商業(yè)計劃書風(fēng)險分析寫法-資料下載頁
2025-08-03 10:48本頁面
【正文】 效力而對客戶進行必要的約束；另外一份清晰的沒有二義性的需求可以讓開發(fā)人員非常清晰自己應(yīng)該完成什么工作，測試人員很好的編寫測試用例，就是這份需求，可以大大降低項目組以后在溝通、修改方面的成本，提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量。 其實大部分人都知道“需求”的重要性，有些人肯定會說：“項目時間和資源有限，怎么可能化那么多精力專門做需求呢？”。這是一種誤區(qū)，需求并不一定要長篇累犢、事無具悉，但是一定要有需求。具體需求怎么寫，應(yīng)該對整個項目做評估以后制定一個策略。比如因為公司長期從事某方面業(yè)務(wù)，那么這些就可以寫簡單點；或者項目時間太緊，那么需求文檔的模版可以根據(jù)實際情況做一些必要的簡化?！ 〔缓细竦男枨螅鶗驗楫敵跻粫r的懶惰而讓項目最終付出幾倍的慘重代價。需求是項目的一份綱領(lǐng)性文件，是以后項目路線的指揮棒，好的需求一定能清晰的描述出整個項目：包括都要做什么以及這些事情的優(yōu)先級。比如知道優(yōu)先級以后，項目的管理者就可以根據(jù)重要性、難以程度而因人制宜的分派工作，尤其遇到時間特別緊張的情況下，可以說服客戶先上最重要的系統(tǒng)模塊而把一些不重要的放在以后逐漸實施，這樣把好鋼都用在刀刃上，在資源等方面受到很多限制的前提下，盡量做到大家的滿意，這也為降低日后的風(fēng)險打下了堅實的基礎(chǔ)。 重視項目文檔管理 讓項目主管最痛苦的事情莫過于：當一個重要成員半途離開項目組時，才發(fā)現(xiàn)他根本就沒有留下任何可用的文檔。尤其在IT項目中，人員流動性強，文檔就是成員之間交接的重要工具。但是很多主管很容易陷入“重技術(shù)實現(xiàn)，輕文檔”的誤區(qū)，他們總是認為項目實施時間緊迫，為了節(jié)省時間，可以在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長一點，到了最后，誰還會清清楚楚記得每個實現(xiàn)細節(jié)呢？如果下一個項目與此類似，以前的勞動成果還有誰能繼承得下來呢？ 當然，現(xiàn)在越來越多的公司已經(jīng)注意到了管理好文檔的重要性，一般可以借助VSS、CVS、PVCS等工具來很好的對文檔進行版本控制，但是有一點要特別引起注意：單單關(guān)注文檔本身遠遠不夠，還要重視文檔的質(zhì)量！即使是在現(xiàn)在很多管理很規(guī)范（比如已經(jīng)通過了CMMISO9000等認證）的公司，“重過程、輕質(zhì)量”也是一個突出問題。一般在每一份文檔入基線以前，都要通過評審、同行評審等方式來對文檔進行專門的“轟擊”以保證文檔的有效性，這些評審小組中如果能包括一些行業(yè)、技術(shù)方面的專家將經(jīng)常能達到更好的效果，這些專家完全可以從公司外面聘請?！ ∮辛送晟坪陀行У奈臋n做基礎(chǔ)，能降低很多項目過程中的風(fēng)險。重視質(zhì)量過程控制 很多人通常認為，在的項目組中最重要的是主管和設(shè)計開發(fā)人員，而認為項目中的質(zhì)量過程控制沒有什么必要。但是在實際項目過程中，單靠研發(fā)人員提供的報告來判斷項目進程、確認是否有或者將有風(fēng)險發(fā)生遠遠不夠。因為大部分人喜歡報喜不報憂，而且匯報的內(nèi)容大部分只是他本人主管的認知，也缺乏通盤的考慮。越復(fù)雜的項目，越需要量化的管理，必須有一種機制能讓管理者真正掌握項目的實際進展情況，最有效的辦法就是建立質(zhì)控部門與實際的研發(fā)部門相互制約，監(jiān)控測試項目實際情況和實際的問題，而不參與項目的具體實施。 