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企業(yè)資源計劃理論培訓教材-資料下載頁

2025-08-03 09:05本頁面
  

【正文】 存數(shù)據(jù)和庫房中實際庫存匹配程度達到 95%?!?5%的含義 2.對 95%的庫存物料來說,計算機中的庫存數(shù)據(jù)和庫房中實際庫存在計數(shù)容限內(nèi)相匹配。引入的概念 ▲ 計數(shù)容限▲ 螺母、螺栓之類的物料項目通常不采用清點計數(shù)的方法,而采用測量計數(shù)的方法。例如稱重計數(shù)的方法,是將庫存物料稱重,然后通過轉(zhuǎn)換因子轉(zhuǎn)換成件數(shù)?!?對液體物料可以采用量體計數(shù)方法▲ 對每個測量計數(shù)的物料項目都要確定相應(yīng)的計數(shù)容限概念解釋▲ 誤差不超過 3%,則可作為準確數(shù)據(jù)接受。1. 項目的價值 低值物料可以比高值物料有更高的計數(shù)容限。2. 提前期 提前期越長,計數(shù)容限越低。計數(shù)方法準則3. 項目在產(chǎn)品中的關(guān)鍵程度越是關(guān)鍵的物料,其計數(shù)容限越低,甚至為零?!锔拍钆c方法引入目的 保證物料計劃的有效性,反映它們對企業(yè)按時生產(chǎn)和發(fā)運產(chǎn)品的影響。1.向有關(guān)人員提供恰當?shù)墓ぞ摺?.通過教育和培訓教會人們使用這些工具?;竟芾碓瓌t3.明確人們的職責?!锶绾芜_到必要的 庫存準確度▲一絲不茍的工作態(tài)度,因為:庫房人員必須理解庫存記錄準確性是非常重要的30 / 49MRPⅡ?qū)ζ髽I(yè)的未來是十分重要,將使企業(yè)更興旺,工作更可靠。物料需求計劃是使 MPRⅡ正常工作的關(guān)鍵部分。庫存記錄準確性是使物料需求計劃正常工作的關(guān)鍵部分。流程分析負責庫存記錄準確性的人員非常重要,他們工作的好壞有著重大的影響。含義 受限訪問的庫房是指有一個物理上的可靠區(qū)域。原因 主要涉及到責任問題。事先通告:使人們不感到突然。說明原因:為了庫存記錄準確、MRP 能夠工作而落實責任,前期工作 聲明優(yōu)先級第一位的仍然是庫存服務(wù):服務(wù)于生產(chǎn)車間、維修部門、產(chǎn)品發(fā)運、客戶等等。▲庫房受限訪問注:企業(yè)優(yōu)先級第一位的是企業(yè)的運營,第二位才是系統(tǒng)的實施。類似地,庫房中優(yōu)先級第一位的是服務(wù),第二位才是庫存記錄的準確性。屬于“軟件”部分,應(yīng)當能簡明和真實的反映情況。指容易理解和使用。含義事務(wù)處理類型不應(yīng)太多。比如:物料進/出庫是兩種事務(wù)處理類型;事務(wù)處理有計劃內(nèi),有計劃外;另:庫存調(diào)撥、庫存調(diào)整等等(六種)??傊?,不應(yīng)超過 10 種。簡明原因使用工具人的是庫房人員,不是計算機科學博士。手段 物料項目進出庫時,庫存記錄應(yīng)及時更新。▲良好的事務(wù)處理系統(tǒng)反映真實情況 注意:絕不允許超過 24 小時才進行處理?!窀攀雒刻鞂齑娴牟糠治锪享椖窟M行盤點,使一年中對所有物料項目的盤點次數(shù)達到預(yù)定的值,是得到并保持庫存記錄準確性的有效途徑。盤點周期:對某項物料進行盤點的時間間隔?!芷诒P點●引入概念 盤點頻率:對某項物料進行盤點的次數(shù)。▲面向庫存,發(fā)現(xiàn)出錯原因,并予以消除。原因可能為: 1.庫存安全沒有得到切實保證。 2.軟件故障。3.對庫房人員培訓不足。 4.不合理的規(guī)程。定義 對工作現(xiàn)狀作出評價,定期地給出關(guān)于準確性的百分數(shù)。以某項物料的實際盤點數(shù)為分母。以實際盤點數(shù)與庫存記錄數(shù)之差的絕對值為分子。將分數(shù)化為百分數(shù)。