【正文】 可以使用表揚(yáng)等積極反饋手段,對他以往工作表示認(rèn)可,再展望改進(jìn)之后的工作。(4)商討改變在這一環(huán)節(jié),應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此,在以后的作中他才會(huì)有意愿去執(zhí)行自已承諾的改變。此外,一個(gè)優(yōu)秀的管理者在結(jié)說話之后,會(huì)把談話的成就感歸功于員工,而非自己。一般的負(fù)面反饋在這個(gè)環(huán)節(jié)就可以結(jié)束,如果涉及團(tuán)隊(duì)整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個(gè)步驟。所謂行動(dòng),是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。只有把目標(biāo)落實(shí)到具體行動(dòng)上,目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論落實(shí)在具體行動(dòng)上,談話內(nèi)容才能落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動(dòng)經(jīng)驗(yàn),為新計(jì)劃的推出做好鋪墊。一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動(dòng)方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動(dòng)方案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督方案的實(shí)施過程,就目前的工作給出合理的意見。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在團(tuán)隊(duì)談話中,我們很難同時(shí)用到學(xué)習(xí)過的諸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我們已經(jīng)開始在工作中用到這些工具,比如開始擴(kuò)大自己的公開象限、注意傾聽等,就應(yīng)該得到贊美。只有不斷給予正面反饋,才能更快掌握管理技巧,以后才會(huì)越做越好。第九章 有效利用時(shí)間，拒絕無效努力把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上 作為團(tuán)隊(duì)管理者,我們需要跳出“瞎忙”的怪圈,我們的時(shí)間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上,“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題,將自己從“瞎忙”中拯救出來。這樣才能站在更高的地方,發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇,指揮企業(yè)前進(jìn)的方向。只有從具體工作中脫離出來,讓員工承擔(dān)他應(yīng)承擔(dān)的那部分責(zé)任,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才能算是真正成功了。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的作用歸納起來就是六個(gè)字:找準(zhǔn)關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。管理工作很多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。很多工作都是屬于理事的范疇，我們經(jīng)常忽略管人這個(gè)部分，其實(shí)這是管理工作中的重要內(nèi)容。我們需要用到標(biāo)準(zhǔn)化的工具。我們可以利用一些類似目程表的小工具,記錄下某個(gè)時(shí)間段要去做的事。比如,晚上7點(diǎn)到9點(diǎn)要開會(huì),下午4點(diǎn)到6點(diǎn)要準(zhǔn)備會(huì)議資料,等等。到了這兩個(gè)時(shí)間段,管理者就放下手頭其他事情,專注處理好這兩件事,除了兩個(gè)時(shí)間段之外,不再多花時(shí)間。如此一來,便會(huì)有效提升效率。這種辦法是美國非常流行的一種高效工作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事,然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行,大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。待辦事宜的存在形式可以是實(shí)物性質(zhì)的文件夾、資料夾和紙張等,也可以是以數(shù)字形式存在的目程表。這一步的關(guān)鍵在于,將所有未來可能面臨的任務(wù)全部記錄下來。將進(jìn)入“待辦事宜”的事項(xiàng)進(jìn)行分類處理,定時(shí)清空。一般來講, 類型分為“可以立即完成”與“不可立即完成”兩類。對于可以立即完成的事項(xiàng)立即處理,清空任務(wù)。