【正文】 60。忠誠客戶是你能尋求建議、意見和忠告的人，你能從他們身上得到關(guān)于市場和銷售的意見。當(dāng)你面對銷售難題不知所措時，你可以從他們那里得到幫助。用你的職業(yè)素養(yǎng)去打動他們，他們可以作為你銷售工作中永不枯竭的源泉。忠誠客戶不僅存在于你眾多的成交客戶中，也存在于那些對你表示贊賞和認同、但因為一些可以理解的原因而沒能成交的潛在客戶中。到處都存在支持你銷售工作的忠誠客戶，成功的銷售人員善于發(fā)掘他們，重視他們，并能經(jīng)常與其保持良好而順暢的溝通。忠誠客戶營銷，是做項目開發(fā)的各級營銷人員必須關(guān)注的事情，需要我們時時刻刻站在顧客的角度，完善產(chǎn)品和服務(wù)，制定客戶激勵計劃，并與客戶保持順暢的溝通。作為一個公司忠誠客戶計劃的最后采掘者，一線銷售人員要有意識的做好忠誠客戶的分析挖掘和溝通促動工作。善用CRM工具，做好每一次客戶溝通記錄，有選擇性地做好客戶的深入訪談，這是我們挖掘忠誠客戶的基礎(chǔ)。行勝于言，打開你的記錄本，開始挖掘你的忠誠客戶并促使其快速行動。客戶服務(wù)中心是代表開發(fā)商對客戶提供服務(wù)，物業(yè)管理公司是提供業(yè)主入住后的服務(wù)的。兩者的服務(wù)不等同，中間的區(qū)分點是產(chǎn)品保修期，過了產(chǎn)品保修期的服務(wù)，客服中心就不受理了。但是按照當(dāng)前的法律，開發(fā)商提供物業(yè)管理服務(wù)時受到法律的挑戰(zhàn)，因為業(yè)主委員會可以不選擇發(fā)展商的物業(yè)公司為他們服務(wù)，這就成了自己生的孩子由別人撫養(yǎng)。怎么辦？開發(fā)商要成立客戶會，對過了產(chǎn)品保修期的客戶，以客戶會的名義為他們服務(wù)，給他們提供關(guān)懷。客戶會對客戶的關(guān)懷是跨越整個過程的。聽聞萬科成立的戰(zhàn)略管理部 [趙青云] 于 20041014 21:07:24 加貼在 王石Online ↑ 離開萬科已經(jīng)有一段時間了，最近偶然和幾位萬科的老同事聊天，聽他們說萬科成立了戰(zhàn)略管理部。我覺得這是一件好事，從企業(yè)管理角度看，這也是一件大事。如果戰(zhàn)略管理部成立之后能夠真正承擔(dān)起萬科的戰(zhàn)略管理職能，成為萬科強勢的職能部門之一，那么對于萬科管理上臺階，甚至企業(yè)未來的發(fā)展都有莫大的好處。自從美國鐵路管理改革，出現(xiàn)職能管理部門以來，企業(yè)管理的發(fā)展歷史已經(jīng)經(jīng)歷了130年了?？v觀這130多年來的各種企業(yè)的管理組織變化，出現(xiàn)過各種職能部門。這些職能部門跟隨企業(yè)興衰的演變，已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出三種核心的職能部門：財務(wù)部門、人力資源部門、戰(zhàn)略管理部門。（銷售、市場、生產(chǎn)部門、研發(fā)我們可以看成是業(yè)務(wù)運作部門）。這三種部門的出現(xiàn)是有先后順序的。財務(wù)部門首先出現(xiàn)、其后逐步出現(xiàn)人力資源部門、在后來出現(xiàn)戰(zhàn)略管理部門。這三個部門的出現(xiàn)反映了人們對管理的認識的不斷深入，也反映了人們對管理理論的研究的不斷深入。我們知道，最早出現(xiàn)的財務(wù)部門，使得財務(wù)發(fā)展為一門學(xué)科，有了完整的知識培訓(xùn)系統(tǒng)。后來出現(xiàn)的人力資源部門，也使得人力資源成為一個公共研究的領(lǐng)域。現(xiàn)在各個高校人力資源專業(yè)紛紛成立。人力資源理論也日趨完善。而戰(zhàn)略管理部現(xiàn)在還是在部分企業(yè)中有，戰(zhàn)略管理的理論相比較而言，也最為不完善。但是管理理論的不完善只是人們的認識還沒有到那一個地步，并不代表戰(zhàn)略管理部不重要。相反做為企業(yè)管理理論部門構(gòu)建中最后一個環(huán)節(jié)，也正是企業(yè)管理中最為重要，最難做好的一個環(huán)節(jié)。而且只有做好了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)的財務(wù)管理、人力資源管理才能真正完全發(fā)揮作用。因為戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源管理構(gòu)成了一個企業(yè)管理（職能管理）的核心循環(huán)環(huán)節(jié)。