【正文】 也可以給這些指標定下權(quán)重，然后就能打分了。比如：生產(chǎn)效率權(quán)重35%，不合格品率權(quán)重35%，生產(chǎn)排程達成率權(quán)重15%，質(zhì)檢退貨率權(quán)重15%。通過對每個員工、每個班組、每條生產(chǎn)線、每個車間、每個分廠進行打分和排名以后，就可以相應(yīng)的進行獎勵和處罰了?！?】 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度：由于生產(chǎn)的目的是為了營銷服務(wù)的，所以一個公司一個月至少需要開一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議。（1） 會議主席是公司總經(jīng)理，或主管營銷的副總，參會人員有營銷主管、生產(chǎn)主管、采購主管、技術(shù)主管、設(shè)備主管、質(zhì)量控制主管和財務(wù)主管。（2） 討論事項：① 銷售部預(yù)計未來3個月的銷售計劃② 根據(jù)銷售需求，生產(chǎn)部預(yù)計未來3個月相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。尤其是下個月的生產(chǎn)計劃，要細化到周甚至是日。大家需要認真討論，進行一些調(diào)整和修改。如果生產(chǎn)上實在是實現(xiàn)不了，還需要銷售部去跟客戶做協(xié)調(diào)。③ 分析比較每個月（或每一周）生產(chǎn)計劃安排和實際生產(chǎn)完成之間的差異情況，找出差異原因，盡量使2者之間越來越吻合。（3） 協(xié)調(diào)事項：討論生產(chǎn)部與銷售部之間的矛盾和問題，分析原因，討論出對策。然后給每一個對策都指定一個負責(zé)人和完成日期，限期完成。（4） 把各人的發(fā)言寫成會議記錄，把各種對策、負責(zé)人和完成日期也記錄下來，根據(jù)這個記錄去追蹤看這個負責(zé)人做了工作了沒有，問題解決了沒有。人在管理上，具有2種性質(zhì)：【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復(fù)合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提。【2】人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項成本都會增加。據(jù)統(tǒng)計，公司每增加一個人，大約會有45項費用隨之增加，它們是：（1） 工資；（2） 獎金；（3） 養(yǎng)老保險等各種保險；（4） 住房公積金；（5） 招聘費用；（6） 檔案費；（7） 人才代理服務(wù)費；（8） 培訓(xùn)講師的費用；（9） 培訓(xùn)場地占用費；（10） 培訓(xùn)工作人員的費用（11） 福利費；（12） 餐費補貼；（13） 電話費補貼；（14） 交通費補貼；（15） 飲用水費；（16） 辦公用品費；（17） 公司年會費用；（18） 旅游補貼；（19） 夏季防暑降溫補貼；（20） 冬季取暖補貼；（21） 房租補貼；（22） 五一十一春節(jié)過節(jié)費；（23） 帶薪探親假（24） 股票期權(quán)；（25） 各種提成；（26） 帶薪年假；（27） 水電氣費；（28） 上網(wǎng)費；（29） 郵遞費；（30） 清潔用品費；（31） 名片印刷費；（32） 報紙雜志訂閱費；（33） 鑰匙磁卡費；（34） 辦公場地租金；（35） 使用公司的辦公設(shè)備；（36） 使用公司的其他固定資產(chǎn)（37） 病假期間的基本工資；（38） 工傷費用；（39） 對員工進行業(yè)績評估的費用；（40） 維持員工滿意度的費用；（41） 解雇費用；（42） 與人有關(guān)的訴訟費用；（43） 新員工給予指導(dǎo)的費用；（44） 新員工工作做錯的失敗成本；（45） 與員工進行交流、溝通的費用。 由以上列舉出來的，驚人的45項成本費用項目可以得到一個思路：如果能夠在保證工作數(shù)量、工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員，則公司的成本開支可以大大的降低。這也就是為什么跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候，第一個成本控制措施就是裁員的根本原因?！?】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大的效益，同時把在職員工的待遇不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。：（1）精簡組織，減少組織層數(shù)；（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)；（3）在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動生產(chǎn)率；（4）消除系統(tǒng)性損耗。 下面分別加以說明。23. 精簡組織，減少組織層數(shù)【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位；【2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以710人為宜，直接下屬過多或者過少都是不合適的；【3】管理層次：（1）首先要有一個合理的匯報關(guān)系，重新安排匯報關(guān)系，最影響利潤的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關(guān)鍵部門的匯報層次。（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通速度。從實踐經(jīng)驗來看，層數(shù)越少越好，三層最好：① 第一層：基層員工；②第二層：中層經(jīng)理、主管；②第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理； 有些集團公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面可以設(shè)多個副總，但是最好不要多過10個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過10個部門。對于中層經(jīng)理，盡量少設(shè)副經(jīng)理、副主管。實在是需要設(shè)副主管，那就讓這個副主管兼任多個部門的副主管。（3）精簡機構(gòu)，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可行的話，可以考慮合并一些部門。不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高，對公司的破壞力就越大，處理這種不稱職的人員必須及時果斷，心要硬、手要狠、動作要快，不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。（4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務(wù)單元，只要扭虧無望，或是在公司業(yè)務(wù)單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名，就果斷砍掉，把資源投入到回報更高的業(yè)務(wù)單元中去?！?】組織結(jié)構(gòu)分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：（1） 這個部門真的是有必要存在嗎？（2） 這個部門的每個人都在做什么工作，需要這么多的人嗎？（3） 這些員工都是合格的員工、優(yōu)秀的員工、精練的員工嗎？（4） 職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設(shè)置那么多的副職嗎？（5） 研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續(xù)加強力量？ 