【正文】 言論。IBM公司獲勝，靠的是巧思，而非久思。戰(zhàn)地的本質(zhì) 在軍事戰(zhàn)斗中，戰(zhàn)地非常重要，戰(zhàn)斗總是由它所處的地理位置來(lái)命名。 例如以馬拉松平原、梅陶羅河、滑鐵盧城鎮(zhèn)、葛底斯堡城、邦克山、卡西諾山脈命名的一些戰(zhàn)役。 在營(yíng)銷戰(zhàn)斗中，陣地同樣重要。但是問(wèn)題在于陣地在哪兒？營(yíng)銷戰(zhàn)役是從哪兒打起的? 一個(gè)丑陋貧瘠的地區(qū) 在本書中，你會(huì)學(xué)到占領(lǐng)營(yíng)銷“制高點(diǎn)”的重要性，以及避免“防守嚴(yán)密”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的必要性。哪兒是制高點(diǎn)?哪兒又是戰(zhàn)壕呢? 如果你想出擊，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作戰(zhàn)的話，了解陣地對(duì)你是很有幫助的。 營(yíng)銷戰(zhàn)的陣地并不在顧客的辦公室，也不在超市或者美國(guó)的各大商店。這些地方只不過(guò)是商品銷售點(diǎn)，而顧客對(duì)品牌的選擇是在其他地方做出的。 營(yíng)銷戰(zhàn)也不是在達(dá)拉斯、底特律或者丹佛這些城市打響的，至少不是在城市或地區(qū)這些地理實(shí)地打響的。 營(yíng)銷戰(zhàn)是在一處貧瘠丑陋的地方進(jìn)行的。這個(gè)地方黑暗潮濕，里面有一些未知地帶，還有深深的陷阱誘捕那些莽撞的人。 營(yíng)銷戰(zhàn)是在頭腦中進(jìn)行的。每周的每一天在你自己的頭腦中，在你的顧客的頭腦中都在進(jìn)行著戰(zhàn)爭(zhēng)。 頭腦就是戰(zhàn)場(chǎng)。這個(gè)地帶充滿玄機(jī)，高深莫測(cè)。 整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)只不過(guò)6英寸長(zhǎng)。這就是打起營(yíng)銷戰(zhàn)的地方。你就是在這塊寸方之地上運(yùn)用智慧，挫敗你的對(duì)手。 營(yíng)銷戰(zhàn)就是一個(gè)看不到戰(zhàn)場(chǎng)的智謀戰(zhàn)，只能在頭腦中想像，這使?fàn)I銷戰(zhàn)成為最難的學(xué)問(wèn)之一。在頭腦中繪制地圖 在作戰(zhàn)前，優(yōu)秀的將軍總是要先仔細(xì)研究一下地形。他要研究每座山、每個(gè)丘陵、每條河可以用以防御和進(jìn)攻的可能性。 一位優(yōu)秀的將軍還會(huì)探察敵情。在戰(zhàn)斗打響前，這位將軍已經(jīng)把雙方的確切方位和力量情況在頭腦中的地圖上繪好，并進(jìn)行了仔細(xì)研究，他的部隊(duì)會(huì)進(jìn)行最佳的奇襲。指揮官要不惜一切代價(jià)避免對(duì)方出乎意料的奇襲。 在營(yíng)銷戰(zhàn)中，偵察工作非常困難。你怎么能看穿一個(gè)人的內(nèi)心，怎么能看清對(duì)方頭腦中的地形及其優(yōu)勢(shì)呢? 偵察人的頭腦的一個(gè)方法是進(jìn)行銷售調(diào)研。這并不是讓你用傳統(tǒng)的方式詢問(wèn)顧客想買什么，這種方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了。 你所應(yīng)該做的是探察其他公司的形勢(shì)，要找出是哪家公司在占據(jù)制高點(diǎn)。 你如果能正確地做到這一點(diǎn)，就能在頭腦中對(duì)顧客情況繪制出一幅地圖，對(duì)營(yíng)銷將軍來(lái)說(shuō)，這幅地圖同巴頓將軍進(jìn)軍歐洲時(shí)攜帶的米徹林地圖一樣有用。在頭腦中繪制地圖能讓你擁有一種極大的優(yōu)勢(shì)。你大部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至還不知道戰(zhàn)場(chǎng)在哪兒呢。他們完全被他們自己的營(yíng)地拴住了手腳，比如他們的產(chǎn)品，他們的銷售力量，還有他們自己的銷售計(jì)劃。頭腦中的山地 任何試圖描述人類頭腦的語(yǔ)言都只是象征性的。但是，有些象征物不管對(duì)于軍事還是營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，都是合適的。 在軍事戰(zhàn)斗中，通常認(rèn)為山地是對(duì)作戰(zhàn)有利的地形，特別是對(duì)于防御來(lái)說(shuō)。