【正文】 IT還是業(yè)務(wù)部門，其實(shí)很簡(jiǎn)單，能者居之。陳亮自己的體會(huì)是，大的IT項(xiàng)目(ERP、CRM、SCM、PLM…)是培養(yǎng)“流程專家”的好途徑，從這點(diǎn)上看，IT部門的人才有機(jī)會(huì)通曉所有流程?！　‰S著IT應(yīng)用的深入和所發(fā)揮作用的逐步顯現(xiàn)，IT部門自己希望能梳理企業(yè)的跨部門流程，提高效率，但是一涉及具體運(yùn)作，每個(gè)部門的框框都不愿意讓步，結(jié)果就是IT部門無法梳理。在研祥智能科技股份有限公司IT副總監(jiān)蘇全安看來，最核心的問題是責(zé)任的落實(shí)問題，而且要有負(fù)責(zé)人可以管到這些部門。另外，他認(rèn)為還有方向問題，應(yīng)該弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客戶還是老板。　　南方航空信息中心副總黃文強(qiáng)認(rèn)為IT部必須做到梳理流程、提高效率，甚至改變業(yè)務(wù)流程?！　∷e例說，在航空界中，電子客票就是IT改變業(yè)務(wù)流程的一個(gè)成功案例。過去乘機(jī)必須手持機(jī)票，現(xiàn)在不用帶著機(jī)票了，甚至只需要手機(jī)二維碼或身份證就可以登機(jī)了(南方航空在廣州支持了手機(jī)二維碼登機(jī)，武漢支持了二維碼與身份證登機(jī))??這就是IT改變業(yè)務(wù)流程?！　∵@項(xiàng)改變，自1994年美國一個(gè)小航空公司開始試行電子客票，到2007年共用了13年的時(shí)間才實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)自2000年從南航開始，到2007年底也有8年時(shí)間。經(jīng)過了IT人的不懈努力和推動(dòng)，終于成為2004年國際航協(xié)的一項(xiàng)決議，世界各成員航空公司才逐步統(tǒng)一到國際航協(xié)標(biāo)準(zhǔn)上，最終成功改變了整個(gè)世界航空營銷與服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。而下一步，就是實(shí)現(xiàn)二維碼、身份證便捷登機(jī)(快速登機(jī))及電子貨運(yùn)?！　↑S文強(qiáng)的觀點(diǎn)是：改變業(yè)務(wù)流程需要IT，IT必須做先行者，隨后獲得業(yè)界或公司一把手的支持，業(yè)務(wù)流程與IT配合，才能成功。法國航空公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，都有一名IT協(xié)調(diào)員與人力資源部協(xié)調(diào)員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統(tǒng)改變流程的地方，由IT與人力資源協(xié)調(diào)員出面，梳理業(yè)務(wù)流程。集成產(chǎn)品開發(fā)掃盲 集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡(jiǎn)稱PACE——Product And Cycletime Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于： 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短； 產(chǎn)品成本降低； 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高； 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高； 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。一、IPD的特點(diǎn)我認(rèn)為IPD的模式本質(zhì)特點(diǎn)是縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)),團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測(cè)試、中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))、用服、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的審核、評(píng)估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個(gè)代表否決都不能通過。每個(gè)核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)展組，比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項(xiàng)目經(jīng)理。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項(xiàng)目經(jīng)理。這里說的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動(dòng)上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。IPD是對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)效益負(fù)責(zé)而不是只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。也就是說，如果某個(gè)產(chǎn)品的最終的效益不好，整個(gè)產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任(獎(jiǎng)金自然低了很多)。一個(gè)IPD實(shí)際上就是一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的公司，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有成本核算（華為用了相當(dāng)長的時(shí)間和精力，建立起一套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個(gè)產(chǎn)品線，我們比較熟知的IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個(gè)產(chǎn)品線。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì)），他們是由總監(jiān)級(jí)(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等)的監(jiān)控和評(píng)估，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個(gè)重要特點(diǎn)就是縱橫制管理，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴(kuò)展組成員）都是處在產(chǎn)品線以及部門領(lǐng)導(dǎo)的縱橫交匯點(diǎn)上。理想模式下，各個(gè)部門是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線成員的活動(dòng)是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。b) 基于市場(chǎng)的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。e) 重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common BuilDIng Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。f) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，IPD框架如下圖所示。下面分別介紹IPD框架中的幾個(gè)方面。三、市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理從客戶、投資、市場(chǎng)等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位的工具——$APPEALS進(jìn)行需求分析。 $APPEALS從八個(gè)方面衡量客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A可獲得性（AvAIlaBIlity）；P包裝（Packaging）；P性能（PerfORMance）；E易用性（EASy to use）；A保證程度（AssurancES）；L生命周期成本（Life cycle of coST）；S社會(huì)接受程度（Social acceptance）。投資組合分析IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對(duì)策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運(yùn)營效率，是一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計(jì)劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對(duì)策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)成長率的關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計(jì)劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無謂投入。衡量指標(biāo)投資分析和評(píng)審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo)，包括對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績(jī)效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。四、流程重整IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過項(xiàng)目管理和管道管理來保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)?？绮块T團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場(chǎng)的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，可以是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)。這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。下面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：a) 在概念階段初期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)的思想有價(jià)值，他們將組建并任命PDT成員。b) PDT了解未來市場(chǎng)、收集信息、制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括市場(chǎng)分析、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。c) 業(yè)務(wù)計(jì)劃完成之后，進(jìn)行概念決策評(píng)審。IPMT審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。d) 在計(jì)劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。e) 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審。如果評(píng)審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動(dòng)所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。 一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動(dòng)的時(shí)間，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過程。五、產(chǎn)品重整IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）。異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。 通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（Common Building Blocks,