如不超過計數(shù)容限,則認為此項物料的庫存記錄準確,反之認為不準確?!鴻z測系統(tǒng)運行結(jié)果。 方法再以物料總數(shù)為分母。以庫存記錄數(shù)據(jù)準確的物料數(shù)為分子,將此分數(shù)化為百分數(shù),即:庫存記錄數(shù)據(jù)準確性的百分比。●目標▲校正不準確記錄。周期盤點結(jié)果和計算機中的記錄不匹配時,應(yīng)重新清點有關(guān)項目。31 / 49如果兩次清點的結(jié)果相同,則應(yīng)校正計算機中的庫存余額記錄。年度庫存盤點一般是出于財務(wù)審查的目的?!∠甓葞齑姹P點。 如果庫存記錄的準確性已達到了95%,年度盤點就無必要,從而避免因之造成停產(chǎn)?!岣咧芷诒P點人員素質(zhì)。熟練識別零件、獲得精確記錄、調(diào)整偏差、找到解決系統(tǒng)錯誤的方法。1.ABC 分類法2.分區(qū)分塊法3.存放地點審查法●方法比較請參見本表隨后詳解。由周期盤點產(chǎn)生的周期盤點報告應(yīng)包括:物料代碼、存放地點、度量單位、原記錄數(shù)量、盤點數(shù)量等重要信息。如果盤點結(jié)果與庫存記錄之間出現(xiàn)偏差,則進行分析如果偏差在計數(shù)容限范圍,則將庫存記錄調(diào)整為盤點結(jié)果。●一致性檢驗如果超出計數(shù)容限,應(yīng)作錯誤標記,留待進一步處理。直至找出錯原因并予以消除。一、 ABC 分類法依據(jù): Paretto(十九世紀意大利經(jīng)濟學家)原理 他發(fā)現(xiàn)當時意大利 80%的財富集中在 20%的人手里,后來人們發(fā)現(xiàn)很多場合都服從這一規(guī)律,于是稱之為 Paretto 原理。 物料的 ABC 分類: 將所有物料按使用價值(用量 X 單位成本)排序,然后按次序逐項累加,累加到占總價值 80%所涉及的物料屬 A 類,再繼續(xù)累加占總價值 15%物料屬 B 類,其余物料屬 C類 。 計數(shù)容限不同: 例如可分別設(shè)為 1%、2%、5%。盤點周期不同: 例如 A 類每月盤點,B 類每季盤點,C 類每半年盤點。 盤點頻率: 分別為 14 和 2。每天盤點的物料項目數(shù): 先按類分別求出物料項目數(shù)與相應(yīng)的盤點頻率的乘積,再求出所有這些乘積之和,然后把所有的和除以一年的工作日數(shù)。示例: 項目類別 項目數(shù) 盤點頻率 盤點相目數(shù) C 4000 2 8000 B 3500 4 6000 A 250 12 3000 總計 17000 32 / 49每年工作日 250 每天盤點數(shù) 68 二、分區(qū) 分類法應(yīng)用條件: 常用于分區(qū)存放系統(tǒng)以及在制品或中間庫存的盤點。方法: 1. 將庫存項目按所在的區(qū)域分組。2. 對每個區(qū)整個盤查一次,并與庫存記錄比較。3. 分區(qū)管理員以固定周期進行盤點。三、 存放地點審查法應(yīng)用條件: 1. 通常每個庫房內(nèi)都有很多庫位。2. 準確地確定物料的有效地點。如果物料放錯了地方,正常的周期盤點就不能進行。3. 所有的庫位都有編號。方法: 1. 在每個盤點周期對特定的物料進行檢查。2. 通過對每個庫位上的物料代碼與庫存記錄中的進行比較,核實每項物料所在的庫位。特點: 只需要核查物料代碼而不需要檢查物料的數(shù)量。 ★★★ 盤點方法的選擇取決于庫存系統(tǒng)的實際情況:1. 對于快速周轉(zhuǎn)的物料項目,分區(qū)分塊法是有效的方法。2. 對于有許多庫位的庫房,ABC 分類方法和存放地點審查法結(jié)合在一起將會更有效。3. 周期盤點可以當做一項制度,同時也允許在特別需要時做一次特別盤點。第八章 能力需求計劃 第一節(jié) 能力需求計劃在 MRPII 中的作用。33 / 49第二節(jié) 如何編制粗能力計劃(RCCP)第三節(jié) 編制能力需求計劃(CRP)需要考慮的因素。