【正文】 的重點(diǎn)各有所別，致使各階層的教練訓(xùn)練內(nèi)容及技法，也有所不同。例如：班組長(zhǎng)級(jí)干部研修，課股長(zhǎng)級(jí)管理研修等。 　　職能別訓(xùn)練——著眼于相同專門(mén)職能者所共有訓(xùn)練需要，以職位別作縱斷面的訓(xùn)練。這種訓(xùn)練以各組織所具有的職能別區(qū)分，并予以體系化。例如：服務(wù)業(yè)訓(xùn)練、制造業(yè)訓(xùn)練人事人員專業(yè)研修、制造業(yè)干部品質(zhì)管理進(jìn)研修…… 　　課題別訓(xùn)練——是以組織所面臨的特定課題的解決，作為訓(xùn)練需求而實(shí)施的訓(xùn)練。例如：ＯＡ化推進(jìn)干部訓(xùn)練，派駐干部養(yǎng)成訓(xùn)練等。 　　企業(yè)的成功并沒(méi)有什么不傳之秘，沒(méi)有一個(gè)理論、計(jì)劃或政府政策可以使企業(yè)成功，唯一真正的關(guān)鍵就是人。 管理人士的雙重身份　　以前，經(jīng)理的職責(zé)就是監(jiān)督他人工作。而如今在以知識(shí)為基礎(chǔ)、以服務(wù)為導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來(lái)越多的經(jīng)理開(kāi)始與員工一起工作：發(fā)明并銷售新產(chǎn)品、從事客戶服務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)招募新人、指導(dǎo)并監(jiān)督員工的工作?！　∵@種雙重責(zé)任需要有相當(dāng)靈活的頭腦、很強(qiáng)的公關(guān)能力和充沛體力。一些經(jīng)理在晉升之后，仍不想放棄原先所喜愛(ài)的工作，但這在另一方面又很難達(dá)到平衡。由于老板太忙，員工需要在長(zhǎng)時(shí)間的等待之后才能得到反饋，這是否會(huì)使他們覺(jué)得被忽視并失去工作熱情？一個(gè)人又如何才能行之有效地在完成工作任務(wù)的同時(shí)管理好員工呢？操作者和管理者這兩種不同的角色會(huì)是相互沖突還是相得益彰呢？　　桑德拉．克萊什(Sandra Kresch)是普華永道公司(PricewaterhouseCoopers)娛樂(lè)和媒體戰(zhàn)略部的合伙人，除處理管理事務(wù)外，同時(shí)她還承擔(dān)顧問(wèn)工作。她承認(rèn)，操作者和管理者的雙重角色讓她和她的下屬都感到很累。有時(shí)，她很晚從歐洲拜訪客戶回來(lái)，第二天一早又帶一身疲勞去評(píng)定員工的工作?！霸谶@種情況下，我對(duì)下屬常常情緒不佳，缺乏耐心，如果我把評(píng)定工作放到中午的話，效果應(yīng)該會(huì)好很多，”她說(shuō)?！　☆檰?wèn)工作充滿挑戰(zhàn)，克萊什很喜歡，不希望因職位的提升而放棄與客戶的直接接觸。但她也常常感到工作太緊張，因?yàn)樗瑫r(shí)還要負(fù)責(zé)管理十幾位初級(jí)顧問(wèn)。“他們需要我的指導(dǎo)和反饋，需要與我談話，”她說(shuō)?！　《巳R什時(shí)間有限，而且必須經(jīng)過(guò)極仔細(xì)的安排。她白天大部份時(shí)間被用來(lái)處理與客戶有關(guān)的工作，而員工方面的指導(dǎo)工作則只能利用清早和晚上的時(shí)間來(lái)完成?！　∮捎诳巳R什經(jīng)常與員工們共同來(lái)完成諮詢項(xiàng)目，因此員工的工作成果與她的參與密不可分。員工們從她的工作方式中得到培訓(xùn)?！拔野压ぷ餍〗M聚集在一起，給每個(gè)人分配工作。我們共同討論工作的切入點(diǎn)、誰(shuí)在什么時(shí)候做什么事并達(dá)成一致意見(jiàn)?！彼f(shuō)?！　∷膯T工“有創(chuàng)意、進(jìn)取心強(qiáng)”，她根據(jù)不同人的具體工作表現(xiàn)來(lái)給他們相應(yīng)的指導(dǎo)，而不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些培訓(xùn)對(duì)員工的職業(yè)成長(zhǎng)很有幫助。至于其他的管理職責(zé)，包括與同級(jí)合夥人的例會(huì)、招募新員工等也占去了她不少時(shí)間。在過(guò)去的一年中，她的員工從32人縮減到12人，其中很多人跳到了新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，她對(duì)此感到自責(zé)?！　　