【正文】 十個方面進行，即：1. 成員的同一性：員工與組織保持一致的程度。2. 團隊的重要性：工作活動圍繞團隊而不是個人的程度。3. 對人的關(guān)注：管理決策要考慮結(jié)果對人的影響的程度。22 / 294. 單位一體化：鼓勵組織中各部門以協(xié)作的方式運做的程度。5. 控制：用于監(jiān)督和控制員工行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。6. 風(fēng)險承受度：鼓勵員工進取、革新及冒風(fēng)險的程度。7. 報酬標準：同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依員工績效決定工資增長和晉升等報酬的程度。8. 沖突的寬容度：鼓勵員工自由爭辯及公開批評的程度。9. 過程－結(jié)果傾向性：管理更注重結(jié)果而不是過程的程度。10. 系統(tǒng)的開放性：組織掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化做出反應(yīng)的程度。從行為設(shè)計和描述倒推員工行為準則的過程是一個歸納、總結(jié)和尋找簡潔準確的語言表達形式的過程。每一個或幾個行為描述都應(yīng)對應(yīng)到一條行為準則。有些涉及到企業(yè)行為的描述，無法與員工行為準則相對應(yīng)，而是對應(yīng)到企業(yè)管理的具體環(huán)節(jié)，需要通過企業(yè)改善管理來實現(xiàn)。但是，這些行為描述會在更深一個層次上，即價值觀上，找到對應(yīng)的支撐點。這樣推導(dǎo)出來的行為準則是一個很完整的體系，反過來可以保證實現(xiàn)所設(shè)計的文化類型。行為準則的表達應(yīng)采用簡明易懂、容易記憶的語言，這將有助于在員工中進行宣傳推廣。行為準則是對員工行為的原則性規(guī)定，為了指導(dǎo)員工行為，還應(yīng)根據(jù)行為準則制定具體的員工行為規(guī)范。員工行為規(guī)范中可以包括員工業(yè)務(wù)行為規(guī)范、員工儀表禮儀行為規(guī)范、員工職業(yè)道德規(guī)范、員工語言行為規(guī)范、員工交往行為規(guī)范等具體內(nèi)容。在咨詢診斷中發(fā)現(xiàn)的文化和管理上的問題，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境對企業(yè)的要求、企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，如果不包含在通過從行為倒推出的價值觀之內(nèi)，則必需增加進去。根據(jù)以上原理完成的企業(yè)價值觀和員工行為準則的設(shè)計是從完全理性的角度進行的。盛勤稱之為企業(yè)文化的理性設(shè)計過程。理性設(shè)計的結(jié)果是系統(tǒng)地規(guī)定了建立優(yōu)秀企業(yè)文化應(yīng)包含的要素。需要注意的是，企業(yè)文化應(yīng)該具有鮮明的企業(yè)特色，要繼承和發(fā)揚企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)和精神財富；語言表述方式上和文化內(nèi)容都要貼近企業(yè)的現(xiàn)實和員工的日常工作。因此，在完成企業(yè)文化的理性設(shè)計過程之后，還要將設(shè)計要素同企業(yè)的優(yōu)秀傳23 / 29統(tǒng)和精神財富加以融合，用簡明易懂的和有本企業(yè)特點的語言表述出來。經(jīng)過這個融合的過程，才最終完成了企業(yè)文化的設(shè)計。三、企業(yè)文化類型選擇論證一、金暉現(xiàn)有主流企業(yè)文化類型應(yīng)用雙 S 立方體企業(yè)文化診斷模型對金暉的企業(yè)文化類型診斷的結(jié)果表明，金暉現(xiàn)有主流企業(yè)文化類型如下：? 企業(yè)文化內(nèi)涵不明顯的偏公社型文化二、金暉現(xiàn)有文化和經(jīng)營管理存在的突出問題通過咨詢診斷發(fā)現(xiàn)，金暉現(xiàn)有文化和經(jīng)營管理存在的以下突出的問題：? 文化的包容性差。員工沒有在追求利益一致的前提下互相接受和認同，文化沖突嚴重，企業(yè)的凝聚力差? 缺乏與企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展階段和所處環(huán)境相匹配的新的經(jīng)營理念? 缺乏行為的規(guī)范，管理，行為隨意性強盛勤認為，金暉應(yīng)建立以積極的利益型文化為主體的企業(yè)文化。根據(jù)雙 S 立方體企業(yè)文化模型，一個企業(yè)中可以有一個主流文化類型和在某個單位中有其他類型的文化并存的情況。只要這個非主流的文化與這個單位的特點相適應(yīng)即可。對金暉的企業(yè)文化診斷也證明了這一點。因此，改善金暉企業(yè)文化時強調(diào)的是建立以積極的利益型文化為主體的企業(yè)文化。公社型文化雖然具有明顯的優(yōu)點，但是難以保持長時間的穩(wěn)定和平衡。對這種文化的管理需要很高的企業(yè)文化管理水平。金暉目前尚不具備這種管理水平。公社型文化要求員工的素質(zhì)和能力普遍較高，有高度一致的價值觀。