【正文】 及“你會(huì)得到你測(cè)量的東西”。一旦經(jīng)過(guò)測(cè)量，質(zhì)量就更有說(shuō)服力。簡(jiǎn)卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個(gè)“包裹運(yùn)輸時(shí)間過(guò)長(zhǎng)”的例子。大家在分析了各部門內(nèi)部程序，并評(píng)估了運(yùn)輸時(shí)間后，找到了最嚴(yán)重的瓶頸。而改進(jìn)是迅速的，但為什么以前沒(méi)能這樣呢？是因?yàn)闆](méi)有人想到去測(cè)量整個(gè)的運(yùn)輸時(shí)間。管理層的一個(gè)基本責(zé)任就是要找出決定性的指標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)。首先用它們來(lái)維持和控制過(guò)程，而后再進(jìn)行改進(jìn)。利用標(biāo)準(zhǔn)和控制限額先解決一些散碎的問(wèn)題并鞏固過(guò)程，然后你可以著手去改進(jìn)過(guò)程，提高限額，這樣一步步去解決一些根深蒂固的問(wèn)題。例如佛羅里達(dá)電力和照明公司，這是一家經(jīng)營(yíng)電器設(shè)備的美國(guó)公司。為提高服務(wù)質(zhì)量，他們決定評(píng)測(cè)停電次數(shù)，他們的目標(biāo)是在下一年度將這一數(shù)字降低20％。像拉繩子一樣抓住這個(gè)目標(biāo)就有可能發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的重要領(lǐng)域，并逐步解決造成停電的一系列根本原因。第二個(gè)關(guān)鍵因素，我們稱之為成長(zhǎng)的空間。正如運(yùn)動(dòng)員很自然地要跑出最快的速度，音樂(lè)家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。但為什么他們并不總能成功呢？原因可能是環(huán)境的不足，他們沒(méi)有得到足夠的培訓(xùn)或者更糟糕的是系統(tǒng)根本無(wú)法讓他們施展學(xué)得到的東西。正如赫次伯格所說(shuō)的，“僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴”。對(duì)那些同客戶接觸密切的服務(wù)行業(yè)的一線人員來(lái)說(shuō)，工作上的高度授權(quán)十分重要。但隨著試驗(yàn)轉(zhuǎn)化為成果，解決問(wèn)題的方案得以實(shí)施，地域上、角色或權(quán)力上都有可能發(fā)生改變。這些改變帶來(lái)新的價(jià)值、新的行為以及新的責(zé)任，也帶來(lái)了對(duì)變革的反對(duì)。正如愛(ài)德格斯金解釋的那樣：“引導(dǎo)和管理變革的關(guān)鍵是要制造足夠的心理安全感，使組織成員能夠忍受由于評(píng)定和文化改變所造成的焦慮”。當(dāng)你不再將進(jìn)諫者拒之門外的時(shí)候，也就將組織內(nèi)的恐懼擋在了門外。工作的保障使人們覺(jué)得他們可以安心的去做，去挑戰(zhàn)那些數(shù)據(jù)，去試驗(yàn)、冒險(xiǎn)、開(kāi)除或解聘那些受過(guò)培訓(xùn)和指導(dǎo)的員工，就是在扔掉你最寶貴的財(cái)產(chǎn)。中層管理人員當(dāng)然是重要的資源，但當(dāng)組織在扁平化，減少管理層次時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得受排擠。他們?cè)谛聧徫簧瞎芾淼臅r(shí)間少了，而支持性的工作多了，他們更像教練、培訓(xùn)員或是一線的支持者。結(jié)果他們要么為新工作接受培訓(xùn)，要么他們就被重新安排了。很顯然，要獲得授權(quán)并得到發(fā)展空間，員工們要接受更多的培訓(xùn)和教育，因?yàn)槿〉脵?quán)力但缺乏運(yùn)用能力將導(dǎo)致混亂和災(zāi)難。摩托羅拉董事長(zhǎng)羅伯特噶爾文曾說(shuō)過(guò)“你必須始終堅(jiān)信一點(diǎn)，培訓(xùn)不會(huì)耗費(fèi)你一分錢，你從中得到的要遠(yuǎn)大于你投入的”。在培訓(xùn)和教育方面，管理委員會(huì)起著很重要的作用。他們的任務(wù)是要分析當(dāng)前的技術(shù)，確定是否要培訓(xùn)員工，尤其在以下方面：質(zhì)量概念和方法。