拔液敛粦岩?，目前的情況導(dǎo)致了人員的流失，”克萊什說(shuō)，“如果員工們得不到足夠的指導(dǎo)，不能與我經(jīng)常保持聯(lián)系，那他們就很容易被其他公司挖去。”其他一些集操作與管理于一身的人士則說(shuō)，他們?cè)絹?lái)越依賴那些可靠、富有經(jīng)驗(yàn)而無(wú)需經(jīng)常給予反饋的雇員。　　愛(ài)德．奧斯本(Ed Osborn)是舊金山金融諮詢公司Bingham，Osborn amp。 Scarborough的創(chuàng)始人之一，他鼓勵(lì)他的員工們?cè)谟龅絾?wèn)題時(shí)不僅可以向他求助，還可向周?chē)耐虑笾??！斑@有點(diǎn)象在大學(xué)里，往往你從同學(xué)身上學(xué)到的東西比從教授那里學(xué)到的還多，”他說(shuō)。“你必須有一種合作的文化。”　　奧斯本還讓他手下6位基金經(jīng)理時(shí)刻參與他的其他工作。比如，在他與客戶交談時(shí)，他會(huì)讓新雇員通過(guò)電話或在場(chǎng)旁聽(tīng)，通過(guò)觀察來(lái)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)?！耙苍S在第二次或第三次的會(huì)議上，新員工就可以從容地?fù)?dān)當(dāng)起一部份的責(zé)任了，”他說(shuō)，然后會(huì)議結(jié)束后他又會(huì)對(duì)此作出評(píng)論，說(shuō)說(shuō)什么地方好，什么地方有待改進(jìn)?！　W斯本說(shuō)，盡管客戶第一，他也盡量讓辦公室的門(mén)開(kāi)著?！皢T工們不斷地進(jìn)來(lái)打斷你，”他說(shuō)，“我必須讓他們隨時(shí)都找得到我?！薄　×郑疁氐侣?Lynn Wunderman)是紐約一家數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷公司IBehavior的首席執(zhí)行長(zhǎng)。她認(rèn)為，要在作好對(duì)員工的培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)工作的同時(shí)直接面對(duì)客戶，就必須適應(yīng)不斷變化的生活?！　　耙苍S一分鐘前我剛與投資人通過(guò)電話，5分鐘后我就和員工們開(kāi)會(huì)討論下個(gè)月工作的重點(diǎn)，而一小時(shí)后我又得和統(tǒng)計(jì)組的人確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，”她說(shuō)。“你不得不具備這種能力：隨時(shí)能夠轉(zhuǎn)換注意力，不受5分鐘前的事物的影響?！薄　氐侣且幻薪?jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，IBehavior是她開(kāi)創(chuàng)的第三家公司。她同時(shí)需要處理各種事務(wù)，工作環(huán)境狹小且不固定，然而她還是學(xué)會(huì)摒棄了微觀管理。“如果你要同時(shí)進(jìn)行管理又要實(shí)際操作，那你必須信任你的員工，讓他們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣即使你不在，他們也能夠互相給以支持，完成工作?！睍r(shí)間管理的40項(xiàng)準(zhǔn)則　　　　“不善于支配時(shí)間的人，經(jīng)常都感到時(shí)間不夠用”。這一句話具有相當(dāng)?shù)恼鎸?shí)性。但是，怎么樣才能善用時(shí)間呢?這是過(guò)去十幾年來(lái)時(shí)間管理專家所試圖解答的一個(gè)問(wèn)題。底下的一份自我測(cè)驗(yàn)表總共搜集了四十道題目。所有這一些題目的正面答復(fù)皆表示時(shí)間管理專家所倡議的“有效的時(shí)間管理準(zhǔn)則”，至于它們的反面答復(fù)則表示時(shí)間管理專家所力圖勸阻的行為。希望管理者至少每隔六個(gè)月即根據(jù)這份測(cè)驗(yàn)表進(jìn)行一次自我檢討與自我改進(jìn)?！　?、中期、與近期目標(biāo)?　　?　　，我是否已編妥該工作日之工作次序?　　?　　，又是否以績(jī)效而非以活動(dòng)量作為自我考核之依據(jù)?　　?　　