在營(yíng)銷戰(zhàn)中，管理人員常把有利的形勢(shì)叫做“制高點(diǎn)”。因此，看來(lái)把山地作為營(yíng)銷戰(zhàn)中的一個(gè)主要概念是比較合適的。 但是，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，山頭有可能已經(jīng)被占領(lǐng)，也有可能尚未被占領(lǐng)。比如說(shuō)，面巾紙業(yè)的山頭已經(jīng)被舒潔品牌(Kleenex)占據(jù)；番茄醬業(yè)的山頂已為亨氏(Heinz)占領(lǐng)；計(jì)算機(jī)業(yè)的峰頂已經(jīng)被IBM公司占據(jù)。 有些山地的紛爭(zhēng)卻很激烈。比如可樂(lè)行業(yè)的制高點(diǎn)部分被可口可樂(lè)占據(jù)，但同時(shí)又遭到百事可樂(lè)的猛烈進(jìn)攻。 如果一位顧客指名要一種品牌商品，而非普通商品，你就可以知道，他頭腦中的山頂已經(jīng)完全被占領(lǐng)了。若有人指著一盒斯科特面巾紙說(shuō)：“給我一盒舒潔牌的”，你就可以知道，是誰(shuí)占領(lǐng)了這位顧客頭腦中面巾紙行業(yè)的山頂。分割策略形成割據(jù)局面 在美國(guó)，誰(shuí)占領(lǐng)了汽車業(yè)的山頂呢?多年前曾是福特。然而，福特的領(lǐng)地被通用汽車的分割策略四分五裂了。 因此，現(xiàn)在雪佛蘭、旁蒂克、奧茲莫比爾以及別克汽車都在汽車業(yè)的山地中占有各自的領(lǐng)地。其中，卡迪拉克占據(jù)的可能是最強(qiáng)有力的地形，它的領(lǐng)地屬于昂貴豪華型的。(現(xiàn)在，人們把卡迪拉克的名稱用作優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。比如：“這臺(tái)電視機(jī)真是卡迪拉克式的。”)擁有這5項(xiàng)獨(dú)立的優(yōu)勢(shì)，通用汽車公司占有了美國(guó)汽車市場(chǎng)的大部分份額。 集成電路的山頭上戰(zhàn)火紛爭(zhēng)，形成割據(jù)局面，各有其主。這種形勢(shì)很可能會(huì)持續(xù)到21世紀(jì)。 而最初的占領(lǐng)者只有一種選擇：要么增兵，要么撤兵。在面對(duì)一個(gè)試圖瓜分市場(chǎng)的對(duì)手時(shí)，公司可以增加兵力以控制整個(gè)陣地，也可以撤回兵力守好自己的基地。 占領(lǐng)者的本能通常都是錯(cuò)誤的。貪欲常唆使一個(gè)品牌領(lǐng)先者增加兵力，以期控制整個(gè)陣地。而結(jié)果常常是，在試圖保住陣地的某一小部分時(shí)，整個(gè)陣地喪失殆盡。就像是弗雷德里克大帝說(shuō)過(guò)的：“企圖守護(hù)一切的人，什么也守護(hù)不住?！彪y道面對(duì)企圖分割你的領(lǐng)地的對(duì)手，就不能進(jìn)行防守了嗎?幸運(yùn)的是，對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，的確可以防守。這在關(guān)于防御戰(zhàn)的章節(jié)中將進(jìn)行更多的闡述。 戰(zhàn)略形式 營(yíng)銷戰(zhàn)并非只有一種作戰(zhàn)方式，而是有4種。你首要和最重要的決定，就是要知道應(yīng)該采用哪種戰(zhàn)略形式。 采用哪種作戰(zhàn)方式取決于你的戰(zhàn)略位置，看哪種戰(zhàn)略位置適合取得勝利。 我們以美國(guó)汽車制造業(yè)為例。這一行業(yè)組織嚴(yán)密，根基穩(wěn) 固。事實(shí)上，美國(guó)最后一個(gè)建立汽車制造公司并得以生存下來(lái) 的，是沃爾特?P?克萊斯勒，他于1925年建立了克萊斯勒公司。 因此，現(xiàn)在有四大汽車公司，即通用、福特、克萊斯勒和美國(guó)汽車公司。但是，假如克勞塞維茨仍在世，并在底特律的機(jī)場(chǎng)下了飛機(jī)，他只需看一眼，馬上就會(huì)把每家公司的形勢(shì)分析得清清楚楚。 其實(shí)并不是有四大公司。以市場(chǎng)占有率來(lái)看，只有一家大公司：通用汽車公司占有市場(chǎng)59％的份額。 其他幾家公司加起來(lái)也比不上一個(gè)通用汽車公司。福特在美國(guó)市場(chǎng)的占有率為26％，克萊斯勒為13％，美國(guó)汽車公司為2％。3家加在一起也只有41％。 當(dāng)然，這種分析方法忽略了另占34％的進(jìn)口份額(等同于美國(guó)汽車制造市場(chǎng)總份額的25％。)