員工應(yīng)對(duì)內(nèi)部和外部顧客有更清醒的認(rèn)識(shí)，并理解他們工作的原因，每個(gè)人應(yīng)該能夠評(píng)測(cè)自身工作的成果以及對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的意義。管理委員會(huì)還應(yīng)當(dāng)監(jiān)督工作者個(gè)人能力的發(fā)展，例如他們合作、組織、授權(quán)、支持和領(lǐng)導(dǎo)的能力。他們要分析當(dāng)前的技術(shù)情況，確定是否應(yīng)提高專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和知識(shí)，以便管理者能更多地做顧問(wèn)和指導(dǎo)工作。最后管理委員會(huì)還要監(jiān)督人員安排方面采用的方式、方法。例如，統(tǒng)計(jì)就是特指根據(jù)真實(shí)數(shù)據(jù)而非觀點(diǎn)來(lái)溝通、證明和判斷。要比所謂的“想法”更有效。在全組織內(nèi)開(kāi)展全面質(zhì)量運(yùn)動(dòng)時(shí)，每個(gè)人都必須要學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)的方法，這也解釋了為什么統(tǒng)計(jì)如此盛行和為什么總要講授一些簡(jiǎn)單的工具，如控制圖和排列圖，因?yàn)槊總€(gè)人都能聽(tīng)懂。成功的成果轉(zhuǎn)化的最后一個(gè)因素是對(duì)成果價(jià)值的認(rèn)識(shí)和鼓勵(lì)。評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量改進(jìn)方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實(shí)在這個(gè)特定的程序范圍之外。我想提醒大家要將內(nèi)部和外部顧客都包含到認(rèn)定程序中，這才是一個(gè)好的方法。例如提升一位維修部經(jīng)理，聽(tīng)聽(tīng)他的下一部門生產(chǎn)部和他的部屬的想法是個(gè)好主意。還有一點(diǎn)要注意的是成功的程度是這四項(xiàng)的結(jié)合，它們之中任意一個(gè)為零，整個(gè)工作都可能變得毫無(wú)意義。我們現(xiàn)在就要講全面質(zhì)量實(shí)施的最后一個(gè)步驟了。在成功的項(xiàng)目增多后，一定要保持動(dòng)力并鞏固新的企業(yè)文化。到這個(gè)時(shí)候，絕大多數(shù)的員工應(yīng)該很樂(lè)意接受新的價(jià)值和行動(dòng)，而且還會(huì)關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。因此，現(xiàn)在的決定性的因素是質(zhì)量改進(jìn)和項(xiàng)目增加的速度。隨著質(zhì)量改革越來(lái)越制度化并被整合進(jìn)管理系統(tǒng)，管理委員會(huì)漸漸溶入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定中包括了持續(xù)的改良，對(duì)于顧客的需要、需求和期望也要保持著長(zhǎng)期的警惕。溪流的源泉不再有干涸的危險(xiǎn)，動(dòng)態(tài)質(zhì)量步入了正軌。然而我還是要強(qiáng)調(diào)改變組織的文化是一個(gè)類似生物學(xué)的社會(huì)過(guò)程，要花費(fèi)時(shí)間，有的時(shí)候甚至要花上幾年的時(shí)間。正如最著名的質(zhì)量專家石川所做的精辟的比喻“雞蛋孵化成雞要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋”。隨著組織變得越來(lái)越靈活、敏感，新的文化特征可以這樣來(lái)定義：?jiǎn)T工的參與合授權(quán)。員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動(dòng)，他們?cè)趫?zhí)行和改進(jìn)本職工作上更有權(quán)威，也更負(fù)責(zé)任，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)。組織結(jié)構(gòu)更精簡(jiǎn)，更具有學(xué)習(xí)能力，同時(shí)減少了官僚集權(quán)的現(xiàn)象。新文化的第二個(gè)特征是：不同職能部門的合作及以顧客為導(dǎo)向。顧客的要求被傳達(dá)給各部門，從一線車間到后勤辦公室，導(dǎo)致跨職能部門的重組。