、中期、或近期目標(biāo)做過(guò)某些事?　　，并思考與我的工作有關(guān)的問(wèn)題?　　?　　，以免在下午打瞌睡?　　，以令自己擁有時(shí)間應(yīng)付突發(fā)的危機(jī)及意外事件?　　?　　?　　“權(quán)責(zé)相稱”之原則從事授權(quán)?　　“反授權(quán)”?　　，而同時(shí)避免令自己成為浪費(fèi)部屬時(shí)間的瓶頸?　　?　　，我是否嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無(wú)可避免的情況下才利用書(shū)面的形式溝通?　　，我是否嘗試在下班后把工作置之不理?　　，而且可自由選擇加班時(shí)間，我是否寧可提早上班而不延遲下班?　　?　　?　　，我是否經(jīng)常保持警覺(jué)，并采取遏止之行動(dòng)?　　?　　?　　，攜帶一些物件，以偶然 空余時(shí)間(如在排隊(duì)時(shí)，在等候室中、在火車(chē)上，或在飛機(jī)上)取出處理?　　，我是否應(yīng)用(80/20原理”(即指只掌握20%的重要問(wèn)題，而不受80%的不重要的問(wèn)題所羈絆)以對(duì)付之?　　?我的行動(dòng)是否取決于自己，非取決于環(huán)境，或他人之優(yōu)先次序?　　?　　(如訪客、會(huì)議、電話等)之持續(xù)妨礙我每天的工作?　　，思考現(xiàn)在需要做的事情，而非緬懷過(guò)去之成敗或擔(dān)心未來(lái)之一切?　　?　　?　　?在打電話之前是否先準(zhǔn)備好有關(guān)的資料?　　?　　“門(mén)戶封閉”政策以免工作受到他人之干擾?　?。耗切┕ぷ鳠o(wú)法按原定計(jì)劃進(jìn)行?無(wú)法按原定計(jì)劃進(jìn)行的原因何在?以后如何補(bǔ)救?　　，我是否先探尋取代會(huì)議的各種可行途徑?　　?　　?重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)　　　　成功的管理人與失敗的管理人之間的一個(gè)顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理”(Principle of Vital Few”and“Trivial Many”—，后者則否。本文擬就這個(gè)原理的含義試作初步的解釋。　　這個(gè)原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度帕累托(Vilfredo Pareto)所提出。它的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80—20原則”——即百分之八十的價(jià)值是來(lái)自百分之二十的因素，其余的百分之二十的價(jià)值則來(lái)自百分之八十的因素。舉例說(shuō)明如下：　　80%的銷售額是源自20%的顧客　　80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)線　　80%的病假是由20%的員工所占用　　80%的檔案使用量集中于20%的檔案　　80%的菜是重復(fù)20%的菜色　　80%的的垃圾是源自20%的地方　　80%的待洗衣物都是來(lái)自20%的衣物　　80%的看電視時(shí)間都花用于20%的節(jié)目　　80%的閱讀書(shū)籍都是取自書(shū)架上20%的書(shū)籍　　80%的看報(bào)時(shí)間都用于20%的版面　　80%的電話都是來(lái)自20%的廢話人　　80%的外出吃飯都前往20%的餐館　　80%的討論都是出自20%的討論者　　80%的教師導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用　　“80—20原則”在企業(yè)管理上之應(yīng)用范圍極為廣泛，特以下面的實(shí)例進(jìn)一步說(shuō)明：　　實(shí)例一：在存貨管理制上，有所謂“ABC分類法”。該分類法系將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少而值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管制，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”而言。