這三種管理雖然各有各的體系，但在企業(yè)管理工作中，更大的威力還來自于三者相互配合、協(xié)同。講了這么一通管理理論，可能有一些枯燥。我們結(jié)合企業(yè)的管理實踐來展開這個話題吧。我們知道，財務(wù)管理具有嚴密的內(nèi)在邏輯，一個企業(yè)通過規(guī)范財務(wù)管理，能夠很好的規(guī)范企業(yè)管理制度。我國企業(yè)在90年代前，也正是通過推廣現(xiàn)代財務(wù)管理體系，帶來了那個時候管理的提升。財務(wù)管理的規(guī)范使得財務(wù)管理成為企業(yè)管理控制的核心。但財務(wù)管理也有短處，以財務(wù)管理為中心的企業(yè)，也有很多弊端。財務(wù)管理具有天然的控制傾向，對于調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)企業(yè)員工的忠誠，甚至塑造企業(yè)文化方面，就無能為力了。正是這種短處，企業(yè)管理者逐步總結(jié)出來了如何激勵人、選拔人、培養(yǎng)人的規(guī)律，形成了人力資源管理體系。在財務(wù)體系、人力資源體系都建立之后，企業(yè)的企業(yè)文化，內(nèi)部控制的水平也都大為提升。對于中國來說，這正是我們從90年代末，到現(xiàn)在企業(yè)管理正經(jīng)歷的過程。但這是新的危機又出現(xiàn)了。不知道大家注意到了沒有，企業(yè)的績效評價開始成為企業(yè)頭疼的問題。而根據(jù)人力資源管理循環(huán)，這個問題解決不好，那么人的優(yōu)勝劣汰、培訓(xùn)甚至薪酬就缺乏穩(wěn)固的基礎(chǔ)。人力資源管理的大廈總是根基不穩(wěn)。近年來，企業(yè)界、管理咨詢界、學(xué)術(shù)界共同探索，最終發(fā)現(xiàn)這個基礎(chǔ)不穩(wěn)的根源是，企業(yè)沒有弄清楚究竟要考核什么！人力資源領(lǐng)域的人通過研究已經(jīng)能夠發(fā)現(xiàn)考核的標準要簡單、清晰、可量化等原則，可是終究由于人力資源部門的本身的局限性，無法最終確定真正合適的考核目標。所以最終無法解決這個問題。要給企業(yè)中的每個部門、每個人設(shè)置什么目標，前提就是要企業(yè)能夠有明確的發(fā)展目標、發(fā)展方向，以及圍繞這個方向、目標樹立的發(fā)展策略、管理政策。企業(yè)的管理實踐要求一個新的部門來解決這個問題。這樣戰(zhàn)略管理部門就蘊育而生。 剛才我們分析了一下戰(zhàn)略管理部出現(xiàn)的理論邏輯，我們還可以看看整個企業(yè)規(guī)模發(fā)展的邏輯。企業(yè)只要開始進行經(jīng)營活動，就需要記帳。所以財務(wù)管理是最早出現(xiàn)的。企業(yè)開始發(fā)展時，人很少，都是親朋好友，所以不需要人力資源管理。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)人一多，企業(yè)的老板就不再有精力了解和掌握企業(yè)中每一個人的動態(tài)，關(guān)注每一個人的成長。于是開始需要人力資源管理。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)，他已經(jīng)無法在確定企業(yè)發(fā)展方向的同時，還能夠很好將這些方向轉(zhuǎn)變成各個部門的行動策略、并變成每個部門的行動計劃。因為企業(yè)很龐大、業(yè)務(wù)涉及面廣，企業(yè)老板在確定方向上，培養(yǎng)關(guān)鍵人員上就已經(jīng)耗費大量的精力。這時戰(zhàn)略管理部門的需求就出現(xiàn)了。從這兩個邏輯出發(fā)，我們就真正把握戰(zhàn)略管理的出發(fā)點，了解它的真正含義，知道它的真正作用。這樣在企業(yè)管理中就能夠給戰(zhàn)略管理部門恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。我在萬科時間不長，因為一直不能找到發(fā)揮作用的合適位置，而不得不選擇離開。以下對于萬科情況的分析主要是基于管理的常識進行。并沒有直接的消息，大家不能參考。我想萬科成立戰(zhàn)略管理部部分原因應(yīng)該是，目前萬科在全國高速挺進，進入了近20個城市，需要考慮如何協(xié)調(diào)控制的問題。原來的財務(wù)控制、人力資源管理控制都不夠用了。必須有一種超前的、宏觀的管理控制辦法。