簡(jiǎn)而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。新文化的特征還在于專家作用的改變。過(guò)程或方法設(shè)計(jì)工程師，維修小組等等專家的作用已越來(lái)越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上組織起來(lái)他們所負(fù)責(zé)的程序。這樣操作人員或服務(wù)人員可以在第一時(shí)間內(nèi)正確地完成工作，這同舊有的習(xí)慣做法相比是一個(gè)大的轉(zhuǎn)變。那時(shí)專業(yè)人員是布道者，并扮演著救生員和消防員的角色。而在這種新的穩(wěn)固的情況下，管理委員會(huì)的根本作用是監(jiān)督企業(yè)文化的改變，復(fù)查公司質(zhì)量情況，幫助那些表現(xiàn)欠佳的部門?？偨Y(jié)以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)：鮑德里奇國(guó)際質(zhì)量大獎(jiǎng)的情況。第四部分：鮑德里奇獎(jiǎng)這個(gè)自1988年以來(lái)，每年由美國(guó)商業(yè)部頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)，是為了表彰那些在質(zhì)量成就和管理方面取得卓越成績(jī)的公司。它效仿1951年起頒發(fā)給質(zhì)量先進(jìn)公司的日本大獎(jiǎng)：戴明獎(jiǎng)。歐洲獎(jiǎng)是1992年起由歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)頒發(fā)的類似于鮑德里奇獎(jiǎng)的獎(jiǎng)項(xiàng)。對(duì)比一下時(shí)間，從1951年的戴明獎(jiǎng)到1988年的鮑德里奇獎(jiǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有趣的是美國(guó)整整遲了37年。美國(guó)大獎(jiǎng)的源頭可以追溯到二十世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)私人公司、學(xué)術(shù)界和美國(guó)政府為解決生產(chǎn)力下降的問(wèn)題組成了一個(gè)聯(lián)盟，為此眾議院提案建立總統(tǒng)或商業(yè)部長(zhǎng)頒發(fā)的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。但不幸的是，在參議院通過(guò)這一提案之前，商業(yè)部長(zhǎng)邁考姆鮑德里奇死于一次意外事故中，參議院為了紀(jì)念他就以他的名字命名了這一大獎(jiǎng)。目前這一獎(jiǎng)項(xiàng)由來(lái)自國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)協(xié)會(huì)的專家組成的小組來(lái)監(jiān)督管理。檢察員委員會(huì)的結(jié)構(gòu)分三層，有鑒定家、高級(jí)檢查員和檢查員，都是高級(jí)經(jīng)理、顧問(wèn)或?qū)W者。鮑德里奇獎(jiǎng)共有6項(xiàng)：兩家工業(yè)企業(yè)，兩家商業(yè)組織和2家小型企業(yè)。但是如果評(píng)審小組覺(jué)得沒(méi)有合格的候選企業(yè)時(shí)，檢查員和鑒定專家并不一定要將6個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)全部頒出，例如頭4年的24個(gè)獎(jiǎng)中，僅頒出了12個(gè)。鮑德里奇獎(jiǎng)不是一本說(shuō)明書(shū)，能指導(dǎo)公司怎樣去做，它更像是一個(gè)診斷表，幫助公司認(rèn)清自己的不足。檢查分為兩個(gè)階段：首先由評(píng)估團(tuán)評(píng)估書(shū)面申請(qǐng)，有得獎(jiǎng)可能的公司再接受實(shí)地檢查。為期近4天實(shí)地檢查后，再評(píng)選出獲獎(jiǎng)?wù)?。鮑德里奇獎(jiǎng)評(píng)分表檢查類目 滿分領(lǐng)導(dǎo)能力 90質(zhì)量系統(tǒng)信息與分析質(zhì)量戰(zhàn)略計(jì)劃人力資源開(kāi)發(fā)質(zhì)量保證 8060150140質(zhì)量與運(yùn)作成果 180顧客關(guān)注及滿意度 300總分： 1000鮑德里奇獎(jiǎng)的檢查基本上分7個(gè)類目，每一類目都有一定的分?jǐn)?shù)，總分為1000分。