這類存貨量多而值低，例如文件夾、釘書(shū)針、紙袋、公文袋、信封、郵票等辦公文具等，對(duì)這類物品來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直不須有任何存貨管制，因?yàn)槿缡┮跃芄苤?，則所花的費(fèi)用可能超過(guò)這些物品本身之價(jià)值。因此，在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)人發(fā)覺(jué)這類物品用盡時(shí)，才設(shè)法加以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品之存貨管理可采用機(jī)械化方式，亦即當(dāng)存貨量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨?！　?shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對(duì)其客戶之大小進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營(yíng)業(yè)額之中幾乎有90%的營(yíng)業(yè)額來(lái)源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營(yíng)業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變——集中時(shí)間與服務(wù)以照顧少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司之總營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)即刻出現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)?！　?shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，計(jì)得37項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無(wú)法同時(shí)予以解決，公司當(dāng)局遂要求各階層主管將這37項(xiàng)因素按其重要性之高低循序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素構(gòu)成了阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)的“重要的少數(shù)”罪魁。　　實(shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺(jué)該公司所生產(chǎn)的眾多鐘表模型之中，約有三分之一的模型之銷售額只占總銷售額的4%，遂決定停止這些模型的制造。在其后六個(gè)月內(nèi)該公司之利潤(rùn)乃逐漸遞增?！　?shí)例五：某部門(mén)主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三、四個(gè)鐘頭。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個(gè)鐘頭之內(nèi)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費(fèi)八、九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒(méi)有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。會(huì)談桌上見(jiàn)功夫　　　　談判是一種既高超又細(xì)膩的技巧。這種技巧之靈活運(yùn)用與發(fā)揮固然有賴長(zhǎng)時(shí)間之經(jīng)驗(yàn)與演練，但其基本要領(lǐng)之掌握卻可透過(guò)講解而獲得。茲將談判之一般要領(lǐng)簡(jiǎn)介如下，以供管理者參考：　　一、當(dāng)你自認(rèn)處于上風(fēng)時(shí)，談判一開(kāi)始你即獅子開(kāi)大口，然后再略作退讓，以便獲得較大的好處?！　《?、當(dāng)你自認(rèn)居于下風(fēng)時(shí)，談判一開(kāi)始即提出適度之要求，然后堅(jiān)持這個(gè)要求，不輕易退讓?！　∪?、倘若你不易白對(duì)手之虛實(shí)，或者得不了解談判事務(wù)之真正價(jià)值，則先讓對(duì)手提出建議?！　∷?