對于不能立即完成的事項(xiàng)則進(jìn)入下一步組織環(huán)節(jié)。對些參考資料類的信息,可以對其進(jìn)行標(biāo)記后分類存放組織是GTD中最核心的規(guī)劃步驟,需要管理者綜合考慮各方面因素,制訂出相應(yīng)的計(jì)劃。行動(dòng)的組織可以分為行動(dòng)清單、等待清單和未來清單三部分。①行動(dòng)清單,是指下一步具體的行動(dòng)。如果下一步包含多個(gè)步驟,則需要細(xì)化成更為具體的工作,比如地點(diǎn)和時(shí)間等。這樣管理者就會(huì)了解應(yīng)該做的工作。②等待清單,是指委派別人去做的工作③未來清單,是指延遲處理未設(shè)置具體完成時(shí)間的計(jì)劃?；仡櫴侵该恐芏歼M(jìn)行清單回顧、檢查和更新的步驟,確保GTD系統(tǒng)的正常運(yùn)作,并保證下周計(jì)劃正常進(jìn)行。按照清單開始行動(dòng)。GTD的做法實(shí)際上是通過工具來防止“瞎忙”情況的出現(xiàn)。由于事先安排好了每段時(shí)間的任務(wù)并設(shè)置提醒，我們不會(huì)錯(cuò)過任何事情，也不會(huì)因?yàn)閾?dān)心沒有時(shí)間做一件事而影響其他事情的正常推進(jìn)。告別氣氛沉悶，效率低下的會(huì)議相信大多數(shù)管理者都會(huì)遇到會(huì)議氣氛沉悶、效率低下的問題。究其根源,其實(shí)是管理者并沒有注重或者充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的創(chuàng)意思維,也沒有充分鼓勵(lì)他表達(dá)自己的想法。要想解決這個(gè)問題,頭腦風(fēng)暴是比較推崇的方式,也是比較有效的方式。人類思維有其自身固有的局限,很難人為克服,而頭腦風(fēng)暴恰能對此進(jìn)行彌補(bǔ)。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議應(yīng)該遵守的原則1對于意見不批評,不深入討論如果每個(gè)人的意見都可以在一種平和的氣氛中表達(dá),并得到團(tuán)隊(duì)其他成員的尊重和贊許,那么其他與會(huì)者也會(huì)樂于參與其中,貢獻(xiàn)自己的智慧和創(chuàng)意。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時(shí),應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法,尊重所有成員的意見。很多表面看起來會(huì)被嗤之以鼻的想法,只要留給大家足夠的時(shí)間去陳述會(huì)發(fā)現(xiàn)這些意見中的價(jià)值和意義。當(dāng)有人在頭腦風(fēng)暴中提出某個(gè)具體想法時(shí),可能會(huì)有其他人也表太說這種方法之前嘗試過,但因?yàn)槟撤N原因收效甚微,這個(gè)建議一定不可行。即便其他人確實(shí)嘗試過該想法,結(jié)果也確實(shí)不太成功,也非常不提倡當(dāng)場否定的做法。當(dāng)場否定其他人的意見,對會(huì)議氛圍的破壞力顯而易見,頭腦風(fēng)暴就起不到應(yīng)有的作用。頭腦風(fēng)暴最核心的部分是讓團(tuán)隊(duì)各成員都能從中獲得參與感,以便收集更多更好的想法,任何阻礙參與感的行為都不值得提倡。頭腦風(fēng)暴的流程梳理。第一,要明確本次會(huì)議討論的具體問題,問題越具體越詳細(xì)越好。第二,先不要急著發(fā)言,每個(gè)人針對這個(gè)具體問題,先構(gòu)思,先想一下,把自己的想法記下來。這個(gè)記錄的過程給了與會(huì)者獨(dú)立思考的時(shí)間,有益于形成真正獨(dú)特的思考。第三,各自陳述。將自己的觀點(diǎn)陳述出來,其他人只能表示定否定意見暫時(shí)保留。在別人陳述的過程中,其他人有時(shí)間繼續(xù)完善自己的方案。這樣呈現(xiàn)出的解決方案數(shù)量最多。這樣才算是一次成功的頭腦風(fēng)暴。而管理者需要做的,便是維護(hù)好會(huì)場秩序,讓每個(gè)與會(huì)者都有參與的機(jī)會(huì)。需要注意的是,進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的人數(shù)不宜太多,一般不超過15個(gè)人。此外,最好請一個(gè)局外人參與進(jìn)來,這樣往往會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來更加新鮮的視角和方案。如何正確又高效地做決策搜集到足夠多的解決方案是頭腦風(fēng)暴的第一步,接下來就到了會(huì)議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會(huì)議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié),團(tuán)隊(duì)成員通常分為兩類:一類人同意,另一類人反對。這兩類人都沒有絕對的對與錯(cuò),他們都是團(tuán)隊(duì)中不可忽視的人才,意見都有其價(jià)值。但是如果任由雙方一直爭執(zhí)下去,團(tuán)隊(duì)工作就無法正常進(jìn)行。