【正文】 擴(kuò)張成功，主要源于其前期謹(jǐn)慎進(jìn)入，樣板市場(chǎng)操作成功后，再根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)，因地制宜的快速?gòu)?fù)制策略 好孩子集團(tuán)在全國(guó)也有35家分公司、1000個(gè)專柜、300多個(gè)分銷商和近萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，也形成了一個(gè)由28個(gè)服務(wù)保障中心、125個(gè)聯(lián)保服務(wù)站組成的消費(fèi)者服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。但由于好孩子集團(tuán)屬于典型的外向型企業(yè)，出口比重較大，當(dāng)前金融危機(jī)下正遭受產(chǎn)能過剩的重創(chuàng)。 以中國(guó)童裝市場(chǎng)為例，部分知名品牌也在加快渠道擴(kuò)張，迅速搶占市場(chǎng)。如米奇妙追求卡通為王的形象和概念，定位為4～14歲以米老鼠為主題的運(yùn)動(dòng)休閑兒童服飾；派克蘭帝定位為專業(yè)童裝及兒童用品，目前銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國(guó)200多個(gè)重點(diǎn)城市；小豬班納定位為細(xì)心呵護(hù)，以設(shè)計(jì)用料呵護(hù)兒童，連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)遍及國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市，500多家網(wǎng)點(diǎn)。我們認(rèn)為，渠道品牌化擴(kuò)張依然是未來主要的競(jìng)爭(zhēng)模式，競(jìng)爭(zhēng)力來源于企業(yè)渠道品牌化的掌控能力和終端門店的管理能力。 因兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求的復(fù)雜和多樣性，兒童用品銷售呈現(xiàn)出線上線下相結(jié)合的多渠道特征。目前，中國(guó)兒童產(chǎn)品銷售類網(wǎng)站主要分為兩類：第一，以“電子商務(wù)+目錄”銷售兒童產(chǎn)品的紅孩子、愛嬰網(wǎng)；第二，以“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店”銷售兒童產(chǎn)品，包括樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子。兒童用品產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式在國(guó)外都已經(jīng)有非常成功的例子可循。 國(guó)內(nèi)采取“目錄+網(wǎng)站”模式的網(wǎng)站，它們的學(xué)習(xí)對(duì)象是德國(guó)歐圖。采用“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店” 模式的網(wǎng)站，它們的學(xué)習(xí)對(duì)象是美國(guó)著名玩具商反斗城開設(shè)的玩具網(wǎng)站Babiesrus. 雖然都以兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，但以紅孩子為代表的“目錄+網(wǎng)站”模式，產(chǎn)品線正在向更寬廣領(lǐng)域延展。這是因?yàn)檫m合通過網(wǎng)絡(luò)以及目錄銷售的兒童產(chǎn)品主要集中在品牌強(qiáng)、消耗量極大的奶粉和紙尿褲領(lǐng)域。這一領(lǐng)域的利潤(rùn)率也越來越低并且透明。而利潤(rùn)率較高的服裝、童車、童裝等用品，則用戶更希望能到專賣點(diǎn)實(shí)地體驗(yàn)購(gòu)買。因此，以紅孩子為代表的經(jīng)銷商決定借助已搭建好的渠道，從兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)向家庭購(gòu)物平臺(tái)轉(zhuǎn)換。以樂友為代表采取線上線下銷售相結(jié)合方式的經(jīng)銷商，則專注于兒童產(chǎn)業(yè)這一領(lǐng)域，進(jìn)行精耕細(xì)作。這兩類兒童產(chǎn)品銷售網(wǎng)站的商業(yè)模式，雖然獲得了風(fēng)投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。 案例一：紅孩子“電子商務(wù)+目錄”模式紅孩子渠道已經(jīng)建立完畢，但隨著產(chǎn)品線從兒童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸至化妝品、電子產(chǎn)品、家居等用品，與傳統(tǒng)意義上的購(gòu)物網(wǎng)站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利還是未知數(shù)。 “目錄+網(wǎng)站”的雙輪模式：紅孩子擁有典型的“目錄+網(wǎng)站”雙輪模式互動(dòng)運(yùn)營(yíng)，并堅(jiān)持自辦物流，在初期贏得快速發(fā)展。