、應(yīng)對(duì)自己作高度評(píng)價(jià)，因?yàn)樽孕判氖亲罴训牧α??！　∥濉?yīng)遷就目標(biāo)，不應(yīng)遷就自我。在談判過(guò)程中，應(yīng)將眼光擺在所追求的目標(biāo)上，不應(yīng)因個(gè)人情緒之牽扯而將注意力轉(zhuǎn)移到與目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)無(wú)關(guān)的事物上?！　×@示合作與友善的態(tài)度，以防談判對(duì)手采行無(wú)理性的回應(yīng)?！　∑?、對(duì)談判對(duì)手之提議采取開(kāi)放態(tài)度，但同時(shí)維持非承諾之局面?！　“恕⒃谔岢觥安缓锨槔淼囊蟆睍r(shí)，應(yīng)顯示客氣的與堅(jiān)定的態(tài)度，以便獲致談判對(duì)手較大幅度的退讓?！　【?、假如你無(wú)法單獨(dú)由談判中獲得利益，則設(shè)法與可獲共同利益者聯(lián)手或結(jié)盟。　　十、切忌輕視談判對(duì)手，在談判之前應(yīng)先設(shè)法了解他(們)的動(dòng)機(jī)、心緒、態(tài)度、目標(biāo)、強(qiáng)處、弱處，以及道德感?！　∈弧⑻剿髡勁袑?duì)手之需要，不要假定他(們)的目標(biāo)與你的相同?！　∈?、掩飾你的談判策略以及談判成敗所可能引致之利害得失，以收敵明我暗之效。　　十三、在談判過(guò)程中一發(fā)覺(jué)已獲致意想中之效果，則設(shè)法盡快結(jié)束談判。　　十四、在嚴(yán)重的談判開(kāi)始之前，盡早以瑣碎的事物與談判對(duì)手交手，以測(cè)驗(yàn)其談判技能?！　∈?、爭(zhēng)取有利于自己的談判環(huán)境，例如由自己主動(dòng)提出談判時(shí)間、地點(diǎn)、程序，以及由自己布置談判場(chǎng)所?！　∈?、在談判之前應(yīng)深入演練防御性論點(diǎn)及攻擊性論點(diǎn)，以避免遭受談判對(duì)手之奇襲而束手無(wú)策?！　∈?、萬(wàn)一在談判中途迷失了自己，則應(yīng)立即要求對(duì)方澄清有關(guān)的一切，千萬(wàn)別令對(duì)方故意導(dǎo)你入歧途?！　∈恕⒓?xì)心研判談判對(duì)手是否擁有最終決策權(quán)。如對(duì)手并無(wú)最終決策權(quán)，則盡量逼其退讓；如對(duì)手擁有最終決策權(quán)，則自己可以適度地退讓?！　∈拧?yīng)令自己的承諾顯得肯定不移，但承諾之內(nèi)容應(yīng)屬一般性，以自留修正之余地?！　《?、避免逼使談判對(duì)手走上無(wú)回旋余地的死胡同。盡量引入新的辦法或方向以令對(duì)手逐漸趨近你自己的目標(biāo)?！　∝ヒ弧⒃O(shè)法令談判對(duì)手所追求之目標(biāo)顯得無(wú)足輕重。　　廿二、倘若談判過(guò)程中所達(dá)成的若干協(xié)議對(duì)你有利，則要求立刻以書(shū)面載明有關(guān)協(xié)議，以避免空口無(wú)憑或?qū)κ肿冐?。如何治療?huì)議病　　 會(huì)議本來(lái)是溝通意見(jiàn)、解決問(wèn)題，與制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致它為一種疾病，并不算夸張。試問(wèn)：哪一組織的管理者——特別是中、上層的管理者——不耗費(fèi)大量的時(shí)間參與許多既無(wú)效率又乏效能的會(huì)議?　　就我接觸所及，不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)間的四分之一甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費(fèi)!　　“會(huì)議病”的肇因大概包括以下七端：　　一、基于合群的天性而聚會(huì)傾談——有些會(huì)議是因“不妨找個(gè)時(shí)間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門(mén)有關(guān)的問(wèn)題”而召開(kāi)。這一類的會(huì)議其實(shí)與交際或聊天并沒(méi)有多大差別?！　《?、為符合慣例或傳統(tǒng)作風(fēng)而開(kāi)會(huì)——有些會(huì)議是因“歷來(lái)我們都利用星期三下午那段時(shí)間開(kāi)會(huì)”而召開(kāi)。這即是一般所謂之“例會(huì)”。