【正文】 論等，則有其自己的看法。比如，資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，董事會(huì)的作用就是提供信息，以減少環(huán)境的不確定性，并為公司發(fā)展提供各種資源。又如，管理控制理論認(rèn)為，由于受經(jīng)營(yíng)班子的控制，董事會(huì)只能被動(dòng)地履行職責(zé)，在決策上沒什么發(fā)言權(quán)，也無法對(duì)CEO的業(yè)績(jī)實(shí)施控制，因此，董事會(huì)的作用僅是CEO的一個(gè)工具。所以，從經(jīng)濟(jì)理論上也很難說清董事會(huì)的作用。 　　三是歷史上，美國(guó)就有強(qiáng)調(diào)董事會(huì)作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策的傳統(tǒng)。200多年前，美國(guó)第一家股份公司董事會(huì)作用定位就是決策。1791年，第一任財(cái)政部長(zhǎng)Hanmildon對(duì)美國(guó)第一家公司董事會(huì)作用的界定，是“公司的一切事務(wù)在13個(gè)董事的管理下”，也就是說，董事會(huì)的作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策。但是，美國(guó)也有強(qiáng)調(diào)監(jiān)督董事會(huì)的傳統(tǒng)。Hanmildon當(dāng)時(shí)就已注意到兩權(quán)分離后，監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子的重要性。因此，在組建美國(guó)第一家股份公司時(shí)，他就設(shè)計(jì)了一個(gè)“檢查委員會(huì)”（mittee of inspectors）的公司治理機(jī)構(gòu)。這個(gè)委員會(huì)與董事會(huì)是分離的，由5名股東組成，通常是從競(jìng)選董事的落選者中挑選。檢查委員會(huì)成員有權(quán)查看公司賬目，有權(quán)檢查公司的所有事務(wù)。在后來的實(shí)踐中，這個(gè)檢查委員會(huì)并未演變成今天意大利、日本、中國(guó)的“監(jiān)事會(huì)”，而是形成了今天美國(guó)董事會(huì)中的“審計(jì)委員會(huì)”，從而使董事會(huì)的不僅具有領(lǐng)導(dǎo)、決策作用，還具有了監(jiān)督作用。歸結(jié)起來，對(duì)董事會(huì)作用的爭(zhēng)論，主要不是在范圍上，而是在重點(diǎn)上，即重點(diǎn)究竟是領(lǐng)導(dǎo)、決策，還是監(jiān)督。很長(zhǎng)一段時(shí)期，美國(guó)一直強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策，后果就是“經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)、董事會(huì)弱”。針對(duì)這一問題，從上個(gè)世紀(jì)90年代起，美國(guó)董事會(huì)的改革趨向，是強(qiáng)調(diào)董事會(huì)要承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)。董事會(huì)如何有效地監(jiān)督經(jīng)營(yíng)班子？美國(guó)的實(shí)踐，是沿著三個(gè)方面向前推進(jìn)的：一是確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性；二是對(duì)CEO的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的考核；三是審查和批準(zhǔn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。 　　（2）獨(dú)立董事制度 　　早在70年代，美國(guó)一系列的公司丑聞推動(dòng)了人們?nèi)ブ匦抡J(rèn)識(shí)董事的作用。如果董事會(huì)由內(nèi)部董事組成，內(nèi)部董事又都在經(jīng)營(yíng)班子任職，那么，由董事會(huì)來監(jiān)督經(jīng)營(yíng)班子，實(shí)際上就是由自己來監(jiān)督自己，或形象地說，是由“考生自己給自己的考卷評(píng)分”。基于這一認(rèn)識(shí)，人們開始強(qiáng)調(diào)建立獨(dú)立董事制度的重要性，認(rèn)為只要獨(dú)立董事在董事會(huì)占大多數(shù)，就能改變“考生自己給自己的考卷評(píng)分”的做法，從而很好地監(jiān)督經(jīng)營(yíng)班子。 　　獨(dú)立董事制度建立以來，在以下三個(gè)方面進(jìn)行了不斷的努力。一是增加獨(dú)立董事的比例；二是提高獨(dú)立董事的獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)；三是賦予獨(dú)立董事廣泛的監(jiān)督權(quán)力。