【正文】 的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。案例四：麥德龍公司的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國(guó)及歐洲其他19個(gè)國(guó)家迅速成長(zhǎng)并活躍于全世界。它是Fortune 500強(qiáng)企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴(kuò)展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設(shè)8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中國(guó)同行揭開了麥德龍的成功秘訣。動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個(gè)供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運(yùn)行的基本保證。Heil先生說：“電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵。我能在任何時(shí)間知道，我們有哪些存貨，進(jìn)了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行操控。如果能控制整個(gè)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)然也可以控制成本。在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動(dòng)態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動(dòng)產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營(yíng)。 Heil先生認(rèn)為，如果能隨時(shí)對(duì)進(jìn)銷存的動(dòng)態(tài)有清晰的了解，就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時(shí)，提高顧客滿意度。他說：“麥德龍最大的優(yōu)勢(shì)就是從一開始就建立了信息管理系統(tǒng)。”早在20世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計(jì)了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。 “有時(shí)候，人們會(huì)被這些數(shù)字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術(shù)來協(xié)助管理，“他說道。經(jīng)過35年的不斷改進(jìn)和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個(gè)環(huán)節(jié)，麥德龍都有先進(jìn)的電腦信息系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。 當(dāng)然，進(jìn)行電腦控制還需要人工的監(jiān)督和決策配合。Heil先生講：“我們有專門的監(jiān)督人員檢查整個(gè)系統(tǒng)。檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預(yù)測(cè)，管理者再結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出決定?！安少忣A(yù)測(cè)是影響整個(gè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性將影響到其它各個(gè)環(huán)節(jié)效率,對(duì)成本高低產(chǎn)生直接影響。電腦根據(jù)顧客的需求信息，提出采購預(yù)測(cè)，管理者根據(jù)電腦的預(yù)測(cè)并參考其它的因素，如季節(jié)的變化、促銷計(jì)劃、社會(huì)上的大型活動(dòng)，以及整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)荷能力等，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出最后決定。 Heil先生指出，中國(guó)供應(yīng)鏈管理存在的問題就是沒有對(duì)物流管理進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化掌控。他坦言：“麥德龍的經(jīng)營(yíng)秘訣就是所有麥德龍的分店都一個(gè)樣,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個(gè)商場(chǎng)，包括商場(chǎng)的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場(chǎng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個(gè)方面。就像工廠的機(jī)械化操作一樣,每個(gè)人都知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價(jià)開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個(gè)流程，都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動(dòng)作。Heil先生說，“無論做什么，都不要忘了供應(yīng)鏈的另一端是客戶，這是最重要的。有時(shí)，人們一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了他們的客戶。“麥德龍整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，則是由顧客的需求來拉動(dòng)的。因而，它能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。 麥德龍主要針對(duì)專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對(duì)顧客實(shí)行不收費(fèi)的會(huì)員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。 Heil先生說：“如果我不限定我的客戶，讓所有人都來，我的運(yùn)營(yíng)成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機(jī)器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶，這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一。其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優(yōu)化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。 我們只關(guān)注目標(biāo)客戶，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數(shù)目。