【正文】 格及其他人稱之為工作生活質(zhì)量的東西。人際關系理論在某些場合又稱為人的資源理論。早期的人際關系運動是充滿暴力的，它涉及到群體動力學的技術對個人的可能操縱及群體通過“交朋友”技術、T群集等等而對個人的完整性進行攻擊。在反文化時期的某階段，至少在美國，迫使執(zhí)行者去接受某種“感受性訓練”的形式在管理界非常流行。當然，現(xiàn)在這種思潮已不見了，許多職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人顯示出相當?shù)娜说乐髁x心理學的激進傾向，人際關系運動在政治家、職業(yè)經(jīng)理人方面有了自己的地位。當代管理方面的人道主義的代表為瑪麗弗萊特、利克特和麥克雷戈。Y 理論被確立為一種管理的意識形態(tài)，它與 X 理論中的悲觀主義相對抗。不過，這兩種理論之間的論爭可歸屬于徹底的理性主義的意識形態(tài)，因為有組織的人道主義并不意味著是非理性或反理性的。相反，它力圖通過動機理論和經(jīng)驗確定來研究自己對理性的要求。當然，要求不同會導致兩種不同的極端結論。一個結論是：泰勒派關于人的觀點會導致一種帶有康德哲學強調(diào)責任的工作道德規(guī)范，使部分服從更大的整體利益，從而最終承認歷史、國家、組織和工作要高于個人快樂的滿足，消滅人的個性。另一個結論是：馬斯洛學派關于人的觀點會導致一種帶有康德哲學強調(diào)個人完整性的自我實現(xiàn)或自我完成，從而主張部分高于整體，個人高于國家，過分強調(diào)個性。兩種極端在現(xiàn)實生活中是不會再出現(xiàn)的。但值得一提的是，人的抱負在激烈競爭的任何意識形態(tài)思潮中原則上是可達到的。任何一方都不能確立對人的價值的壟斷。立法組織不僅可以提供公共事業(yè)的舒適溫暖，而且可以為其成員提供滿足感和生活意義，為其職業(yè)經(jīng)理人提供個人實現(xiàn)抱負的機會和目標意義。按照人道主義與理性主義、表現(xiàn)與紀律之間的辯證法，人們可以看出，個性和立法，即是個人和集體之間的緊張狀態(tài)的反映。這種持續(xù)的辯證和緊張狀態(tài)怎樣才能得到解決呢？這種情況在實踐中又怎樣對付呢？不妨先提出一個命題：沒有哪個人是必不可少的。任何人都是不可替代的。這兩條暴露了組織生活的矛盾。在一個層次上，對于社會和組織來說，要生存，它們就必須有可替換的部件，這是事實。而在另一個層次上，這種生存能力的代價在性質(zhì)上是不斷變化的，因為整個人類性質(zhì)如29 / 174果沒有發(fā)生某種變化，個人就決不會脫離其現(xiàn)有的秩序。這樣，從上述命題又可推出另一命題：每一個人都是必不可少的和沒有人是不可替代的。這看起來很殘酷，個人與集體處于緊張狀態(tài)，且既無理性也不人道。但事實上，這個命題同理性主義和人道主義兩種意識形態(tài)并無矛盾。人道主義的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人要求對有關人性各方面的知識進行嚴肅的研究，他應在個性理論、群體心理和動機等等管理分支方面有豐富的知識，更應對定量分析和系統(tǒng)理論進行客觀的研究。而一個有理性的人和從事政治的人則力圖獲得一種理性意識形態(tài)可以提供的合法標志，他會憑直覺而獲知什么時候及如何依靠這一命題。這就是說，信奉人道主義或理性主義的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人會根據(jù)人道主義和理性主義的各自要求，妥善地進行管理，正確地對待個人及個人在社會組織中的地位和作用等問題。總之，人道主義對職業(yè)經(jīng)理人的影響，最集中地表現(xiàn)在管理學中的 X 理論被 Y 理論所淘汰及 Z 理論的創(chuàng)立。眾所周知， “泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物來規(guī)范、操作、訓練和管理，而忽視人的個性、積極性、創(chuàng)造性和能動性，忽視生產(chǎn)中的人文因素及人文價值。所以，Y 理論、Z 理論能夠取而代之，并且在管理學領域有一席之地，就是對“人道主義的影響”這一命題的極好證明。管理中的管理目標管理是 20 世紀 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理” 。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為彼得F德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。1954 年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。30 / 174囚犯的困境在現(xiàn)實生活中，具有戰(zhàn)略性的理性沖突的對策主要有兩種是大家比較熟悉的和常用的：相互威脅的“膽小鬼”對策和威脅與允諾的“囚犯的困境” 。在“膽小鬼”對策中，兩個競爭者在一條單行道上相向高速駕駛汽車，競爭者誰先從馬路中央讓開以避免相撞，他就被稱為“膽小鬼” ，就會被人恥笑，而那位比較魯莽的拒不讓路的駕車人則會被捧為英雄。這一競爭與世界政治中大國之間某些摩擦、沖突有超乎尋常的相似，如 1962 年古巴導彈危機，最后以蘇聯(lián)撤走核設施為結局。