比如，在提高獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)方面，越來越多美國(guó)公司都規(guī)定，除了作為該公司董事外，不得與本公司有任何“ material”的關(guān)系，譯成中文就是不得有任何“物質(zhì)的”、“重要的”、“實(shí)質(zhì)性的”關(guān)系，具體地講，身份上，本人及其親屬不在也未曾在本公司擔(dān)任過高級(jí)管理職務(wù)；經(jīng)濟(jì)利益上，本人及其親屬不能與本公司有關(guān)聯(lián)交易；在公司運(yùn)作上，不能參與公司日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)等。 　　經(jīng)過多年的探索，許多美國(guó)公司在完善獨(dú)立董事方面取得了明顯的進(jìn)展，但“安然”事件使獨(dú)立董事的作用重新受到質(zhì)疑，早就存在的一些負(fù)面看法被重新提了出來。比如，英國(guó)出版的《董事會(huì)的工作》一書就把獨(dú)立董事比作是一種“貴婦狗”（poodles）、“假寵物” （pet rocks）、 “燉魚上擺的能看不能吃的裝飾品”（parsley on the fish）等。因?yàn)閺男问缴峡?“安然”的董事會(huì)是美國(guó)的楷模?！鞍踩弧背掷m(xù)高速增長(zhǎng)，進(jìn)入美國(guó)50強(qiáng)行列，14名董事中，除CEO兼董事長(zhǎng)外，其他13人都是獨(dú)立董事，審計(jì)委員會(huì)主席是斯坦佛大學(xué)退休的會(huì)計(jì)學(xué)教授和商學(xué)院院長(zhǎng)，但仍然發(fā)生了令全美甚至全球震驚的財(cái)務(wù)丑聞。 　　許多人在探討問題究竟出在什么地方？不少人認(rèn)為，美國(guó)獨(dú)立董事制度目前存在的主要問題：一是獨(dú)立董事的薪酬安排；二是獨(dú)立董事的提名與選舉；三是CEO兼董事長(zhǎng)。以薪酬為例，首先，薪酬安排很少與公司業(yè)績(jī)或獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，不具有激勵(lì)機(jī)制。接著，薪酬水平低下。比如， 90年代末，美國(guó)大公司獨(dú)立董事的薪酬平均為4萬美元，到2002年，《財(cái)富》。但獨(dú)立董事每年投入到公司的工作時(shí)間，也在大幅度增加，70年代平均為40小時(shí)， 2001年為250個(gè)小時(shí)，2002年為300小時(shí)。這種薪酬水平與工作時(shí)間之比，對(duì)于主要由大公司CEO組成的獨(dú)立董事來講，確實(shí)太低。現(xiàn)在美國(guó)也出現(xiàn)了大公司CEO不愿擔(dān)任其他公司獨(dú)立董事的問題。下一步獨(dú)立董事薪酬安排改革遇到的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，就是薪酬水平過低、與公司業(yè)績(jī)不掛鉤，可能影響他們的積極性；薪酬水平過高、與公司業(yè)績(jī)掛鉤過緊，又可能動(dòng)搖他們的獨(dú)立性?？磥?，今后這方面的探索十分艱難。 　　在我國(guó)，建立立獨(dú)立董事制度的改革已有幾年，特別是在上市公司提高獨(dú)立董事的比例也已成了一種規(guī)范，盡管理論界對(duì)我國(guó)實(shí)行這一制度的爭(zhēng)論較多，有的稱之為“管制革命”，有的稱之為“裝飾革命”，但這并未影響實(shí)踐的發(fā)展。目前，在這方面探索遇到的最大難題，也許是要解決由什么人擔(dān)任，以及如何提名、激勵(lì)、監(jiān)督他們的問題。尤其是在國(guó)有企業(yè)建立獨(dú)立董事制度，對(duì)獨(dú)立董事固然要有勤勉盡職的要求，也要建立明確的專業(yè)性、閱歷性的任職條件，解決了這些問題，我國(guó)獨(dú)立董事制度一定會(huì)更健康地發(fā)展。 　?。?）CEO兼董事長(zhǎng) 　　90年代末，在美國(guó)大公司中，有93% 的CEO兼董事長(zhǎng)。2002年，CEO兼董事長(zhǎng)的比例，在美國(guó)所有公司中已下降到2/3，但在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家中仍高達(dá)3/4。說明公司越大，CEO兼董事長(zhǎng)的比例越高。早在1992年，美國(guó)Korn/Ferry咨詢公司調(diào)查表明，約20%的人贊成CEO兼董事長(zhǎng)，20%的人反對(duì)，60%的人棄權(quán)。贊成的人認(rèn)為，公司由一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)是十分重要的，你只能有一個(gè)老板，如果CEO不兼董事長(zhǎng)，不是董事長(zhǎng)不起作用，就是會(huì)篡取CEO的權(quán)力。反對(duì)的人認(rèn)為，CEO兼董事長(zhǎng)不利于公正地評(píng)價(jià)CEO的業(yè)績(jī)。棄權(quán)人的人認(rèn)為，讓CEO兼董事長(zhǎng)不是一個(gè)重要的問題。