【正文】 每一次測評報(bào)告都以公文流轉(zhuǎn)形式發(fā)放到相關(guān)的職能部門。公司及時召開專題會議，認(rèn)真分析原因，尋找改進(jìn)機(jī)會，制定改進(jìn)措施，以改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，持續(xù)提高客戶滿意水平。從2004年滿意度結(jié)果顯示：“建福”水泥性能中泌水性、外加劑適應(yīng)性、塌落度損失、包裝袋的滿意率相對偏低；公司及時組織有關(guān)部門進(jìn)行原因分析，公司責(zé)成建福水泥廠克服工藝方面的困難，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上通過調(diào)整配方、煅燒工藝等方法，進(jìn)行改進(jìn)。根本的改進(jìn)方案要在7窯建成后進(jìn)行資源調(diào)配后才能實(shí)現(xiàn)。針對紙袋質(zhì)量問題供應(yīng)部積極協(xié)同供方尋求改進(jìn)方法，保證了紙袋質(zhì)量。通過改進(jìn)2005年一季度滿意測評結(jié)果顯示：“建?！彼嘈阅艿挠嘘P(guān)指標(biāo)滿意率水泥的“泌水性”和“塌落度損失”%%。紙袋包裝的滿意率也有明顯提高。完善客戶服務(wù)管理，提高客戶滿意水平?？蛻舴?wù)實(shí)行客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確各客戶經(jīng)理服務(wù)對象，負(fù)責(zé)定期跟蹤產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻艚?jīng)理詳細(xì)記錄服務(wù)對象、服務(wù)時間、客戶反饋的內(nèi)容等。產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量，特別要加強(qiáng)對終端用戶的產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤。以尋找改進(jìn)機(jī)會，持續(xù)提高顧客滿意。，泌水現(xiàn)象雖不影響水泥混凝土性能，但公司領(lǐng)導(dǎo)對此非常重視，成立了攻關(guān)小組，得到用戶的好評。密切關(guān)注競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)的顧客滿意度信息。由于行業(yè)沒有開展系統(tǒng)的客戶滿意調(diào)查，競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)的客戶滿意度信息的獲取較為困難，為此公司通過與競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)的水泥經(jīng)銷商的溝通獲取其客戶滿意的相關(guān)信息，同時公司擬在顧客滿意度調(diào)查中直接加入競爭對手和標(biāo)桿的滿意度信息調(diào)查內(nèi)容，以進(jìn)行比較和有效利用。滿意度測量體系的持續(xù)改進(jìn)。結(jié)合組織的績效評審，定期對顧客滿意度的測評方法進(jìn)行分析評價，在確保測量方法相對穩(wěn)定、結(jié)果可比的前提下，公司每年對顧客滿意度測量體系進(jìn)行評價，合理改進(jìn)評價體系，更有效、充分了解顧客的需求和期望，為生產(chǎn)經(jīng)營決策服務(wù)，以確保公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施，必要時委托專業(yè)公司進(jìn)行調(diào)查。 資源公司是由一家傳統(tǒng)國有企業(yè)改制而成的股份制企業(yè)，擁有豐富的水泥專業(yè)技術(shù)和管理人才。近年來，由于新型干法窯水泥工藝的日漸成熟，生產(chǎn)效率不斷提高，市場競爭日趨激烈，公司人力資源管理的一些深層次矛盾凸現(xiàn)。一方面，冗員負(fù)擔(dān)沉重，如建福水泥廠年生產(chǎn)水泥約140萬噸，員工總數(shù)約2500人，勞動生產(chǎn)率不到600噸/人；另一方面，傳統(tǒng)體制的落后思維和觀念仍然殘留于部分員工腦中，已不能適應(yīng)現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)和公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為此，自2002年開始，公司采用“內(nèi)退政策、機(jī)構(gòu)改革和全員競聘”三位一體三項(xiàng)制度改革和企業(yè)文化變革，使公司組織機(jī)構(gòu)，用人、用工、薪酬體制，以及員工的意識觀念都發(fā)生了根本的變化。