管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用相應(yīng)的工具獲得最后的結(jié)果,這個(gè)工具就是“六頂思考帽”。白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽,需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實(shí)。當(dāng)與會(huì)成員都戴上白色思考帽時(shí),大家需要冷靜地分析實(shí)際情況,正確評估事情的可行性。大家只說事實(shí)的時(shí)候,是用不著吵架的,這樣數(shù)據(jù)收集的部分很快就會(huì)完成。綠色代表茵茵芳草,象征勃勃生機(jī)。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。當(dāng)與會(huì)成員都戴上綠色思專帽時(shí),需要用跳躍性的創(chuàng)意思維進(jìn)行思考,為可能的風(fēng)險(xiǎn)因子和困難情況想出一些新的點(diǎn)子。黃色代表價(jià)值與肯定。黃色思考帽需要人們從正面考慮問題,表達(dá)樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點(diǎn)當(dāng)與會(huì)成員都戴上黃色思考帽時(shí),應(yīng)該用樂觀積極性思維方式說出項(xiàng)目的好處。管理者一定要讓每個(gè)參與的成員都說出這件事的好處,特別是持反對意見的人。這種做法,有助于管理者廣泛搜集關(guān)于事件好處的信息。這樣做還有個(gè)好處，萬一事情被批準(zhǔn)可以施行了,原本不看好項(xiàng)目的人也會(huì)覺得自己跟大家一樣,看到了這個(gè)項(xiàng)目的好處。因?yàn)榧词箯?qiáng)烈反對,他也在贊成者的角度參與過。這種參與感是很有價(jià)值的。黑色思考帽要求人們運(yùn)用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法,合乎邏輯地進(jìn)行批判,盡情發(fā)表負(fù)面意見,找出邏輯上的錯(cuò)誤。當(dāng)與會(huì)成員都戴上黑色思考帽時(shí),則應(yīng)考慮在項(xiàng)目的各個(gè)細(xì)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素,以及可能會(huì)遭遇的損失。紅色是情感的色彩。紅色思考帽意味著人們可以表現(xiàn)自己的情緒,還可以表達(dá)直覺、感受、預(yù)感等當(dāng)與會(huì)成員都戴上紅色思考帽時(shí),需要說出自己的直覺判斷—這件事是否可行,不必闡述原因。藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。它負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序,規(guī)劃和管理整個(gè)思考過程,并負(fù)責(zé)做出相應(yīng)結(jié)論。換句話說,在會(huì)議管理中,藍(lán)色思考帽代表著指揮官和管理者,所有成員員都必須聽從他的指揮。以上六頂思考帽循環(huán)往復(fù),團(tuán)隊(duì)就可以對這個(gè)項(xiàng)目將要帶來的收獲、利益以及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和困難有足夠的認(rèn)識(shí),也會(huì)為這些因難想出很多有創(chuàng)意的辦法,這是一種非常有效的決策方式。團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí),大多數(shù)決策都可以通過“六頂思維帽”得出。采用這種方式可以有效縮短決策的時(shí)間、提高決策效率。這種思維方式對于會(huì)議質(zhì)量的影響具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。1. 達(dá)成共識(shí)與會(huì)成員充分考慮了所有的問題,最終獲得的決策是大家都認(rèn)可的結(jié)果。2. 決策質(zhì)量高與會(huì)成員共同參與決策,有效地避免了思維盲區(qū)和惰性的影響。3. 會(huì)議氣氛融洽與會(huì)成員按照帽子順序做出相應(yīng)選擇,只有互相體會(huì),沒有針鋒相對,對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)十分有利。4. 執(zhí)行有效由于這種過程讓與會(huì)成員充分認(rèn)識(shí)到了決策的方方面面,員工的執(zhí)行意愿非常強(qiáng)烈。在很多團(tuán)隊(duì)會(huì)議中,團(tuán)隊(duì)成員被迫接受管理者既定的思維模式限制了個(gè)人的思維和團(tuán)隊(duì)的整體配合度,不能有效解決問題。而在運(yùn)用“六頂思考帽”決策模式后,團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某種單一思維模式,而且“思考帽”代表的是角色分類,是一種思維要求,而不是扮演者本人。“六頂思考帽”所代表的六種思維角色,幾乎涵蓋了集體思維的整個(gè)過程,有助于團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。19