們來(lái)簡(jiǎn)單回憶一下，我為什么這么講？ 根據(jù)華為2013年的年報(bào)顯示，華為的主營(yíng)收入叫“運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)”，占總收入的70%，企業(yè)業(yè)務(wù)占6%，消費(fèi)者業(yè)務(wù)占24%，這是華為的三大事業(yè)部。華為最主營(yíng)的業(yè)務(wù)還是給運(yùn)營(yíng)商提供設(shè)備，如中國(guó)移動(dòng)等。任正非在年報(bào)里說(shuō)，“我們要數(shù)十年地堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們巨輪拖出主航道。我們只允許在主航道上發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司力量，要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊創(chuàng)新，那是我們的葬歌?！? 我們?cè)俜治鲆幌氯A為的業(yè)務(wù)情況。整體來(lái)看，從2011年到2013年，%，%，2013年比2012增長(zhǎng)8%。而華為的主營(yíng)業(yè)務(wù)——運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，2011年增長(zhǎng)3%，%，2013年增長(zhǎng)5%。2013年增長(zhǎng)5%意味著比中國(guó)GDP的增長(zhǎng)速度還低。言外之意，把錢(qián)投給華為做運(yùn)營(yíng)商設(shè)備，不如把錢(qián)存在一個(gè)跟GDP同等增速的基金。華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)（手機(jī)業(yè)務(wù)）是增長(zhǎng)非常迅猛的，最后產(chǎn)年達(dá)到17%，換句話說(shuō)，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)已然成為一個(gè)新興業(yè)務(wù)，但是重視不夠。 2013年華為登頂運(yùn)營(yíng)商設(shè)備的冠軍，超過(guò)了愛(ài)立信、諾基亞、阿爾卡特和中興。在前六大運(yùn)營(yíng)商設(shè)備廠商里，有四家是虧損的，愛(ài)立信剛剛扭虧為盈，只有華為一家是盈利的。 我們?cè)倏纯催@個(gè)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)過(guò)去10年，每年的總銷