如果我們服務(wù)所有人，就需要更多的投入、更多的供應(yīng)商、更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度講，限制客戶范圍可以提高經(jīng)營(yíng)效率。麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確反映了客戶的需求動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì)，使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，從而最大程度地滿足顧客需求。 Heil先生說：“別人是等待客戶，我們則是主動(dòng)接近客戶。在中國(guó)，我們每家店有15個(gè)客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠(yuǎn)近，將客戶進(jìn)行分類，對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)分析和研究?！巴瑫r(shí)，麥德龍還對(duì)其客戶（特別是中小型零售商）提供咨詢服務(wù)。除定期發(fā)送資料外，他們還組織“客戶顧問組”，對(duì)客戶購物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同主要客戶進(jìn)行討論，幫助客戶做好生意。與供應(yīng)商雙贏高效地把產(chǎn)品從供應(yīng)商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲(chǔ)和配送過程的優(yōu)化管理。在整個(gè)供應(yīng)鏈上，不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作，更需要供應(yīng)商與企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的無縫對(duì)接。麥德龍的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，來自于從采購到銷售有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模瑯?biāo)準(zhǔn)化的管理程序。而這一套標(biāo)準(zhǔn)化管理順著供應(yīng)鏈一直延伸到供應(yīng)商處的供貨流程。麥德龍專門為供應(yīng)商制作了供貨操作手冊(cè)，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價(jià)格變動(dòng)、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規(guī)范化采購運(yùn)作的延伸，把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運(yùn)輸系統(tǒng)組合成為它服務(wù)的社會(huì)化配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)。 Heil先生在講述麥德龍的核心價(jià)值觀時(shí)提到：“我們尋求與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系，為共同的利益合作?！胞湹慢埐捎弥醒氩少彽男问骄褪且环N雙贏的形式。Heil先生說：“如果我有8個(gè)商店，每個(gè)商店都有一個(gè)采購部門，就有8個(gè)采購部門，運(yùn)作成本很高。如果只有一個(gè)采購部門，運(yùn)作成本就低多了。而且，集合訂購數(shù)量多，得到的價(jià)格更優(yōu)惠，實(shí)行中央采購有助于降低運(yùn)作成本，也便于管理。同時(shí)，我們的供應(yīng)商也從中受惠。例如，如果麥德龍?jiān)谄渌胤介_店,供應(yīng)商不必在當(dāng)?shù)卦O(shè)辦事處,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了，中央采購也節(jié)省了供應(yīng)商的運(yùn)作成本”.“同時(shí)，有的供應(yīng)商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)上直接下載訂單，降低訂單處理成本，“Heil先生補(bǔ)充說。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí)，能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時(shí)結(jié)“同時(shí)，有的供應(yīng)商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)上直接下載訂單，降低訂單處理成本，“Heil先生補(bǔ)充說。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí)，能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時(shí)結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應(yīng)商都愿以最低價(jià)位向其出售商品。 供應(yīng)鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實(shí)現(xiàn)低成本高水平服務(wù)的關(guān)鍵是什么呢？Heil先生最終一語道破：“一是利用信息技術(shù)對(duì)進(jìn)銷存各個(gè)物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢(shì).對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，對(duì)員工的標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是供應(yīng)鏈管理中比較薄弱的一環(huán)。Heil先生認(rèn)為對(duì)員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性。Heil先生說：“顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價(jià)。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。我們的操作方法是公司準(zhǔn)則對(duì)每個(gè)人都一樣，人人平等。但每個(gè)員工的工作職責(zé)和操作規(guī)范說明不同。“這些職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)范相互銜接，形成麥德龍一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理。閱讀以上資料，回答下列問題什么是供應(yīng)商關(guān)系管理？它的組成部分是什么？從案例中分析出，文中的Heil先生認(rèn)為我國(guó)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際問題有哪些？其關(guān)鍵點(diǎn)是什么？