短短四年多時(shí)間已經(jīng)成功引入三輪風(fēng)投。不過，隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈利潤(rùn)率迅速下降，紅孩子以兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，然而卻最終選擇了另一個(gè)更廣闊領(lǐng)域，從B2C向B2F（family的簡(jiǎn)寫）轉(zhuǎn)變。 目錄直郵營(yíng)銷是核心:紅孩子為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)2004年起首先選擇了目錄直郵營(yíng)銷。目錄銷售只需承擔(dān)印刷費(fèi)用，這種剛性成本便于控制，同時(shí)目錄作為廣告載體，可以拓展與上游供應(yīng)商的合作空間，隨著閱讀群體的增長(zhǎng)，供應(yīng)商刊登廣告的需求會(huì)讓目錄印制成本逐漸降低。此外，通過目錄銷售無需負(fù)擔(dān)店面租金，能省去多余中間環(huán)節(jié)，從而降低商品成本。更便宜的價(jià)格是他們迅速贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵。截至目前，《紅孩子》兒童產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品目錄全國(guó)全年發(fā)行量已超過1000萬(wàn)份，該目錄每45天發(fā)行一期，每期有300多頁(yè)，包含2萬(wàn)多種商品，現(xiàn)在共有北京、上海、天津、武漢、南京、成都、廣州17個(gè)城市的不同版本。 目錄+網(wǎng)站互動(dòng): 僅僅只有目錄并不夠。在紅孩子業(yè)務(wù)啟動(dòng)后三個(gè)月，網(wǎng)站redbaby正式上線運(yùn)行，并開始推出在線訂購(gòu)系統(tǒng)。雖然一直到2005年10月，也就是紅孩子啟動(dòng)業(yè)務(wù)一年零四個(gè)月后，才推出網(wǎng)上支付，但“目錄+網(wǎng)站”的雙輪發(fā)展模式方向已經(jīng)非常清晰。網(wǎng)上購(gòu)物這樣一種新渠道被信任和接受需要過程，而目錄所具有的實(shí)體感則彌補(bǔ)了這種不足。目錄一兩個(gè)月才出一本，而網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)7天24小時(shí)在線瀏覽。兩者相結(jié)合后，目錄展示精選商品，客戶還可以通過網(wǎng)站瀏覽更多，這就讓網(wǎng)站與目錄形成了非常好的互補(bǔ)。 此外，年輕媽媽們除了購(gòu)物，還需要發(fā)表商品評(píng)論，分享兒童知識(shí)。為了增強(qiáng)客戶粘合度，2005年8月紅孩子通過開辦兒童論壇和兒童博客聚攏人氣。至此，紅孩子已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多渠道交叉營(yíng)銷。，要談到核心競(jìng)爭(zhēng)力則必須是“目錄+網(wǎng)站”的協(xié)同作戰(zhàn)模式。如果要對(duì)紅孩子的銷售模式進(jìn)行一個(gè)清晰勾勒，他認(rèn)為紅孩子多渠道的巨大價(jià)值來自“商品銷售+媒介推廣+多渠道組合”。 案例二: 樂友“網(wǎng)站+目錄+專賣店” 樂友在北京、天津、西安、沈陽(yáng)4個(gè)城市開設(shè)了60家直營(yíng)店，共擁有100多萬(wàn)會(huì)員，每?jī)蓚€(gè)月發(fā)行一次80萬(wàn)冊(cè)的直投郵購(gòu)目錄。樂友采用“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。在21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)大潮下，樂友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的第一輪340萬(wàn)美元融資。不過，互聯(lián)網(wǎng)高燒退去，電子商務(wù)進(jìn)入寒冬?，F(xiàn)任樂友COO的龔定宇甚至在2001年“棄”樂友而去，出任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，將同是創(chuàng)始人的夫人胡超留在樂友獨(dú)立支撐。在互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺，第一次開了一家90平米的小店。到了2004年，他們又開了第二家店。這兩家店的經(jīng)營(yíng)很一般，并沒有什么特色，只能勉強(qiáng)打平。為了招徠顧客，樂友的實(shí)體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發(fā)給路人。 至此，網(wǎng)站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。