這一數(shù)字顯示，進(jìn)口因素很重要，但是，我們的目的并不是詳盡地探討此行業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而是闡述營(yíng)銷戰(zhàn)的4種戰(zhàn)略形式，并且只是把傳統(tǒng)意義上底特律的4家公司作為例子。 美國(guó)汽車公司、克萊斯勒、福特和通用這4家公司之間的力量對(duì)比懸殊。它們的規(guī)模依次遞增一倍。它們之間無(wú)均勢(shì)可言。就像是分別由小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)、專業(yè)足球隊(duì)組成4隊(duì)聯(lián)賽，這還難看出來(lái)誰(shuí)會(huì)贏嗎? 這不單單是贏的問(wèn)題。當(dāng)然，通用公司在記分牌上的進(jìn)球數(shù)會(huì)更多一些。而對(duì)其他公司來(lái)說(shuō)，“勝利”有著不同的含義。 對(duì)福特來(lái)說(shuō)，提高市場(chǎng)占有率代表著巨大的勝利。 對(duì)克萊斯勒來(lái)說(shuō)，生存下去的同時(shí)能夠贏得利潤(rùn)就可以說(shuō)是勝利了。 對(duì)美國(guó)汽車公司來(lái)說(shuō)，能夠生存下去就已經(jīng)足夠了。 在一特定的市場(chǎng)形勢(shì)中，每家公司都有不同的資源、不同的力量和不同的目標(biāo)。因此每家公司都應(yīng)該有不同的營(yíng)銷策略是不足為奇的。 那么，通用、福特、克萊斯勒，還有美國(guó)汽車公司應(yīng)該各自發(fā)動(dòng)什么樣的戰(zhàn)爭(zhēng)呢?我們先來(lái)看一下每家公司的情況。通用汽車公司應(yīng)該采取的戰(zhàn)爭(zhēng)形式 首先，誰(shuí)是通用公司的對(duì)手呢?它的對(duì)手是司法部、聯(lián)邦商業(yè)委員會(huì)、安全和交通委員會(huì)，以及美國(guó)國(guó)會(huì)(包括參、眾兩院)。 通用公司不能單單以贏取勝。假如它消滅了一個(gè)甚至多個(gè)汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，法院或者國(guó)會(huì)就會(huì)將其分裂?？纯疵绹?guó)電話和電報(bào)公司的結(jié)局就知道了。它們敵不過(guò)司法部的法官。 通用公司不能僅靠“不敗”而取勝。通用公司應(yīng)該發(fā)動(dòng)防御戰(zhàn)。 但是，防御并不意味著消極被動(dòng)?？藙谌S茨曾說(shuō)：“防御本身就是一種逆向行動(dòng)，因?yàn)樗铝τ诘钟鶖橙说囊鈭D，而不是被自己的意圖所困擾?！钡拇_，一場(chǎng)好的防御戰(zhàn)在本質(zhì)上是攻擊性的，其目標(biāo)很明確，即保衛(wèi)公司占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)占有率。福特公司應(yīng)該怎樣做 福特汽車公司排行第二位，有條件發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。然而，它進(jìn)攻的對(duì)象是誰(shuí)呢? 威利?薩頓曾說(shuō)過(guò)：“我搶劫銀行，是因?yàn)槟抢镉绣X?！备Ｌ貞?yīng)該攻擊通用，因?yàn)橥ㄓ谜加惺袌?chǎng)。 我們來(lái)算一下，很容易就能看出為什么福特應(yīng)該進(jìn)攻通用公司。假如福特能奪走通用10％的市場(chǎng)占有率，就能使自己的市場(chǎng)占有率增加25％。假如福特從美國(guó)汽車公司那里奪走10％，其市場(chǎng)占有率的增額卻很難計(jì)算了。 “簡(jiǎn)單容易”的想法常誘使人們掠奪弱者，而不是強(qiáng)者。而事實(shí)正好相反。公司規(guī)模越小，就越努力保衛(wèi)自己擁有的份額，還會(huì)采取以下措施，如降價(jià)、打折、延長(zhǎng)保質(zhì)期。因此，決不要同一個(gè)受傷的野獸較量。 福特應(yīng)采取的最佳策略是主動(dòng)進(jìn)攻，攻擊通用汽車的弱點(diǎn)所在。本書另有一章專門講述怎樣找出及利用那些弱點(diǎn)。克萊斯勒公司應(yīng)該怎樣做 有一則古老的非洲諺語(yǔ)如此：大象群斗，螞蟻得利。克萊斯勒公司應(yīng)該避免正面介入通用和福特的爭(zhēng)斗，而從側(cè)翼發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。 