為實(shí)現(xiàn)公司“H”型發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，公司制定了2003年2007年人力資源規(guī)劃。公司強(qiáng)調(diào)“以人為本”的人力資源管理方針，建立有利于員工主動參與、溝通協(xié)同和快速高效的工作機(jī)制，實(shí)施員工績效管理，強(qiáng)化員工培訓(xùn)、教育和職業(yè)發(fā)展的管理，使公司人力資源的配置、使用和培育適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。 工作系統(tǒng) a）工作的組織和管理組織設(shè)計(jì)。組織機(jī)構(gòu)和職位的設(shè)計(jì)是否科學(xué)、合理，關(guān)系到組織運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性和效率。公司組織機(jī)構(gòu)和職位是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的需要以及生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模和特點(diǎn)，從有利于促進(jìn)組織創(chuàng)新、授權(quán)和員工主動參與的角度出發(fā)，體現(xiàn)溝通協(xié)同和快速高效的原則。公司總部及各BU單位組織機(jī)構(gòu)基本按照職能式模式，并加強(qiáng)跨職能組織建設(shè)以實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)調(diào)和溝通，組織機(jī)構(gòu)圖見《組織概述》附錄一。公司對所有部門和崗位的職數(shù)、每個職位的職責(zé)和能力要求均進(jìn)行了科學(xué)的設(shè)計(jì)，并通過崗位競聘方式使人員和崗位匹配合理。近幾年來，公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)單位從原來的兩廠一站擴(kuò)大到現(xiàn)在的三廠一站、兩個控股生產(chǎn)廠和多個投股子公司。為適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)張和集團(tuán)化管理模式的需要，公司領(lǐng)導(dǎo)層對原組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)營效率、應(yīng)變能力等進(jìn)行了分析和評價，并結(jié)合三項(xiàng)制度改革，提出了組織機(jī)構(gòu)變革的要求。機(jī)構(gòu)改革從公司總部開始，逐級向下展開，使組織逐漸趨向扁平化，職能部門、中層干部和管理人員均大幅縮減?？缏毮芙M織建設(shè)。為促進(jìn)部門之間的溝通和協(xié)作，打破部門的壁壘，公司向來重視跨職能組織的建設(shè)，充分發(fā)揮跨職能組織的作用。公司跨職能組織包括高級經(jīng)理會議、專業(yè)委員會、兩級調(diào)度會、任務(wù)項(xiàng)目組和QC小組等。上述組織對公司跨部門的溝通協(xié)調(diào)和部門合作，促進(jìn)組織創(chuàng)新，引導(dǎo)員工主動參與管理和調(diào)動員工積極性等，均起到了巨大的作用。高層經(jīng)理會議包括總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營分析會、管理評審會議等，主要制定公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，定期評估戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況和公司運(yùn)營績效，提出重要資源配置方案及優(yōu)先改進(jìn)計(jì)劃，并積極關(guān)注公司經(jīng)營環(huán)境、顧客和市場的變化，提出應(yīng)變措施。專業(yè)委員會負(fù)責(zé)向公司高層提出經(jīng)營決策意見和建議，并根據(jù)授權(quán)情況執(zhí)行公司創(chuàng)新和技術(shù)方面的管理職權(quán)。公司兩級調(diào)度會主要執(zhí)行日常運(yùn)營中產(chǎn)、供、銷、存、運(yùn)各環(huán)節(jié)的調(diào)度和協(xié)調(diào)工作。任務(wù)項(xiàng)目組包括項(xiàng)目小組、攻關(guān)小組、內(nèi)審小組等，通過組織跨部門人員，實(shí)施各項(xiàng)攻關(guān)、改進(jìn)任務(wù)。QC小組是經(jīng)行政部門批準(zhǔn)、自發(fā)組成的自我管理的群眾性組織，解決具體工作問題和開展群眾性質(zhì)量改進(jìn)活動。權(quán)責(zé)明晰、促進(jìn)授權(quán)。