金暉的企業(yè)管理水平的提高需要相當長的過程，難以通過人力資源管理的手段使員工的價值觀、能力、素質(zhì)在短時間達到較高和均一的水平。另外，隨著金暉的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，人員來源也必將多元化。員工之間難以在相互了解的基礎(chǔ)上進行深度的友好交往。因此，金暉也不具備建立公社型文化的基礎(chǔ)。高24 / 29換個角度看，積極的利益型文化的特點符合金暉所處的競爭環(huán)境。利益型文化強調(diào)的是行動一致性，即人際關(guān)系建立在共同的任務(wù)和利益的基礎(chǔ)上。人們知道達到共同的目標對每個人有利。人可能不喜歡與之共事的人，但為了完成任務(wù)大家可以密切合作。高度行動一致性的團隊能為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。在追求共同利益的前提下的行動一致性，會產(chǎn)生較大的文化包容性，有利于吸引和保留各方優(yōu)秀人才和將業(yè)務(wù)擴展到新的地理區(qū)域。加強行動一致性可以提高企業(yè)的效率，進而提高企業(yè)的競爭力。并且，利益型文化是當前金暉占主流的企業(yè)文化類型。從企業(yè)所處的社會環(huán)境看，我國已基本建立市場經(jīng)濟體系。市場經(jīng)濟發(fā)展的一個基本前提就是假設(shè)絕大多數(shù)人都會在社會給定的條件下追求自己的利益最大化，對大眾行為的根本影響，主要表現(xiàn)在行為動機方面的求利心理。社會價值體系的失衡、經(jīng)濟秩序混亂、社會保障制度不健全等因素，進一步強化了人們追求眼前利益最大化的心理。基于以上的理論和實際情況，盛勤認為，只要金暉采用規(guī)范和科學(xué)的管理，創(chuàng)造公平、公開、公正的內(nèi)部環(huán)境，向建立以積極的利益型企業(yè)文化為主體的方向進行企業(yè)文化的改善，是較容易獲得成功的。在建立利益型企業(yè)文化時，金暉必須對此類文化的消極方面有深刻的認識。這就是為什么要強調(diào)建立積極的利益型企業(yè)文化的原因。利益型文化的消極方面是過分強調(diào)團體目標，對個人容易形成壓制或傷害；團隊過分專注自己的目標；人們變的自私和功利，僅考慮個人和部門利益，無人對整體負責(zé)。如果忽略這一點，就會造成官僚主義盛行，員工的忠誠度和滿意度下降，最終導(dǎo)致效率下降，競爭力減弱。通過規(guī)范管理、嚴格考核、采用目標管理手段、強化戰(zhàn)略管理，可以加強員工的行動一致性，建立利益型企業(yè)文化。與此同時，要采取以下措施避免利益型企業(yè)文化走向消極方面：? 保留和激勵骨干員工? 增加考核合作的因素? 強調(diào)共同的目標和敵人，增加緊迫感和危機感建立積極的利益型企業(yè)文化的基礎(chǔ)是確定核心價值觀、員工行為準則和規(guī)范。強化這種文化要通過有效的宣傳溝通、人力資源管理改善、管理組織改善、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改善來實現(xiàn)。25 / 29四、員工行為準則的建立根據(jù)第二章中敘述的企業(yè)文化改善思路，設(shè)計和描述積極的利益型企業(yè)文化下的企業(yè)和員工行為是建立員工行為準則的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)文化改善原理中提到的組織特征的十個方面，盛勤對積極的利益型企業(yè)文化下的員工和企業(yè)的行為描述如下：1. 團隊的重要性? 以各種形式的團隊開展工作? 人們有很強的協(xié)調(diào)溝通意識? 人們非常清楚自己的利益同團隊的整體利益緊密相連2. 成員的同一性? 高度認同能帶來高績效的行為規(guī)范? 個人與組織在思想、行動和目標上保持一致? 人人都努力扮演好在團隊中的角色? 損害組織利益的行為受到譴責(zé)3. 對人的關(guān)注? 了解下屬在工作中存在的問題和意見,幫助下屬完成工作? 培訓(xùn)和幫助下屬掌握更好的工作方法? 幫助下屬解決個人問題? 幫助下屬保持良好的個人收入? 給下屬提供培訓(xùn)和晉升的機會? 下屬完成工作后及時給予認可? 在下屬面前表現(xiàn)出友好和容易接近的態(tài)度4. 單位一體化? 做事首先關(guān)注整體目標和利益,其次才是本部門的目標和利益? 為了實現(xiàn)共同目標,各部門密切配合、協(xié)同對外5. 控制? 一切按規(guī)章制度辦事26 / 29? 沒有人是制度的例外? 職責(zé)劃分清楚,工作標準明確6. 風(fēng)險承受度? 為了實現(xiàn)目標,員工在授權(quán)范圍內(nèi)靈活處理事務(wù)? 為了更好地實現(xiàn)目標,員工提出創(chuàng)新的建議? 允許失敗,不求全責(zé)備7. 報酬標準? 員工的報酬和晉升的依據(jù)是貢獻和成就? 沒有人靠關(guān)系或其他手段得到好處8. 沖突的寬容度? 對對工作有益的爭論持開放和歡迎的態(tài)度? 爭論的出發(fā)點是為了更好地完成工作,而不是出于個人恩怨10. 過程－結(jié)果的傾向性? 實現(xiàn)目標是最重要的事情11. 系統(tǒng)的開放性? 當出現(xiàn)能帶來競爭優(yōu)勢的機會時人們堅定地行動以抓住機會? 一個新的競爭者進入市場,公司立即動員有關(guān)資源打敗它