緊接著，龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網(wǎng)站和實(shí)體店結(jié)合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣傳單變成了厚厚一本郵購(gòu)目錄。也就在此時(shí)，隨著“非典”的到來，電子商務(wù)的冬天終于結(jié)束。 雖然是三位一體的運(yùn)行模式，但龔定宇始終將實(shí)體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網(wǎng)站看作是宣傳，而不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)模式。龔定宇認(rèn)為，通過網(wǎng)站和目錄銷售的只能是重復(fù)性購(gòu)買知名度相當(dāng)高的兒童產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產(chǎn)品的利潤(rùn)率非常低而且透明。像小車、服裝等利潤(rùn)率很高的產(chǎn)品，用戶更希望能實(shí)地碰觸選購(gòu)。樂友開設(shè)了實(shí)體店的城市，通過目錄銷售的產(chǎn)品量會(huì)迅速下降，而實(shí)體店則迅即上升，實(shí)體店的銷售量基本可以占到七成。 樂友旗下北京旗艦店鮮明地定位為服務(wù)80后新生代媽媽。除了購(gòu)物，還具有兒童產(chǎn)業(yè)健康咨詢、親子護(hù)理、早期教育、兒童攝影、游樂、纖體等眾多功能。為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實(shí)體店布局根據(jù)購(gòu)物習(xí)慣實(shí)現(xiàn)了本地化，并通過分類開設(shè)實(shí)行互補(bǔ)。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區(qū)店，主要開設(shè)在社區(qū)，銷售奶粉、紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產(chǎn)品線比較完善的一站式購(gòu)物服務(wù)；還有一類則是兩三千平米的體驗(yàn)店。 樂友目前是“網(wǎng)絡(luò)+目錄銷售+專賣店同步”三位一體的商業(yè)模式。在這線上線下是兩個(gè)完全不同的概念。網(wǎng)上銷售的體驗(yàn)方式和網(wǎng)下專賣店的方式完全不同，一個(gè)線上服務(wù)公司的商業(yè)文化、流程與專賣店服務(wù)完全是兩碼事。線上的服務(wù)理念、客戶服務(wù)方式與售后服務(wù)，與專賣實(shí)體店完全不一致。線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統(tǒng)一。 三、市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論根據(jù)對(duì)嬰幼兒服裝市場(chǎng)的調(diào)查分析，投資嬰幼兒服飾項(xiàng)目有非常廣闊的發(fā)展前景，鑒于國(guó)內(nèi)目前市場(chǎng)上的服裝品牌經(jīng)營(yíng)模式情況，我們建議以自創(chuàng)品牌的方式運(yùn)作項(xiàng)目，從嬰幼兒服裝的選材用料、設(shè)計(jì)加工、渠道銷售全程介入和管控，以避免產(chǎn)業(yè)鏈相互影響的風(fēng)險(xiǎn)，也可使成本可控，從而達(dá)到經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化。針對(duì)項(xiàng)目定位的建議如下：1. 產(chǎn)品定位：綜合以上分析，建議產(chǎn)品定位為03歲嬰幼兒服飾為主。因考慮資金流問題，建議采用單一產(chǎn)品類操作模式，這樣減少風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)可以在單一產(chǎn)品上進(jìn)行深化。建議尋找面料供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作，聘用相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并與口碑較好的嬰童服裝廠簽訂長(zhǎng)期委托加工協(xié)議。市場(chǎng)定位：市場(chǎng)主要定位為03歲嬰幼兒服飾中高端產(chǎn)品，價(jià)格定位為中高端消費(fèi)。 銷售模式定位：建議推廣初期采用淘寶商城（天貓）網(wǎng)絡(luò)銷售模式，后期結(jié)合實(shí)體店及連鎖店的模式銷售。由于是自創(chuàng)品牌，因此品牌推廣周期長(zhǎng)，采用網(wǎng)絡(luò)銷售模式成本低，易于操作和管理。品牌定位：自創(chuàng)品牌，以安全舒適、高品質(zhì)的材質(zhì)，人性化的設(shè)計(jì)為主要產(chǎn)品賣點(diǎn)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略是為天下的寶寶不僅提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更注重的是提供一種關(guān)愛和責(zé)任。報(bào)告人：張照2013年9月2日33 / 33