1995 年日美汽車貿(mào)易談判在雙方一直處于劍拔弩張、針鋒相對的情況下，終于于 1995年 6 月 28 日在美國宣布對日本實施經(jīng)濟制裁期限的最后一天，雙方握手言和，達成協(xié)議，從而避免了一場貿(mào)易戰(zhàn)。但在這場“膽小鬼”對策中，鑒于雙方互有所求，所以兩國都采取了妥協(xié)的態(tài)度和作法，避免了任何一方成為“膽小鬼”所帶來的恥辱和難堪，使兩國仍維持既激勵競爭又相互協(xié)調(diào)的關系。但從長遠看，日美貿(mào)易摩擦必將隨著兩國貿(mào)易不平衡的擴大而趨于尖銳。所謂威脅與允諾的“囚犯的困境”對策，是根據(jù)一個故事對此進行解釋的。有一回，監(jiān)獄的獄長有兩個囚犯，如果沒有至少其中一人的自動供認，他就不能將他們處以絞刑。因此，他傳喚了其中一個囚犯并答應，如果他能比第二個囚犯至少早一天供認，就給他自由和一大筆錢，并將第二個囚犯處以絞刑。如果第二個囚犯比他早一天供認，則結局會相反。同時，獄長還告訴他，如果兩人同一天供認可以保住性命，不過得監(jiān)禁 10 年。假若誰也不供認，則都將被釋放，當然也得不到任何獎賞。當然獄長也提醒第一個囚犯， “你敢用腦袋打賭認定你同獄的那個惡棍不會急著招供和往口袋里裝賞金嗎？”第二個囚犯在被傳喚時也得到了同樣的警告，兩人各自孤單地徹底思考各自的困境。在“囚犯的困境”中，每個囚犯都有兩種策略可供選擇，要么保持沉默以與他的同伙合作，要么招供而背叛同伙，并會出現(xiàn)四種可能的結果。盡管知道了可能的結果和可供采取的策略，但不知道獄友的決定，且又無法與之溝通或協(xié)調(diào)的情況下，各個孤立的囚犯該選哪種策略最具合理性呢？經(jīng)典的對策論對此有清楚的答案：他應該背叛。因為背叛的結果可能是：最好的情況是背叛能帶來自由和金錢，而最壞的結果是坐 10年牢；合作最好的情況是獲釋而得不到錢，最壞則是上絞架。而每一個囚犯出于理性的考慮必定是選擇背叛對方，因為這一選擇比起合作來看報酬較高而懲罰較輕。所以兩個囚犯都會相應地這樣做：“招供－－并由于他們一樣有理性，他們會在同一天招供，這樣，盡管他們?nèi)绫３殖聊赡茏杂沙霆z，但現(xiàn)在卻要坐牢 10 年，這是反思其冷酷的理性的后果。與經(jīng)典對策相反，后來的學者更主張合作更有利沖突的解決，對國際沖突的預測與處理更有啟發(fā)性。如在當今國際社會中普遍存在的貿(mào)易沖突與關稅談判領域中， “囚犯的困境”的形式則更為普遍，而且常被用來分析合作行為在貿(mào)易沖突中的可能性，日美汽車貿(mào)易談判正是這一策略的運用。31 / 174回避沖突在領導活動中，無論是個體還是群體之間沖突是屢見不鮮的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在沖突發(fā)生后，職業(yè)經(jīng)理人可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，職業(yè)經(jīng)理人是可以采取這一辦法的。職業(yè)經(jīng)理人通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。如果職業(yè)經(jīng)理人真想干預，那可能是將兩個群體的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設法掩飾他們的分歧。回避是不去追究群體間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，組織的職業(yè)經(jīng)理人面臨的危險是，群體間沖突的嚴重程度可能在一個非常不適時的場合大大地加劇，而極其有損于組織創(chuàng)造成果，采取回避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以后花費大量的人力物力來解決群體間的沖突，而這種耗費是組織難以承受的。組織的職業(yè)經(jīng)理人采取這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是要密切注視群體間沖突的程度和嚴重性，并研究這種緊張關系對組織經(jīng)歷的事件可能產(chǎn)生的影響。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，職業(yè)經(jīng)理人在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。響尾蛇與鷹樹立超級目標是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于職業(yè)經(jīng)理人處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統(tǒng)一起來，因此而有助于確保組織自覺地為這個目標努力。從職業(yè)經(jīng)理人的角度看，群體間的沖突往往可以通過樹立一個超級目標而得到有效地解決。不要忘記，為了有效，這些目標必須對存在沖突的雙方具有緊迫感和吸引力，而且只有通過相互協(xié)作才能達到。由于體現(xiàn)目標的一系列情況的需要，群體間的合作才能會逐步減輕他們現(xiàn)存的障礙性沖突。