【正文】 定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”。整個計劃將在10月31日執(zhí)行完畢?！　　拔覀儠Χㄒ淮髩K目標進去，根據(jù)這個目標人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多。”　　而與此相呼應的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約75億歐元，而根據(jù)公司預計，今年又將是一個虧損年?！　SB解釋說：“阿爾卡特集團近期宣布的裁員計劃是通信產(chǎn)業(yè)全球性的衰退造成的結(jié)果，ASB自愿離職計劃是公司應對中國市場發(fā)展勢頭減緩所采取的一項措施?！薄　⌒袠I(yè)衰退就像一場瘟疫 袁欣、楊安卓等公司高層沒有預料到國內(nèi)外的IT大環(huán)境會衰退到這個程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時間已經(jīng)超過兩年”，什么時候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰也不知道。 　　據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟體制改革與經(jīng)濟運行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入72億元，實現(xiàn)利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產(chǎn)681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售874萬線的程控交換機?！　《笃鹬愕娜A為今年前8個月共生產(chǎn)程控交換機795萬線，銷售700萬線，“以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購以后，它變成了一個外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬國一位分析師分析說?！　≡谠揽磥?，整個行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產(chǎn)業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說?！　⌒畔a(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預計將縮小四分之一。今年前7個月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預計全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元。　　而更讓ASB苦惱的是，由于競爭太激烈，利潤已經(jīng)被壓得很低，整個市場的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價格戰(zhàn)來維持自己的市場份額?！　　斑@一輪中國電信市場的競爭已經(jīng)是低價的惡性競爭。”袁欣斷言說?！　≡谠揽磥?，一個公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認為價值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產(chǎn)?！　≡阱e誤的時間進行了合并 ASB的“自愿離職計劃”還只是處在開始的階段。 　　與國內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內(nèi)部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點?！痹勒f。　　從正式宣布合并開始，ASB的整合已經(jīng)進行了三個階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個月的時間內(nèi)完成這一個過程。　　整合的第二步是公司在5月28號正式掛牌成立后，通過近3個月的運作，按照新的管理架構(gòu)對公司章程和流程的制定?，F(xiàn)在的整合已經(jīng)進行到了第三階段：對現(xiàn)有流程、規(guī)章的國際化，管理團隊的國際化。　　而按照國際上的統(tǒng)計，西方的大公司在兼并的整合過程中都會有這么一個過程，前6個月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說?！　∨c此次“自愿離職計劃”相對應的是，ASB因應市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調(diào)整。在合并當初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國電信市場每年的增長幅度高達30％－40％的基礎之上，而現(xiàn)在看來這種增長速度只能是明日黃花?！　膾炫瞥闪⒌浆F(xiàn)在，袁欣已經(jīng)主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論，“關鍵是要找到我們的核心業(yè)務和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經(jīng)過四次討論以后，公司董事會達成了共識——對公司的業(yè)務進行調(diào)整，然后根據(jù)業(yè)務的調(diào)整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進行人員的調(diào)整?！　〕巳^產(chǎn)品程控交換機和骨干網(wǎng)設備以外，ASB憑借與電信運營商常年合作的資源尋找新的增長點。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網(wǎng)時，阿爾卡特已經(jīng)是中國電信最大的ADSL設備提供商。在國內(nèi)ADSL寬帶接入市場，ASB實現(xiàn)了150％增長，“去年還只有40萬線，而今年達到110萬－150萬是沒有問題的”，袁欣說，阿爾卡特占據(jù)了國內(nèi)ADSL設備市場總額的40％?！　