董事長(zhǎng)只是董事中的一個(gè)會(huì)議主持人，而且也沒有實(shí)證研究能夠證明，CEO是兼董事長(zhǎng)好，還是不兼好。 　　CEO兼董事長(zhǎng)的好處和弊端究竟是什么？在美國(guó)企業(yè)界看來，CEO不兼董事長(zhǎng)帶來的最大問題可能是：影響決策效率，使公司面臨競(jìng)爭(zhēng)力下降的風(fēng)險(xiǎn)。比如，在歐洲大陸，CEO大多不兼董事長(zhǎng)，英國(guó)CEO兼董事長(zhǎng)的比例也只占1/3?？傮w上講，歐洲公司的競(jìng)爭(zhēng)力一直不如美國(guó)公司，這是否與歐洲CEO大都不兼董事長(zhǎng)這一問題有關(guān)。另一方面，CEO兼董事長(zhǎng)帶來的最大問題可能是，CEO控制董事會(huì)的會(huì)議議題，只要CEO控制信息流，獨(dú)立董事就無法客觀實(shí)施監(jiān)督。 　　在理論界，不同經(jīng)濟(jì)理論之間的爭(zhēng)論一直存在。根據(jù)受托責(zé)任理論，CEO和董事長(zhǎng)由一人擔(dān)任，能夠?yàn)楣咎峁└y(tǒng)一的方向，實(shí)施更強(qiáng)有力的控制，最終有利于股東利益。而根據(jù)代理理論，如果CEO和董事長(zhǎng)由一人擔(dān)任，將導(dǎo)致權(quán)力集中，增加代理成本，減少股東收益。爭(zhēng)論的起因在于假設(shè)不同。受托理論假定，CEO的行為動(dòng)機(jī)，不僅有經(jīng)濟(jì)方面的，還有其他方面的。比如，他們需要通過完成非常具有挑戰(zhàn)性的工作，以獲得同行或上司的認(rèn)可，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)心和精神的滿足。但代理理論則假定，CEO是“有限理性的”，是“經(jīng)濟(jì)人”，經(jīng)常存在著違背股東利益的私利。 　　在解決CEO兼董事長(zhǎng)的問題上，美國(guó)已經(jīng)歷三個(gè)階段：一是最早要求在確定董事會(huì)會(huì)議議題時(shí)，要更多地發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，也就是說CEO要與獨(dú)立董事進(jìn)行溝通、商量，任何一個(gè)獨(dú)立董事都有權(quán)增加會(huì)議議題。這未能解決問題。二是前幾年，一些公司在獨(dú)立董事中增設(shè)了一名首席董事，并賦予首席董事在挑選董事會(huì)專門委員會(huì)的成員、確定董事會(huì)會(huì)議議題上，有較大的發(fā)言權(quán)，結(jié)果也未能解決問題。三是“安然”事件后，更多的人認(rèn)為要根本解決問題，還是要將CEO與董事長(zhǎng)分設(shè)。2002年在《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)的董事中進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，有70%贊成分設(shè)?？磥?，CEO是否應(yīng)兼董事長(zhǎng)的問題，在美國(guó)還會(huì)爭(zhēng)論下去。但有一點(diǎn)可以肯定，CEO兼董事長(zhǎng)帶來董事會(huì)監(jiān)督CEO不力的問題，確實(shí)需要解決。 　　90年代中期開始，我國(guó)就對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)單位提出要求，董事長(zhǎng)要與總經(jīng)理分設(shè)。但我國(guó)《公司法》規(guī)定，“董事長(zhǎng)為公司的法定代表人”。法定代表人是全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和日常工作的負(fù)責(zé)人。董事長(zhǎng)作為法定代表人帶來的問題是，不論董事長(zhǎng)是否兼總經(jīng)理，都無法對(duì)法定代表人形成有效的監(jiān)督和約束。所以，在完善有關(guān)公司法規(guī)時(shí)，應(yīng)研究解決這一問題。 　?。?）國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì) 　　發(fā)達(dá)國(guó)家民營(yíng)化過程中，總有少數(shù)國(guó)企因這樣或那樣的原因，一點(diǎn)也未民營(yíng)化，仍是百分之百的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。一般說來，這些企業(yè)的治理效率是比較低的。因此，他們面臨完善公司治理的任務(wù)很重。從發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)看，這些企業(yè)完善公司治理的第一步，就是進(jìn)行公司化的改革（corporatization）。這在歐洲如此，北美也如此。比如，2003年，意大利共有中央國(guó)企23家，其中國(guó)有獨(dú)資的有18家。這18家中，有16家都進(jìn)行了公司化改革，成了國(guó)有獨(dú)資股份公司。再如，2002年加拿大中央政府共有43家國(guó)企，全部都是國(guó)有獨(dú)資的，并都進(jìn)行了公司化改革。 　　