第四節(jié) 如何編制能力需求計劃(CRP) ▲對象 能力 ▲ 對象的表現(xiàn)形式 能力是抽象的,且隨工作效率、人員出勤率、設(shè)備完好率等而變化。能力需求計劃的屬性▲作用能力需求計劃把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求。把 MRP 的計劃下達生產(chǎn)訂單和已下達但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需求的負荷小時,按工廠日歷轉(zhuǎn)換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求?!?已下達的生產(chǎn)訂單 ▲ 工藝路線文件 ▲ 工廠日歷1.能力需求計劃的輸入數(shù)據(jù) ▲ MRP 計劃訂單 ▲ 工作中心文件方法 倒序排產(chǎn)1.從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息,從已下達訂單文件得到訂貨量和交貨期。2.計算負荷?!幹乒ば蛴媱?步驟示例1 3. 計算每道工序的交貨日期和開工日期。1. 對所有的訂單都編制了計劃之后,就可以產(chǎn)生所有工作中心的負荷報告。2. 工作中心的負荷報告顯示在一定的時區(qū)內(nèi)計劃訂單和已下達訂單的能力需求。2.編制工作中心負荷報告▲按時區(qū)計算負荷 示例 23. 對每個工作中心將所有訂單所需的全部負荷定額工時加在一起?!绯摵?必須采取措施解決能力問題,否則不能實現(xiàn)能力計劃。▲如負荷不足 作業(yè)費用增大。對于流程式工業(yè)來說,設(shè)備不易關(guān)閉,負荷不足則問題更顯得嚴重?!锉匾?▲結(jié)論 必須對負荷報告進行分析,并反饋信息,調(diào)整計劃?!芰Σ黄胶獾脑蚩赡苁侵魃a(chǎn)計劃的問題,也可能是其他問題。比如:忽略了一項影響能力的因素?!?對工作中心的負荷和能力進行對比分析▲解決辦法首先應(yīng)做的是調(diào)整負荷或能力以滿足主生產(chǎn)計劃對能力的需求,而不是修改主生產(chǎn)計劃。只有完全必要時,即沒有辦法滿足能力需求時,才修改主生產(chǎn)計劃。消除了以上各種因素之后,能力和負荷仍不能平衡,那么就要調(diào)整能力和負荷。調(diào)整能力的措施 調(diào)整負荷的措施1.調(diào)整勞力 1.重迭作業(yè)2.安排加班 2.減少準備提前期3.重新安排工藝路線 3.調(diào)整訂單3.分析結(jié)果并反饋調(diào)整★調(diào)整能力和負荷目的 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預(yù)見潛在的問題,以便采取措施。為了能保證能力計劃的執(zhí)行,必須做好日常的能力檢查。能 力 需 求 計 劃 的 編 制 過 程4.能力控制 手段▲投入/產(chǎn)出報告 ▲勞力報告 ▲設(shè)備性能記錄34 / 49是一種計劃和控制報告,顯示出各工作中心計劃投入產(chǎn)出與實際投入產(chǎn)出的偏差,報告包含以下信息:人力的利用率和效率部分地決定現(xiàn)有能力。所以,必須產(chǎn)生勞力報告并進行分析,以便發(fā)現(xiàn)問題:應(yīng)對設(shè)備性能加以檢查和記錄,并定期進行分析,以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題,應(yīng)檢查和記錄的 項目可有:計劃投入安排到工作中心的計劃訂單和已下達訂單; 實際投入作中心實際接收的任務(wù); 計劃產(chǎn)出要求完成的任務(wù); 實際產(chǎn)出實際完成的任務(wù); 與計劃的偏差投入偏差和產(chǎn)出偏差; 允許范圍允許的偏差程度。