，：意識(shí)利用信息技術(shù)對(duì)進(jìn)銷的各個(gè)物流的流程進(jìn)行著整合，使商品以最快的速度到達(dá)最總用戶。而是利用和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得寫作優(yōu)勢(shì)。中國(guó)供應(yīng)鏈管理存在的問題就是沒有對(duì)物流管理進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化掌控、在中國(guó)是等待客戶、對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，對(duì)員工的標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是供應(yīng)鏈管理中比較薄弱的一環(huán)。顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價(jià)。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。我們的操作方法是公司準(zhǔn)則對(duì)每個(gè)人都一樣，人人平等。但每個(gè)員工的工作職責(zé)和操作規(guī)范說明不同?！斑@些職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)范相互銜接，形成麥德龍一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理。利用信息技術(shù)對(duì)進(jìn)銷存各個(gè)物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢(shì)，我們尋求與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久的關(guān)系，為共同的利益合作。項(xiàng)目五實(shí)訓(xùn)小結(jié)（300字左右）通過今天的實(shí)訓(xùn)讓我懂得了什么是供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理的組成部分等內(nèi)容，通過案例明白了供應(yīng)鏈管理在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作過程中起著很大的作用，一個(gè)企業(yè)向跟隨著時(shí)代的腳步不被社會(huì)淘汰，供應(yīng)鏈的管理是非常重要的，供應(yīng)鏈的概念和傳統(tǒng)的銷售鏈?zhǔn)遣煌?，它已跨越了企業(yè)界限，從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā)，從產(chǎn)品生命線的“源頭開始，到產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)，從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)工具上升為一種管理性的方法體系。項(xiàng)目六：實(shí)訓(xùn)總結(jié)序號(hào)實(shí)訓(xùn)中遇到的困難解決辦法1知識(shí)技能不熟練網(wǎng)上學(xué)習(xí)2供應(yīng)鏈不熟悉網(wǎng)上搜索 34567周實(shí)訓(xùn)總結(jié)（600字以上）供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過信息流，物流，資金流，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品最終送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商直至最終客戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈。 從供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行情況來看，一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)至少有一個(gè)企業(yè)處于核心地位。它可以是制造型企業(yè)，也可以是零售企業(yè)。本次實(shí)訓(xùn)中普遍比較強(qiáng)勢(shì)的為制造型企業(yè)。核心企業(yè)是整個(gè)供應(yīng)鏈的信息流，資金流和物流的調(diào)度和協(xié)調(diào)中心。其它企業(yè)在核心企業(yè)的需求信息的驅(qū)動(dòng)下參與供應(yīng)鏈的職能分工與合作。通過資金流，物流和服務(wù)流實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。 在老師的帶領(lǐng)下，我們分好了小組。隨后在組內(nèi)有又需要分成三部分：制造商、渠道商、終端商。我和一個(gè)女子一起選擇了制造商。后來他們告訴我們制造商最難做，這句話還真是給了我們很多壓力。因?yàn)槭且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，有點(diǎn)擔(dān)心我們出錯(cuò)對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，但后來證明我們的擔(dān)心有點(diǎn)多余。 第一年開始后，我們?nèi)移髽I(yè)都是在走一步算一步。雖然也有計(jì)劃但都沒有籠統(tǒng)，并且在后來的運(yùn)行過程中出現(xiàn)了很多的問題在實(shí)訓(xùn)的過程中出現(xiàn)了一些問題，有一些是計(jì)算機(jī)的問題，有些是我們操作的問題，現(xiàn)在想來，那些操作上出現(xiàn)的問題，也并不是真的是操作錯(cuò)誤，而是因?yàn)槲覀儾涣私鈱?shí)際中的工作流程，不了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)操作才 造成的各種錯(cuò)誤，雖然我們擁有了操作的詳細(xì)步驟和數(shù)據(jù)資料，一樣會(huì)遇到這樣那樣的各種問題，可見我們真正缺乏的是實(shí)際操作的經(jīng)驗(yàn)和能力。經(jīng)過這樣的錯(cuò)誤，雖然耽擱了些許時(shí)間，但是也讓我們更加深刻的體會(huì)到供應(yīng)鏈的流程，并不像我們想像的那樣是簡(jiǎn)單的事情首先，不應(yīng)該全盤把ERP的經(jīng)驗(yàn)搬過來，應(yīng)該學(xué)習(xí)中國(guó)將馬克思主義中國(guó)化，ERP的經(jīng)驗(yàn)是很好的，但如果一味的套在供應(yīng)鏈管理上就可能問題連連。  其次，無論任何事，任何游戲或者競(jìng)賽，在開始之前都應(yīng)該熟悉規(guī)則，做到心知肚明，知道這一步也要知道下一步。  然后，全面分析需求和供應(yīng)。在企業(yè)還不強(qiáng)勢(shì)的情況下以銷定產(chǎn)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。實(shí)訓(xùn)中我們制造上分析供給，終端商分析需求，有力配合。  第四，一個(gè)團(tuán)隊(duì)想要取得成功，最重要的因素之一就是合作，高興的是我們組合作的還是不錯(cuò)，雖然我們的合作沒有換來最終的勝利，但整個(gè)過程中的配合、溝通讓我們感覺到輕松愉快。