『腿A為等電信設備制造商一樣，到海外過冬是另一條路。ASB也把自己的目光投向了國際市場，過去5年時間里，它實現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。阿爾卡特在全球130個國家開設有自己的辦事處，在78個國家有自己的生產(chǎn)基地，這是ASB全球化的一個很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來推銷我們的產(chǎn)品”，袁欣說?！　《谘邪l(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內(nèi)的研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)進入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。在財務制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實現(xiàn)國際化，它嚴格控制了它的應收賬款。　　就像兩個人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調(diào)整得快，誰采取得措施及時，誰就可能率先走出困境”。摘自《21世紀經(jīng)濟報道》平安保險瘋狂被挖人梯不垮調(diào)查馬明哲聚智：麥肯錫架構(gòu)＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平 孫瑩 “馬明哲膽子很大！”當平安保險啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時候，時任保監(jiān)會主席馬永偉如是說?！　?002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結(jié)構(gòu)改造工作?！　∪ツ陱穆?lián)合利華公司空降到平安擔任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔起為平安集團化運作和上市“儲將練兵”的重任?！　←溈襄a整合制度 “做了一段時間業(yè)務之后，我們發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務系統(tǒng)、流程、客戶服務都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產(chǎn)品再好，效果也不一定好。”顧解釋說。 　　平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經(jīng)驗，只抓到些皮毛?！比耸轮贫瘸闪似桨残闹械慕Y(jié)?！　∑桨矝Q定“求醫(yī)問藥”。1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進平安，改革平安的內(nèi)部管理系統(tǒng)，包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品、服務質(zhì)量。麥肯錫項目人員認為平安的制度整合有問題?！昂芏喾椒ǘ己芎?，湊在一起就不是那么回事。”　　麥肯錫花了很長的時間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計人力資源整體架構(gòu)，包括人員的聘用、升遷、考核的標準，激勵以及管理發(fā)展培訓?！　←溈襄a的改造方案包括三個主要思想：首先將人事管理轉(zhuǎn)化為動態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)；其次強調(diào)個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機會，實現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠景相結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻。再就是強調(diào)考核和活力，使每個人都有壓力和動力。麥肯錫的方案為平安的人力資源結(jié)構(gòu)改造奠定了初步的基礎?！　〉溈襄a的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實得不成功?！薄　☆櫿f麥肯錫提出了改革方案，輔導初步執(zhí)行，接下來其實是靠公司本身推行。張子欣雖然后來由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務?！　　斑@也是為什么我要來的原因，”顧說他來這里主要是推動一連串的計劃，落實改革方案。而平安大量高階主管的離開，與平安的人力資源體系有很大的關系，顧敏慎也曾承認，“內(nèi)部溝通不夠確實是人才流失的原因之一”?！　〈撕?，專事人力資源的惠悅咨詢進入平安，惠悅為平安設計了薪酬體系。　　“這個體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！币晃辉?jīng)在平安任職的人士說，“但也有一些問題”，薪酬必須要和公司管理的其他方面相一致?！　　鞍l(fā)現(xiàn)平安最大的問題是：什么都有了，但都沒有整合?！鳖櫭羯髡f，績效考核后，沒有相應的獎懲，與升遷、淘汰、培訓都沒有很好關聯(lián)。“我們現(xiàn)在就是要把它架構(gòu)成一個完整的體系。”　　勝任素質(zhì)夯實墻角 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞。對于部分管理人員的離開，“很好呀”，在顧敏慎看似輕松的話語中，隱含著一絲的酸楚。不可否認，平安現(xiàn)在成了中國保險人才的黃埔軍?！櫡Q之為MBA培訓班。 　　“作為人力資源總監(jiān)，還是從正面來看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動不見得是壞事；其次，對我們的淘汰機制也有好處，因為他被淘汰出去以后可以有很多機會。”顧說?！　嶋H上平安的發(fā)展過程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師、信息主管等約有20多個外籍人士。　　