公司化與民營(yíng)化是不同的。民營(yíng)化是通過改革產(chǎn)權(quán)，完善公司治理，而公司化則試圖在不觸及產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的情況下，完善公司治理。在發(fā)達(dá)國(guó)家，國(guó)有獨(dú)資企業(yè)推行公司化改革，關(guān)鍵是要解決以下三個(gè)問題：一是要追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)。國(guó)企在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上存在的缺陷，主要不在實(shí)現(xiàn)公共目標(biāo)上，而在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化這個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)上。二是要政企分開。政府在這些企業(yè)的治理框架中，只是股東，只能依法行使股東的權(quán)利。三是要按市場(chǎng)辦法引進(jìn)人才。不僅董事會(huì)要按市場(chǎng)辦法來選聘經(jīng)營(yíng)班子成員，股東也應(yīng)按市場(chǎng)辦法來選聘董事會(huì)成員。國(guó)有獨(dú)資企業(yè)推行公司化改革的主要做法，首先，要成為一個(gè)以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，與此同時(shí)，要改變?cè)瓉淼闹卫砜蚣?，建立董事?huì)，并遵循上市公司的治理原則。在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，只要進(jìn)行了公司化改革，都會(huì)建立董事會(huì)。這不論是歐洲還是北美，都是如此。 　　在歐洲，奧地利國(guó)家郵政公司是一家國(guó)有獨(dú)資公司。董事會(huì)（與德國(guó)一樣，形式上叫監(jiān)事會(huì)，職權(quán)上相當(dāng)于董事會(huì)）由12人組成，其中股東董事8人，員工董事4人。經(jīng)營(yíng)班子成員3人，設(shè)CEO 1人。CEO是法律博士，擔(dān)任此職前是西門子奧地利公司的副總經(jīng)理。其他2名經(jīng)營(yíng)班子成員，一個(gè)是法律博士，一個(gè)是建筑工程博士。意大利國(guó)家電網(wǎng)公司是一家國(guó)家擁有100%股份的公司。該公司董事會(huì)由7人組成，監(jiān)事會(huì)由3人組成，經(jīng)營(yíng)班子由12人組成。除了《公司法》等法律規(guī)定的由股東執(zhí)行的權(quán)力外，其他權(quán)力全部歸董事會(huì)。 　　在北美，上面提到的加拿大43家中央國(guó)企都進(jìn)行了公司化改革，因此，每一家的所有權(quán)都屬皇家，但都建立了董事會(huì)，并將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了董事會(huì)。美國(guó)國(guó)家郵政局是一家國(guó)有獨(dú)資公司。董事會(huì)由11人組成。具體產(chǎn)生辦法是，其中9人由總統(tǒng)任命；由這9人選舉CEO，CEO成為董事；然后再由這10人選舉副總裁，副總裁成為董事。在權(quán)力上，除調(diào)整郵政資費(fèi)的董事會(huì)外，CEO和副總裁與其他董事享有同樣的權(quán)力。除CEO和副總裁外，其他董事都是兼職的。董事長(zhǎng)法學(xué)院畢業(yè)，是一律師事務(wù)所合伙人。經(jīng)營(yíng)班子有30多人，CEO畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的斯隆商學(xué)院。 　　在我國(guó)，按十六屆三中全會(huì)的精神，面廣量大的一般國(guó)企都將成為混合所有制企業(yè)，但少數(shù)關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的國(guó)企，仍將是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。如何完善這些國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的公司治理，事關(guān)重大，面臨的任務(wù)也很艱巨。目前在一些基本問題上應(yīng)形成共識(shí)。比如，要不要把國(guó)有獨(dú)資企業(yè)改為國(guó)有獨(dú)資公司？改為國(guó)有獨(dú)資公司后，要不要建立董事會(huì)？建立董事會(huì)后，國(guó)有獨(dú)資公司的股東，將多大的責(zé)任和權(quán)力授給董事會(huì)？等等?？磥硇枰梃b國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)我國(guó)的實(shí)踐，進(jìn)行求真務(wù)實(shí)的探索。43 / 4