盡管大部分獎(jiǎng)項(xiàng)的內(nèi)容和授予都有了很大的改進(jìn)，但為了保持連續(xù)性，七大檢查類目仍然保留了下來(lái)。我們來(lái)迅速瀏覽一下這幾個(gè)類目。第一類是高級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力占1000分中的90分。正如本節(jié)目反復(fù)強(qiáng)調(diào)的高級(jí)管理人員責(zé)任體現(xiàn)在人事和與質(zhì)量相關(guān)的長(zhǎng)期活動(dòng)中。像目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃、復(fù)查項(xiàng)目和確定員工貢獻(xiàn)等。另外，檢查團(tuán)還要評(píng)價(jià)他們和企業(yè)內(nèi)外溝通和強(qiáng)調(diào)質(zhì)量?jī)r(jià)值的能力。鮑德里奇獎(jiǎng)還要分析組織的質(zhì)量系統(tǒng)，它包括4個(gè)類別。首先是信息與分析占80分。有效數(shù)據(jù)和可靠的內(nèi)外部信息對(duì)于質(zhì)量管理的重要性再一次體現(xiàn)出來(lái)。鮑德里奇檢查團(tuán)要評(píng)估公司在確保信息可靠性、一致性、標(biāo)準(zhǔn)化和快速更新等方面的方法。我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)管理層妥善安排質(zhì)量部署的重要性。實(shí)際上鮑德里奇獎(jiǎng)把質(zhì)量計(jì)劃的戰(zhàn)略安排定為60分。質(zhì)量系統(tǒng)的第三個(gè)方面是人力資源的開(kāi)發(fā)，所占分?jǐn)?shù)高達(dá)150分。鮑德里奇檢查團(tuán)要檢查公司在人力資源開(kāi)發(fā)和專業(yè)化方面的認(rèn)識(shí)以及相應(yīng)制度。他們也評(píng)判公司在維護(hù)環(huán)境和調(diào)動(dòng)員工參與上的能力。正如前面所強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量始于教育也止于教育。質(zhì)量系統(tǒng)的最后一類是過(guò)程管理和質(zhì)量保證，占140分。這涉及到企業(yè)通過(guò)過(guò)程設(shè)計(jì)和管理將質(zhì)量融入系統(tǒng)內(nèi)的方法，也包括控制供應(yīng)商的過(guò)程。正如邁克林德斯教授在“采購(gòu)管理或反向營(yíng)銷”節(jié)目中介紹的，經(jīng)銷商不僅具有營(yíng)銷作用，更能起到戰(zhàn)略作用。只有貫徹這種觀點(diǎn)，營(yíng)銷職能才能為公司的質(zhì)量部署做出最大的貢獻(xiàn)。在下面的內(nèi)容里我們回顧一下摩托羅拉羅伯噶爾文所說(shuō)的話，他說(shuō)摩托羅拉最早所犯的錯(cuò)誤之一就是“一開(kāi)始，我們同供應(yīng)商溝通不足，我們本可以從他們那里學(xué)到更多東西，供應(yīng)商清楚怎樣去引導(dǎo)顧客”。摩托羅拉還希望幫助供銷商提高，摩托羅拉通訊部通知他的供應(yīng)商它只會(huì)繼續(xù)同那些同意在5年內(nèi)申請(qǐng)鮑德里奇獎(jiǎng)的公司合作。鮑德里奇獎(jiǎng)評(píng)定的第6類是質(zhì)量和操作成果，占180分。這一類不但要檢查產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平，例如規(guī)格的一致性，送貨及時(shí)性、可靠性等等。還要檢查內(nèi)部操作的成果，例如生產(chǎn)的誤差，定貨程序及時(shí)間、產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品領(lǐng)先期、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、成本節(jié)約等等。供銷商的質(zhì)量效果就是在這一類中衡量的。鮑德里奇獎(jiǎng)的最后一類是顧客關(guān)注和滿意度，占300分。很顯然這是最重要的一點(diǎn)。顧客的滿意是質(zhì)量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團(tuán)著重考察公司對(duì)顧客的了解程度、他們的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及他們?cè)谟项櫩托枨笊铣綄?duì)手的能力。