用馬明哲的話說就是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過？”顧敏慎也一再強調(diào)，平安要快速發(fā)展，只能通過引進有經(jīng)驗的成熟人才來縮短相應的差距了?，F(xiàn)在，平安引進的海外軍團普遍從顧問性質(zhì)轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)性的管理。　　有“被挖角”，就得“護角”。顧說平安去年為了護角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。這顯然不是長久之計，“我們還是要從基礎開始做，培養(yǎng)、選拔自己的人才。”而顧目前選拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質(zhì)”體系?！　±^麥肯錫、惠悅的顧問之后，德業(yè)咨詢的首席咨詢顧問陳為博士到平安“上班”也有一年多的時間了。陳曾經(jīng)是哈佛大學心理學家麥里克蘭（勝任素質(zhì)的創(chuàng)立者）的學生，來幫助平安建立以勝任素質(zhì)方法為基礎的管理人員選拔和發(fā)展的體系。目前陳已經(jīng)建立了整個平安公司A類干部和B類干部的勝任素質(zhì)模型和測評體系，并且C類干部提升到B類干部的時候，也是要通過這套體系。　　陳為在平安的日子，做了200多場核心小組的訪談，希望找出平安成功的地方和失敗的地方，找出平安的特質(zhì)?！　∷l(fā)現(xiàn)平安的特質(zhì)是：結(jié)果導向、創(chuàng)新和適應調(diào)整，這與勝任素質(zhì)的原則不謀而合。陳為強調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進行了有機的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行嵤！　　斑@避免了以前在選拔中拍腦袋和憑印象的做法?！逼桨藏敭a(chǎn)保險股份有限公司副總經(jīng)理任匯川評介勝任素質(zhì)在業(yè)務隊伍中的建設中的作用時說。　　而且在平安建立起來的勝任素質(zhì)測評方法，已經(jīng)迅速應用到了應屆畢業(yè)生的招聘中?！　　氨热缥覀?nèi)舾赡旰笮枰?00個經(jīng)理，現(xiàn)在就要開始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。所以我們在招聘的時候就已經(jīng)確定這些人若干年后需要什么條件，然后通過我們內(nèi)部的一系列項目來考察。”顧進一步解釋?！　≈劣谝詣偃嗡刭|(zhì)方法選拔管理人員，顧說這在國內(nèi)還是第一家。但顧始終強調(diào)在這個過程中沒有什么秘訣，就是一個整合的過程，績效考核、淘汰、升遷、獎勵、培訓?！　☆櫿J為現(xiàn)在平安最大的問題是職位太多了，有些人條件還不具備，也必須讓他上去?！拔覀兿Ｍㄟ^兩三年的努力，使整個人才的積淀會比較沉穩(wěn)一點?！薄　　斑@方面做好了，才是平安日后業(yè)務發(fā)展的保證。”顧說，平安目前整個HR的核心就是勝任素質(zhì)，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質(zhì)標本的經(jīng)理，他希望在兩三年內(nèi)把它內(nèi)化到每個員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實人力資源的“墻角”?！　　斑@是別人偷不走的，是平安的‘資產(chǎn)’”，顧說，形成一個理想的人才梯隊，至少需要三年時間。而實際上，平安大膽啟用顧敏慎就是要他在3－5年內(nèi)，為平安建立起一整套內(nèi)部員工的升遷考核和淘汰機制，培養(yǎng)平安擴張和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成長機制?！惫九d建了平安大學、平安金融學院，與中歐工商管理學院合作等等，為了“造血”平安可謂不遺余力?！　↓堯v計劃 顧敏慎在防止“被挖角”的同時似乎沒有放棄繼續(xù)向外挖角的打算。 　　“現(xiàn)在引進國際人才有兩個部分，一個計劃叫‘龍騰’計劃，是從臺灣引進一批平均經(jīng)驗有15－20年的銷售經(jīng)理?！鳖櫿f引進這些人才的出發(fā)點是要充實到2800個營業(yè)部，引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把二三十年的國際公司的正規(guī)的、先進的保險銷售方法和管理經(jīng)驗的種子帶過來。　　龍騰計劃的另一部分就是高層，“吸引他們進來其實有三個目的：概念性的管理、傳承、負責把這些新的管理制度落實執(zhí)行，培養(yǎng)當?shù)厝瞬?。”顧強調(diào)說，海外軍團主要是一個階段性的任務，任務完了以后，如果他們能夠和平安一起成長，就還會有機會找到自己的位置，如果不能，就回家?！　∈聦嵣希缭?997年，平安就從臺灣保險公司引進了30多名培訓講師。最初，在平安引進的第一位外籍員工、臺灣人黃宜庚的倡導下，平安開始實施引進外籍員工的“飛雁計劃”，聘請100多名臺灣籍員工擔任平安營業(yè)部經(jīng)理。據(jù)稱，“飛雁計劃”的目標是引進500名非本土營業(yè)部經(jīng)理?！　∫M人才與當?shù)厝瞬诺娜诤?，人力資源制度的變革不可避免地會帶來一些問題，“這正是我的強項”，顧認為，在人力資源管理中應該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因?！　‘斎?，顧的方案也存在壓力。顧敏慎承認，平安還是有一些國有企業(yè)的影子，比如形式主義等等。同時，公司內(nèi)部人士擔心，集團公司成立后各專業(yè)公司與集團公司的關系以及各專業(yè)公司之間的薪酬體系的差別，協(xié)調(diào)得不夠完善會對公司整體發(fā)展帶來影響。由于專業(yè)公司之間的干部調(diào)動很頻繁，而相應的薪酬體系沒有更加完善，會對管理人員調(diào)動帶來不少問題?！　∧壳埃緝?nèi)部的A類干部（約400人）和B類干部（大約4000人）中，有相當部分需要提升技能和業(yè)務水平