李?艾科卡正是這樣做的。他向美國(guó)整個(gè)汽車制造業(yè)發(fā)動(dòng)了一些經(jīng)典的側(cè)翼進(jìn)攻，包括“首輛”敞篷車、首輛小型客貨車、首輛可乘坐6人的前輪驅(qū)動(dòng)車。 考慮到艾科卡先生的起點(diǎn)，他的成就更為輝煌。在擔(dān)任福特總經(jīng)理8年后，他突然任職克萊斯勒。亨利?福特二世幫了一點(diǎn)小忙。人們預(yù)計(jì)艾科卡會(huì)把福特的戰(zhàn)略應(yīng)用于克萊斯勒。而他沒(méi)有這樣做。艾科卡的榮譽(yù)是應(yīng)得的，他運(yùn)用了不同的戰(zhàn)略，使之更適用于克萊斯勒公司的實(shí)際情況。 可是有多少營(yíng)銷將軍能做到這一點(diǎn)呢?多數(shù)人總是試圖把過(guò)去曾經(jīng)成功過(guò)的方法用于現(xiàn)在的營(yíng)銷中。 回想一下，艾科卡在福特公司運(yùn)用過(guò)的策略中，有一條適用于克萊斯勒公司。那就是，以首輛雙人乘私人小汽車——野馬牌汽車為代表的成功的側(cè)翼進(jìn)攻。艾科卡在賣掉滯銷的亨利?福特車后，親自研制了這一暢銷車。美國(guó)汽車公司應(yīng)該怎樣做 對(duì)于可憐的美國(guó)汽車公司，除了沖向山頭，穿上黑衣，組織一個(gè)游擊隊(duì)，別無(wú)他法。 美國(guó)汽車公司規(guī)模太小了，沒(méi)有力量向通用公司發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。就算進(jìn)攻開(kāi)始時(shí)順利，由于缺乏足夠的銷售人員、制造能力和營(yíng)銷能力，也承受不起這種連續(xù)進(jìn)攻。 美國(guó)汽車公司太小，也沒(méi)有力量向整個(gè)汽車制造行業(yè)進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。并不是說(shuō)它小得無(wú)法發(fā)起側(cè)翼進(jìn)攻，這在同納什?蘭寶樂(lè)(Nash Rambler)的較量中已經(jīng)證實(shí)了，而是說(shuō)在進(jìn)攻后，它沒(méi)有能力控制住所占有的領(lǐng)地。 對(duì)美國(guó)汽車公司來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)勝不敗的惟一法寶是它的吉普車。這是典型的游擊戰(zhàn)術(shù)。要找到一塊細(xì)分市場(chǎng)，這塊細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該大得足以贏利，而小得不足以引起其他市場(chǎng)領(lǐng)先者的興趣。頭腦中的山地 讓我們重審一下頭腦中的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)然，山地即市場(chǎng)領(lǐng)先者的制高點(diǎn)。 如果你想穿越這座山，就得打一場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)攻戰(zhàn)。你最好尋找一處山谷或山隘作為突破點(diǎn)。但是，戰(zhàn)斗將會(huì)打得非常艱苦，付出的代價(jià)也會(huì)很高，因?yàn)轭I(lǐng)先者通常都有能力進(jìn)行猛烈的反攻。 假如你下山，停止進(jìn)攻，就是在打防御戰(zhàn)。那么，其規(guī)則就是，最好的防御就是有效的進(jìn)攻。 如果你在山間迂回，進(jìn)行的就是營(yíng)銷中的側(cè)翼進(jìn)攻。這通常也是最有效、代價(jià)最小的營(yíng)銷活動(dòng)。然而，在許多行業(yè)中，發(fā)動(dòng)有效的側(cè)翼進(jìn)攻的機(jī)會(huì)越來(lái)越少于。如果你在山下盤桓，那么你打的就是營(yíng)銷游擊戰(zhàn)。你想找—處地帶，既防守安全，又小得引不起市場(chǎng)領(lǐng)先者的興趣。防御戰(zhàn)原則 營(yíng)銷防御戰(zhàn)有3條基本原則。這幾條原則學(xué)起來(lái)容易，做起來(lái)難。如果你想打一場(chǎng)漂亮的防御戰(zhàn)，就得認(rèn)真地學(xué)習(xí)一下。第一條防御戰(zhàn)原則 只有市場(chǎng)領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。這條原則看起來(lái)很簡(jiǎn)單明了，其實(shí)不然。 