并且，職業(yè)經(jīng)理人可能從群體的沖突中得到教益，因為它可以使組織明確自己的更高目標。一旦將這一更高目標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的職業(yè)經(jīng)理人處理群體間沖突的有效辦法。著名社會心理學家穆扎費謝里夫進行典型研究發(fā)現(xiàn)超級目標對減輕沖突的作用，并得出下列四個結論：其一，當群體間的沖突非常突出時，群體內(nèi)的團結也最緊密；其二，處在沖突中的群體雙方在比較愉快的交往中，不一定會減輕或消除群體間的沖突；32 / 174其三，群體間需要合作和共同為超級目標努力的相互交往，有助于改善群體間的關系；其四，共同為超級目標努力的多次合作，對減輕群體間的敵對情緒有累積效果。謝里夫的這一著名的研究稱作“強盜洞”實驗，或稱“響尾蛇與鷹”實驗，他的實驗一再被引用。勇于自我淘汰我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負便會乘虛而入。當企業(yè)的管理人員患了這種不思進取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。無缺點管理在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強調(diào)和充分體現(xiàn)危機管理的“無缺點管理”感興趣。豐田公司的一位高級管理人員說：“我們不應使用全面質(zhì)量管理，因為這種管理充其量只能讓缺點減至 10%。如果我們生產(chǎn) 400 萬輛汽車的話，便會有 40 萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機，而推行無缺點管理則會消除這種現(xiàn)象。 ”現(xiàn)在，領先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉向無缺點管理，這在世界上是一個生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。這種管理方法比美國領先 15 年以上。成功企業(yè)的“七個 S”《戰(zhàn)略家的頭腦－－日本企業(yè)的管理藝術》一書的作者認為，美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種 3S 模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有 3 個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織結構和制度。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標、適宜的組織結構和嚴格的規(guī)章制度，它就會常勝不敗、經(jīng)久不衰.3S 管理模式體現(xiàn)了美國企業(yè)一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權威主義，是一種理性主義的模式。相對于美國的 3S 管理模式而言，日本則采取 7S 的管理模式。即除了戰(zhàn)略目標，組織結構和制度 3 個硬 S 以外，日本更注重人員、作風、技能和最高目標 4 個軟 S。日本企業(yè)的管理模式使 3 個硬件和 4 個軟件有機地結合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。33 / 174更符合人情企業(yè)文化作為一股管理新潮，它的產(chǎn)生與近 20 年來美國經(jīng)濟的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅速起飛有著直接的關系。從本世紀 50 年代開始，美國經(jīng)濟受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對優(yōu)勢地位開始下降，特別是近 20 來年，美國企業(yè)在與日本企業(yè)的競爭中不斷失敗，日本取代了美國成為世界汽車生產(chǎn)的頭號強國。作為美國工業(yè)基礎的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢地位也逐漸被日本人奪走。面對著日本旋風般的猛烈襲擊，美國朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰(zhàn)” 。許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考：為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟上瀕臨崩潰，技術是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的 20 多年便實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛？日本經(jīng)濟成功的奧秘在哪里？美國能否仿效日本的作法？反思的結果只有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之