公司的組織管理文件、職位設(shè)計(jì)文件等明確規(guī)定公司各部門、各崗位的工作職責(zé)和權(quán)限。制度化的管理運(yùn)作、完善的計(jì)劃和目標(biāo)管理機(jī)制以及基于事實(shí)和數(shù)據(jù)信息的分析、決策機(jī)制，使公司各層級員工都能夠在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)主動地、富有創(chuàng)造性地開展工作。公司對各BU單位實(shí)行集中管理和分散管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制，對重要決策和關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一管理，如銷售定價、物流、大宗原燃材料采購和財(cái)務(wù)管理等。集中管理和分散管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機(jī)制既體現(xiàn)了集中管理的步調(diào)一致、資源配置方面的優(yōu)勢，又滿足了靈活性、快速反應(yīng)的要求。促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展。充分傾聽員工、顧客和相關(guān)方的意見。公司建立了多渠道、多方式了解員工想法、聽取員工意見機(jī)制，使員工想法和意見能及時得到各級領(lǐng)導(dǎo)的重視，對于員工積極的、建設(shè)性的意見給予采納，對于員工的不滿和抱怨能夠及時地給予排解。（1）工會組織和職工代表大會。公司通過工會組織、每年兩次職工代表及團(tuán)組會議收集并處理員工意見。每次職代會由公司總經(jīng)理向職工作公司經(jīng)營情況報(bào)告，對員工關(guān)心的或關(guān)系到員工切身利益的重大決策和制度實(shí)施，均在事前征求員工意見，并對員工關(guān)心的熱點(diǎn)問題給予解答。（2）公司兩生產(chǎn)廠均建立了每月1次雙文明協(xié)調(diào)會制度，收集員工思想動態(tài)，及時了解員工思想動態(tài)，答疑解惑，針對員工重點(diǎn)關(guān)注的問題，在每季度召開的公司司情通報(bào)會上給予解答。（3）內(nèi)部網(wǎng)及自由論壇BBS。公司開設(shè)了福建水泥內(nèi)部網(wǎng)，及時發(fā)布公司經(jīng)營管理動態(tài)和提供員工相互交流的平臺。公司在內(nèi)部網(wǎng)上開辟BBS論壇，員工可以自由發(fā)表意見和看法，可以進(jìn)行即時交流。公司BBS論壇在依法管理的基礎(chǔ)上提倡言論自由，是反應(yīng)員工思想動態(tài)的重要渠道。（4）“三個談話”制度。為加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)，提高工作績效，公司建立了績效溝通、職務(wù)任免和誡勉警示“三個談話”制度。此外，公司還通過員工合理化建議、員工滿意度調(diào)查、干部不定期深入基層了解情況、設(shè)置意見箱等方式收集員工意見，通過福建水泥報(bào)、簡報(bào)、廣播、宣傳報(bào)道等方式向員工發(fā)布公司生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)等。快速高效的內(nèi)、外部溝通渠道。為了解決公司生產(chǎn)、經(jīng)營區(qū)域分散、信息傳輸困難等問題，公司建立了跨地區(qū)集語音、數(shù)據(jù)、視頻為一體的“三網(wǎng)合一”系統(tǒng)，同時，公司還通過內(nèi)部網(wǎng)頁、公眾網(wǎng)頁以及公眾網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立了穩(wěn)定、快速、高效的不同地區(qū)、職位和部門之間的信息傳輸和溝通平臺。公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還有效地延伸到公司關(guān)鍵的經(jīng)銷商，如廈門散裝公司就可以方便地使用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)資源。為了促進(jìn)不同職位、部門之間的溝通和知識共享，公司從1998年起就建立了干部交流制度，從公司高管到一般管理人員都進(jìn)行了崗位交流，既鍛煉了干部，又增進(jìn)了理解，充分發(fā)揮了專業(yè)管理的特長，提高了組織的整體效率。創(chuàng)新激勵。公司制定了《創(chuàng)新項(xiàng)目管理及獎勵辦法》，激勵員工參與創(chuàng)新和跨職能項(xiàng)目工作任務(wù)。