我們見(jiàn)過(guò)的公司，無(wú)一不認(rèn)為自己就是領(lǐng)先者的。但是，多數(shù)公司是把它們領(lǐng)先者的地位建立在自己營(yíng)造的概念基礎(chǔ)上，而不是建立在市場(chǎng)事實(shí)的基礎(chǔ)上。你的公司也許是“星期一早晨在密西西比河?xùn)|邊”的領(lǐng)先者，可是顧客并不管這些。 公司自己并不能造就領(lǐng)先者，只有顧客能做到這一點(diǎn)。而顧客認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)先者才是真正的領(lǐng)先者。 另外，我們談的是真正的領(lǐng)先者，并不是泛泛意義上的領(lǐng)先者。計(jì)算機(jī)行業(yè)中有許多領(lǐng)先者，但是只有一個(gè)IBM公司，它才是計(jì)算機(jī)用戶和顧客頭腦中真正的領(lǐng)先者。 另外還有一些自以為是的領(lǐng)先者。有些商業(yè)人士總以為靠想像就能到達(dá)頂峰。他們相信的是積極想像的力量。他們?cè)诔鲩T說(shuō)服他人之前，首先得說(shuō)服自己，自己就是領(lǐng)先者。 丟掉這種想法吧。自欺欺人在營(yíng)銷戰(zhàn)略中毫無(wú)立足之地。為了鼓舞營(yíng)銷人員的士氣而夸大事實(shí)是一回事，而你自欺欺人，犯戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤卻是另一回事。一位優(yōu)秀的營(yíng)銷將軍必須把真實(shí)的形勢(shì)了然于心，以便從事實(shí)中做出正確的判斷。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己。第二條防御戰(zhàn)原則 最好的防御策略是進(jìn)攻自我的勇氣。 由于防御者處于領(lǐng)先的地位，它在顧客的頭腦中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。 防御者提高地位的最好方法是不斷地沖擊顧客頭腦中的信念。換句話說(shuō)，就是要不斷引進(jìn)新產(chǎn)品和新服務(wù)，取代原有的部分，以此來(lái)鞏固你的地位。 IBM公司在這方面是專家。IBM每隔不久就推出大型計(jì)算機(jī)的新系列，其價(jià)格和性能同現(xiàn)有的產(chǎn)品相比都占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境此消彼長(zhǎng)。移動(dòng)的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。 吉列公司(Gillette)又是一個(gè)例子。它的產(chǎn)品“藍(lán)吉列”刀片及隨后的“超級(jí)藍(lán)吉列”占據(jù)了剃須刀市場(chǎng)。 60年代初，吉列公司的對(duì)手威爾金森刀具公司(WilkinsonSword)推出了不銹鋼刀片，搶占了市場(chǎng)。吉列公司大為震驚。1970年，威爾金森公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時(shí)，吉列公司開(kāi)始集中力量，準(zhǔn)備打一場(chǎng)漂亮的防御戰(zhàn)。 很快，吉列公司進(jìn)行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃須刀(TracⅡ)，這就是世界上第一個(gè)雙刃剃須刀。“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的戰(zhàn)略方針。正如吉列公司在廣告中所說(shuō)：“雙刃總比單刃好?！? 吉列公司的顧客很快就開(kāi)始購(gòu)買它的新產(chǎn)品，并認(rèn)為“比單片的超級(jí)藍(lán)吉列好用”(把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強(qiáng)得多)。 6年之后，吉列公司又推出了“阿特華”剃須刀(Atra)，這是第一個(gè)可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀。這表示，新產(chǎn)品比無(wú)法調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克”Ⅱ型還要好。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了“好消息”剃須刀(Good News)，這是一種