出勤記錄如果缺席過多,必定影響能力;人員流動如果過大,效率必定降低,因為新雇員都要經(jīng)過一定的培訓才能正常工作;如果生產(chǎn)人員被安排做非生產(chǎn)工作,能力會減少。 加班大量或長期的加班,會降低生產(chǎn)率,從而產(chǎn)生能力問題。維修歷史記錄維修機器的原因和時間。特別應(yīng)分析非計劃維修,找出潛在的原因。 停機時間所占的比例 停機時間過長說明機器或機器的維修有問題。 預(yù)防性維修規(guī)程 檢查預(yù)防性維修規(guī)程,保證適當?shù)木S修。設(shè)備越陳舊,維修應(yīng)越頻繁, 否則往往會增大停機時間。示例 1:1.獲取信息部件 A 訂貨量是 60,交貨期是工廠日歷第 420 天。 從工藝路線文件中獲得工序、工作中心號、準備時間和加工時間。部件 A 訂單需要在兩個工作中心(1 號和 2 號工作中心)上加工兩道工序(工序 10 和工序 20)。 從工作中心文件獲得排隊時間和工作時間。2.計算負荷 為了計算每道工序和每個工作中心的負荷,需從工藝路線文件得到單個零件每道工序的定額工時:從訂單文件得到生產(chǎn)數(shù)量。用生產(chǎn)數(shù)量乘以定額工時。對每道工序加上標準準備時間。 對部件 A 計算如下: 工序 10 加工時間 60 1 小時=60 小時;工序 20 加工時間 60 小時=30 小時 將準備時間加到加工時間上,就可確定在每個工作中心上每道工序的負荷:工序 10———工作中心 1: 60 小時+12 小時=72 小時; 工序 20———工作中心 2: 30 小時+6 小時=36小時 。3.計算每道工序的交貨日期和開工日期 為了編制計劃,可以把平均加工時間和準備時間以天為單位存儲在工藝路線文件中。將每天計劃工時乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標準工時數(shù),假設(shè)一天 8 小時,利用率 ,效率是 ,計算如下: 8=6 標準工時/天 于是可算得工序 10 加工時間為 10 天,準備時間為 2 天。工序 20 加工時間為 5 天,準備時間為 1 天,第420 天為工序 20 的完工日期,減去傳送、加工、準備和排隊時間得到抵達工作中心 2 的日期是第 411天。于是,第 411 天就成為工序 10 的計劃交貨日期。重復(fù)以上過程計算工序 10 的開工日期。.示例 2:在工作中心 2,由前面的計算可知部件 A 需要 30 小時加工時間和 6 個小時準備時間,即共 36 小時負荷。在工作中心 1,該訂單需要 60 小時加工時間和 12 小時準備時間,即共 72 小時負荷。 按時區(qū)將在工作中心 2 上加工的全部下達訂單和計劃訂單的準備時間和加工時間加在一起,最終得到為滿足生產(chǎn)計劃所需的總設(shè)備工時或勞動力工時。35 / 49已下達負荷工時表示由已下達訂單產(chǎn)生的負荷。計劃負荷工時表示由 MRP 計劃訂單產(chǎn)生的負荷??傌摵晒r為二者之和。 工作中心號 2,工作中心描述機床 勞動能力 180 小時/時區(qū) 設(shè)備能力 200 小時/時區(qū)工作中心能力=180 小時。 備能力,所以工作中心能力即勞動能力。 能力負荷差異=能力總負荷 ;能力利用率(%)=總負荷/能力100 。工作中心負荷報告多以直方圖的形式給出,所以也稱為負荷例圖。第九章 車間作業(yè)管理1. 車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理均屬于計劃執(zhí)行層。MRPII 計劃中所屬層次2. 物料需求計劃按物料清單展開得到零部件直到原材料的需求計劃,即自制件的計劃生產(chǎn)訂單和外購件的計劃采購訂單,然后分別通過車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理來執(zhí)行計劃。注意事項因為根據(jù)零部件的
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