為了總結(jié)本節(jié)目，讓大家了解鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)判原則，我們用幾個(gè)大獎(jiǎng)獲得者來(lái)做例子。施樂(lè)公司擁有5000名員工，獲得1989年鮑德里奇獎(jiǎng)。我們?cè)啻我闷涫紫瘓?zhí)行官大衛(wèi)科恩斯關(guān)于人事管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的話，讓我們列舉施樂(lè)1989質(zhì)量系統(tǒng)的幾點(diǎn)特征。公司擁有7000個(gè)質(zhì)量改進(jìn)小組，供應(yīng)商的數(shù)量從4000減少到400，他們依照項(xiàng)目小組方式重組新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的程序。公司的中心明確，將質(zhì)量從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始就整合到生產(chǎn)過(guò)程之中。從1985年到1989年，施樂(lè)公司投入超過(guò)400萬(wàn)人時(shí)和1億2千500萬(wàn)美元進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)并得到下列的成果：客戶滿意度據(jù)調(diào)查上升了40％，客戶投訴降低了60％，客戶服務(wù)響應(yīng)時(shí)間縮短了35％，結(jié)果，生產(chǎn)的耗時(shí)減少50％。員工流動(dòng)性降低，目前比全國(guó)水平低了17％。第二個(gè)與施樂(lè)同年獲鮑德里奇獎(jiǎng)的公司是美林肯公司，它是一家有14000員工的私人公司，從事紡織業(yè)。美林肯公司在其領(lǐng)域內(nèi)有400個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們倡導(dǎo)的“改進(jìn)機(jī)會(huì)”計(jì)劃1988年就收到了十萬(wàn)條建議。公司有1600個(gè)解決問(wèn)題小組，還有500個(gè)顧客事務(wù)小組。美林肯最終形成了精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)，削減和重組了700個(gè)管理職位，減少了60％的質(zhì)量問(wèn)題，并極大地提高了按時(shí)送貨量，比例達(dá)到接近99％。最后一個(gè)獲鮑德里奇獎(jiǎng)的是一個(gè)小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業(yè)提供管道、閥門和相關(guān)配件。公司的280名員工被稱為合作者而非雇員，所有的人都接受過(guò)質(zhì)量改進(jìn)概念和方法的培訓(xùn)，所提供的這種培訓(xùn)平均為每人每年60小時(shí)。質(zhì)量計(jì)劃和改造項(xiàng)目確立了16個(gè)質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)。各戰(zhàn)略目標(biāo)又分為若干重點(diǎn)，每個(gè)重點(diǎn)由一個(gè)改進(jìn)小組來(lái)負(fù)責(zé)。每位合作伙伴有權(quán)處理一千美元以下和顧客相關(guān)的決定。按時(shí)送貨從75％躍升到92％，公司銷售量增長(zhǎng)了69％，而市場(chǎng)份額也從10％增長(zhǎng)到了18％。很有趣的是鮑德里奇獎(jiǎng)曾是一些美國(guó)管理專家爭(zhēng)論的主題。一些批評(píng)家指責(zé)它的方法論和哲學(xué)基礎(chǔ)，其他人則指出那些鮑德里奇大獎(jiǎng)的優(yōu)勝者并不是財(cái)務(wù)上獲得成功的公司，但這里存在一個(gè)誤解，即鮑德里奇獎(jiǎng)并不希望直接評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)成果，而僅是評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)的完善程度，財(cái)務(wù)上的成功依賴于許多其他方面的因素。在本期節(jié)目中，我們追溯了質(zhì)量觀念的發(fā)展，而它最終的作用是為市場(chǎng)和生產(chǎn)帶來(lái)機(jī)遇。