公司定期召開創(chuàng)新大會，對在創(chuàng)新工作中表現(xiàn)突出的單位或個人予以獎勵，并交流創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)知識共享和創(chuàng)新項(xiàng)目推廣應(yīng)用。如將公司3窯鍛燒無煙煤改造技術(shù)在5窯上推廣應(yīng)用，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。公司工作系統(tǒng)是根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行不斷的調(diào)整和改進(jìn)的，公司通過總經(jīng)理辦公會、管理評審及戰(zhàn)略分析會等對工作系統(tǒng)運(yùn)作的有效性和效率進(jìn)行評價，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充和完善。如2003年，公司總部成立了集采購、運(yùn)營和物流為一體的運(yùn)營中心，提高了對各BU單位的產(chǎn)、供、銷、存、運(yùn)的的運(yùn)作協(xié)調(diào)和資源配置的效率。 b)員工績效管理系統(tǒng)公司通過建立員工績效管理和崗位績效工資體系，轉(zhuǎn)變員工觀念、調(diào)動員工積極性、促進(jìn)員工成長，從而保障組織績效的不斷提升和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立員工績效管理系統(tǒng)。公司員工績效管理與組織績效管理緊密結(jié)合，員工KPI評價指標(biāo)從戰(zhàn)略目標(biāo)（年度目標(biāo)）開始，經(jīng)過管理層、部門層層分解，最終落實(shí)到每一個具體的員工身上；績效評價通過董事會、效能監(jiān)審部和各級部門領(lǐng)導(dǎo)評價；績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工的崗位績效工資（獎金）、年度績效獎勵、崗位競聘考核、競聘和其它激勵方式等。員工績效評價的實(shí)施。（1）績效評價。管理層績效評價由公司董事會根據(jù)每年年初制定的工作目標(biāo)，每年進(jìn)行一次績效評價。各單位、各部門通過簽訂年度績效合同，明確年度部門工作KPI，對各部門及管理人員的績效評價通過績效評價“三張表”（公司戰(zhàn)略年度分解表、管理干部工作績效評價表、員工工作績效評價表）和“三個談話制度”（績效溝通談話制度、職務(wù)任免談話制度和誡勉警示談話制度）有機(jī)結(jié)合的辦法，每個月由上一級對下一級進(jìn)行層層評價和溝通。生產(chǎn)廠生產(chǎn)工人的績效評價由各分廠、車間根據(jù)不同工作性質(zhì)采用不同的員工考核辦法。年度目標(biāo)高管績效評價部門績效評價個人績效評價指標(biāo)逐級向下分解績效逐級向上保證戰(zhàn)略目標(biāo)董事會效能監(jiān)審部部門領(lǐng)導(dǎo)管理層KPI部門KPI員工KPI 公司績效評價系統(tǒng)（2）建立崗位績效工資體系。公司適時對薪資體系進(jìn)行評價和改革，將原以崗位技能工資為主改造成以崗位績效工資為主的薪資體系。公司對原來7個薪資體系進(jìn)行整合形成了總部、銷售、其他各單位三個薪資體系，實(shí)行以崗位績效工資為主以及年薪制、計(jì)件工資制、營銷人員噸工資費(fèi)用包干制、客戶經(jīng)理銷量提成等多種分配形式，通過員工績效考核，適時進(jìn)行人崗匹配和薪酬調(diào)整，克服了以往收入憑資歷和大鍋飯的現(xiàn)象。（3）員工績效評價結(jié)果與員工的績效工資、獎金掛鉤，應(yīng)用于年度員工績效一次性獎勵、崗位競聘以及其它的員工激勵方式。（4）精神激勵。公司在強(qiáng)化物質(zhì)激勵的同時，十分注重對員工精神方面的激勵作用，根據(jù)不同層次員工的需要，有針對性地采取了相應(yīng)的激勵方式。公司廣泛開展學(xué)習(xí)“李玉瑞、姚步余”勞模的先進(jìn)事跡活動，榜樣的力量大大激發(fā)了員工的熱情，激勵了員工立足崗位，無私奉獻(xiàn)，形成比學(xué)趕幫超的良好氛圍。 員工物資、精神激勵主要方式激勵對象激勵方式激勵方法激勵時機(jī)突出貢獻(xiàn)者重獎榮譽(yù)稱號、獎金不定期全國勞模重獎榮譽(yù)稱號、獎金等不定期員工中的模范公司勞?？疾鞂W(xué)習(xí)、旅游等年工作業(yè)績突出者先進(jìn)工作者榮譽(yù)、獎金年創(chuàng)新管理者技術(shù)進(jìn)步獎榮譽(yù)、獎金年各專業(yè)中優(yōu)秀人員優(yōu)秀黨員/干部/三八紅旗手等榮譽(yù)、獎金年優(yōu)秀員工提升、加薪職務(wù)提升、加薪不定期全體員工表揚(yáng)廣播、電視、報(bào)紙表揚(yáng)日/周/半月全體員工培訓(xùn)激勵選送到國內(nèi)外學(xué)習(xí)考察不定期 員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展)員工的教育、培訓(xùn)培訓(xùn)需求識別。