以上的5個問題就是組織結(jié)構(gòu)分析，它對公司的利潤起著很重要的作用，可以每年進行一次組織結(jié)構(gòu)分析，防止出現(xiàn)“隨著公司的持續(xù)運營，人員在緩慢增加”的現(xiàn)象。 對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。如果我們直接去找某部門經(jīng)理，說你這個部門的人員太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù)據(jù)來說話，來裁減人手?！?】 工作抽樣的目的：工作抽樣的目的是為了統(tǒng)計出在上班時間內(nèi)，有多少時間是生產(chǎn)性時間、創(chuàng)造價值的時間，有多少時間是非生產(chǎn)性時間、不創(chuàng)造價值的時間。最終達到每個人在上班的時間內(nèi)，更多的是在做生產(chǎn)性的工作、創(chuàng)造價值的工作。這樣一來員工的工作效率就提高了。同時也能看出來一臺機器、一條生產(chǎn)線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分廠最合理的工作人數(shù)是多少?！?】 工作抽樣的程序：（1） 先召集和培訓(xùn)觀察員，教給他相關(guān)的知識，應(yīng)該怎么去觀察和記錄工時；（2） 與相關(guān)部門提前打好招呼，觀察員進入車間、或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；（3） 對模擬抽樣結(jié)果進行分析和總結(jié)以后，形成實地工作抽樣的行動方案；（4） 開始正式觀察和記錄工時，記錄每個人、每臺機器在做什么、做事的起止時間，從而得出3個統(tǒng)計資料：① 員工工作時間占全部上班時間的百分比；② 員工做每一件事的耗用時間和工作速度；③ 機器利用率。（5） 利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經(jīng)理談判，要求他重新安排人手、壓縮人員編制。這時因為是拿數(shù)據(jù)說話的，部門經(jīng)理通常都會接受；（6） 在實際工作中還有一種簡單有效的方法，就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人，硬性指標。然后工作會重新分配給剩下的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實在是減不下去了才停止。不過這個方法有些主觀拍腦袋決策，不如工作抽樣法更為科學(xué)可信。【3】 工作抽樣應(yīng)注意的問題：（1） 交叉抽樣：本部門抽樣別的部門的工作，自己不能抽查自己；（2） 隨機抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當(dāng)中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣的數(shù)據(jù)才是合理的。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率 靈活調(diào)配人員的先決條件是訓(xùn)練原先不會做某項工作的人學(xué)著去做某項工作，直到訓(xùn)練到他會做為止。【1】 加強職能訓(xùn)練：（1） 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的訓(xùn)練；（2） 員工執(zhí)行力的訓(xùn)練；（3） 工作方法、操作方法訓(xùn)練；（4） 新進公司的員工訓(xùn)練；（5） 部門之間的交叉訓(xùn)練；（6） 員工的多職能訓(xùn)練；【2】 推行職務(wù)代理制度：每個人都必須訓(xùn)練2個人學(xué)會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有3個人會做。通過這種訓(xùn)練以后，靈活調(diào)動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了?！?】 輪調(diào)制度：一個部門里面的人，23年輪調(diào)一次，保證一個人會做他部門內(nèi)部的所有事情?！?】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去?！?】 在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：（1） 首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的；（2） 某個職能部門的崗位，本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書，但并不是說這個員工只能做這些工作，別的工作不能做。如果他不會做別的工作，通過【2】和【3】讓他變得會做，然后對于公司來說，這個人就增加了一塊可用勞動力了；（3） 當(dāng)這個員工的工作并不飽和時，可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。當(dāng)工作量增加時，或公司裁員時，工作就可以很輕松的分配給剩余人員，而不用擔(dān)心出問題。這樣一來成本也就降低了。（4） 我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓(xùn)練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。比如EXCEL的篩選功能比挨頁翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數(shù)據(jù)透視表功能比按計算器和打算盤快的多了?！?】在做雜務(wù)、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力： 對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：（1） 打電話通知各部門主管開會；（2） 布置會場；（3） 傳真、復(fù)印非機密文件；（4） 往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)；（5） 收發(fā)信件、郵件；（6） 跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機密文件、物品； 總之就是不讓他們閑著，充分利用8小時上班時間。因為說不好聽的話，公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月22天、一天8小時的時間，這8個小時是屬于公司的，所以公司要盡量利用這8小時上班時間。理論上來講，員工可以有半個小時的休息時間。有些日本企業(yè)很惡心，把廁所設(shè)在辦公區(qū)外面，員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區(qū)的門，出去上廁所，回來時也要刷卡才能開門進來。這樣一來，電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間，于是月底相應(yīng)扣掉一塊工資。害的員工只好下班了不敢走，非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。我以前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了，成本控制做到這個地步就有些惡心了，不是人性化管理?！?】衡量員工的生產(chǎn)效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數(shù)降了下來，但是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標來看個明白：（1） 直接勞動力效率：直接勞動力是指生產(chǎn)線上的操作人員，包括生產(chǎn)主管、車間主任，不包括維