作為一個項目管理者，明確這種研發(fā)和質(zhì)控的關(guān)系，除了更好的保證項目質(zhì)量以外，還能客觀的反映項目實際情況，通過這些文檔來表明每個基線、每個成員的工作量和完成質(zhì)量，對識別、預(yù)測項目風(fēng)險意義重大，當然，這些措施也大大降低了項目過程中可能的風(fēng)險發(fā)生的概率?！ ≈匾暭軜?gòu)和概要設(shè)計 在IT項目中，編碼實施固然重要，但是對于一個比較復(fù)雜項目中的項目組來講，如何讓不同角色的研發(fā)人員高效協(xié)作，將是更加要緊的問題?！ ≡O(shè)計文檔，尤其是架構(gòu)設(shè)計就是能夠讓這些研發(fā)資源更加高效協(xié)作，降低返工的有效手段。有了這些設(shè)計作為指引，研發(fā)人員就可以同步工作，共享公用的資源（比如，經(jīng)過設(shè)計分析以后，發(fā)現(xiàn)客戶業(yè)務(wù)方面有A、B、C三個業(yè)務(wù)模塊，但是其實這三個模塊中有幾乎50%在技術(shù)實現(xiàn)上是公用的）。在實際設(shè)計的操作過程中，可能有時候項目組內(nèi)部成員幾乎沒有一個有經(jīng)驗，那么最好還是聘請一些外部的專家來幫忙，我在實際的項目中，發(fā)現(xiàn)這個效果會比較好?！ ∮辛诉@些有效的綱領(lǐng)性的技術(shù)文件，會在實際開發(fā)過程中大大降低各種潛在的風(fēng)險?！ 〔捎梅e極的應(yīng)對風(fēng)險的措施 讓人遺憾的是，即便我們做了很多的事情來防止風(fēng)險的發(fā)生，通常還會有風(fēng)險發(fā)生。一旦突如其來的風(fēng)險發(fā)生了，例如：項目組核心成員突然病倒，客戶組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整或者雖然當初簽訂了合同確認了需求，但是客戶業(yè)務(wù)調(diào)整了，那么我們總不能一意孤行的還是移交給客戶一套其實已經(jīng)無法運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)吧。這些風(fēng)險一旦發(fā)生，躲避不是辦法，作為一個項目主管來說，更加行之有效的辦法是帶領(lǐng)整個團隊，用積極的心態(tài)、科學(xué)合理的方法來以最小的代價克服它。當然，這也需要項目組的經(jīng)驗以及項目主管的綜合素質(zhì)來支撐?！ ⊥ǔＬ幚盹L(fēng)險的過程分為三步走：識別? 量化?應(yīng)對。通過風(fēng)險識別確定哪些風(fēng)險可能影響項目，并把風(fēng)險歸檔作為以后過程財富的很好的積累，把產(chǎn)品、歷史信息、其它相關(guān)信息作為輸入，利用檢查表、流程圖、面談等手段，得出風(fēng)險的來源、征兆等結(jié)論；風(fēng)險量化是指評價風(fēng)險和它們之間的相互作用，從而評估項目可能結(jié)果的大概范圍。如果你想啟動風(fēng)險量化過程，那么你需要首先知道這些風(fēng)險的來源，量化是一項比較復(fù)雜的活動，除了采取貨幣、時間等來衡量以外，最好借助專家的判斷。有了比較量化的結(jié)果以后，項目主管就能清晰的意識到風(fēng)險的嚴重性，從而做出更加貼切的應(yīng)對措施；有了以上的結(jié)果以后，就可以制定風(fēng)險應(yīng)對措施來制定應(yīng)對措施了?！ 】傊懒隧椖匡L(fēng)險的原因和應(yīng)對措施，對項目的順利進行有非常重要的意義，很多情況下，能否很好的處理好項目的風(fēng)險會成為項目成敗的關(guān)鍵，這種處理突發(fā)風(fēng)險的能力也成為衡量一個項目主管人員重要指標。
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