公司根據(jù)人力資源規(guī)劃、經(jīng)營績效測量和改進(jìn)、技術(shù)進(jìn)步和員工職業(yè)發(fā)展的需要來識別員工教育和培訓(xùn)的需求，以達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營績效的提高和員工能力的發(fā)展的平衡， 員工培訓(xùn)需求識別表。 員工培訓(xùn)需求識別表培訓(xùn)需求識別因素相應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容及方式人力資源規(guī)劃為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的中長期培訓(xùn)目標(biāo)，如綜合型管理人才培訓(xùn)，高端技術(shù)人才培訓(xùn)，營銷、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等專項(xiàng)技能培訓(xùn)等。績效測量與改進(jìn)為提高日常運(yùn)作效率和提升員工崗位技能為目標(biāo)，如ISO9000培訓(xùn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、員工崗位證書培訓(xùn)等。技術(shù)進(jìn)步新型干法窯建設(shè)和生產(chǎn)方法、無煙煤混燒技術(shù)等。員工培訓(xùn)與發(fā)展進(jìn)廠培訓(xùn)教育，崗位技能等級培訓(xùn)，學(xué)歷教育、專業(yè)資格考試等；年度培訓(xùn)計(jì)劃的制定。公司制定年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，并加以實(shí)施。年度培訓(xùn)計(jì)劃制定綜合考慮了員工培訓(xùn)需求識別的各因素的要求，收集各單位（部門）年度培訓(xùn)需求，平衡長短期目標(biāo)，分輕重緩急進(jìn)行統(tǒng)籌安排的。年度培訓(xùn)計(jì)劃包括培訓(xùn)對象、目標(biāo)、方式、內(nèi)容等。培訓(xùn)的實(shí)施。公司采取多渠道、多方法開展員工教育培訓(xùn)活動，主要培訓(xùn)方式有：聘請有關(guān)專家、咨詢機(jī)構(gòu)到企業(yè)辦班、企業(yè)內(nèi)部辦班、送外培訓(xùn)、脫產(chǎn)（半脫產(chǎn)）就學(xué)、業(yè)余自學(xué)等。公司建立了三網(wǎng)合一的視頻系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司三地視頻遠(yuǎn)程教育功能，為公司的全方位和及時有效的培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)。同時公司投入300多萬元，建立3200平方培訓(xùn)中心大樓，各種教學(xué)設(shè)備配置齊全，建成具備中高級鑒定資格的建福職業(yè)技能鑒定站。公司培訓(xùn)體系極大的改善了公司的人才結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)效果的評價。按照公司《人力資源控制程序》的要求，每期、每次課程培訓(xùn)結(jié)束后，以培訓(xùn)評價表的形式從培訓(xùn)課題的內(nèi)容、授課技巧、效果等方面進(jìn)行即時評價。此外公司注重培訓(xùn)的實(shí)用性和有效性，真正做到學(xué)以致用，學(xué)有所用，通過定期跟蹤培訓(xùn)對象在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，并通過各部門及崗位績效考核從能力素質(zhì)、技能、工作效率等方面評價培訓(xùn)工作對崗位人員的適用性和有效性。評價的結(jié)果作為改進(jìn)組織培訓(xùn)工作的重要輸入，在以后的培訓(xùn)工作中進(jìn)行改進(jìn)。)員工的職業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展和個人成長緊密相連。公司打破傳統(tǒng)的人才晉升、發(fā)展單一的職務(wù)上升通道，建立了管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)崗位員工三條職業(yè)并行發(fā)展通道，并形成了三條通道員工相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制（）。員工多途徑的職業(yè)發(fā)展，極大地調(diào)動了員工的積極性，充分挖掘員工的潛能。公司制定了《員工職業(yè)生涯規(guī)劃