所以成立戰(zhàn)略管理部。置于是否想到通過成立戰(zhàn)略管理部門，打通企業(yè)從戰(zhàn)略到績效的環(huán)節(jié)，提升企業(yè)人力資源管理、財務(wù)管理水平，拆除人力資源管理、財務(wù)管理之間的鴻溝，我不敢肯定。但如果深入了解戰(zhàn)略管理的方法、理解戰(zhàn)略管理的作用，完全能夠解決這兩方面的問題。GE的管理管理就是一個很好的例子。雖然中國是戰(zhàn)略思維的大國，企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的戰(zhàn)略思維能力，中國人也是站在世界的前列，但戰(zhàn)略管理在國內(nèi)還是一個比較新的東西，戰(zhàn)略管理本身也有系列的方法和原則。萬科新成立的戰(zhàn)略管理部，可以說是任重而道遠。不過以萬科的人的智慧，這一次應(yīng)該又能夠站在中國企業(yè)界管理創(chuàng)新的前列。為中國企業(yè)界樹立一個戰(zhàn)略管理的典范。我來告訴大家萬科的決策程序 [風(fēng)雨人] 于 20041015 13:43:58 加貼在 王石Online ↑ （一）投資地產(chǎn)項目投資決策程序公司設(shè)立地產(chǎn)項目投資聽證會制度，有效地保障了地產(chǎn)項目投資決策的科學(xué)化和高效化。地產(chǎn)項目投資具體操作程序如下：（1）重點介入項目重點介入項目是指子公司的在所接觸項目中，條件較為成熟即土地權(quán)屬情況清晰、法律手續(xù)完備、市場情況較為清晰的項目。子公司認為可以報請總部進入聽證會程序。子公司向企劃部提交項目資料，并申請成立項目發(fā)展小組。企劃部根據(jù)子公司上報的《新項目情況通報表》，對項目土地權(quán)屬情況、法律手續(xù)情況、市場情況及項目初步收益情況進行初步審核并批準成立項目發(fā)展小組。項目發(fā)展小組成立一周內(nèi)(視項目緊迫性可適當(dāng)改變)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。子公司根據(jù)項目發(fā)展小組提出的意見和建議跟進和完善相關(guān)工作，并向項目發(fā)展小組提交《召開項目聽證會申請》和《項目可行性報告》。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門總經(jīng)理及有關(guān)人員組成的「決策委員會」及其它與會人員發(fā)出會議通知和《項目可行性報告》、項目發(fā)展小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之后由管理層將通過聽證委員會立項的項目的《可行性研究報告》和《董事會議案》等報公司董事會審議通過后方能實施。（2）大型的項目 億元人民幣的項目。大型的項目除執(zhí)行如（1）所述程序外，需報董事會決議通過后才可立項；特別大型的項目（單個項目投資額超過凈資產(chǎn)50%的），還需報股東大會通過后方能實施。對通過立項的項目，在實施過程中建立了跟蹤評估管理制度。（3）土地使用權(quán)的取得鑒于各城市土地使用權(quán)出讓市場日漸規(guī)范，通過投標、競拍方式取得土地使用權(quán)正成為取得項目用地的重要方式，為推動和規(guī)范這兩種項目用地取得方式，公司制定了《房地產(chǎn)開發(fā)用地投標、競拍管理辦法》。在土地投標中對于單個投標項目，在投標、 億元人民幣內(nèi)授權(quán)董事長決定，向董事會通報有關(guān)情況， 億元人民幣需向董事會報批。其它投資對于下屬公司新公司的設(shè)立、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)投資、重大投資項目調(diào)整等投資事項，下屬子公司不得自行決定，均需將其制成議案、項目建議書或可行性報告上報萬科企業(yè)股份有限公司總經(jīng)理辦公室股證事務(wù)部，經(jīng)總經(jīng)理批準后，再由董事會秘書（董事會秘書兼任總經(jīng)理辦公室主任，股證事務(wù)部為總經(jīng)理辦公室專職部門）統(tǒng)一向董事會報告，董事會可以以會議或通訊表決的方式對其進行審批。投資完成后納入公司管理體系。上述程序的實施及相關(guān)機構(gòu)的設(shè)立有利于本公司投資項目的正常運作及發(fā)展，保證了有效的控制和減少了相應(yīng)的投資風(fēng)險。公司設(shè)立聽證會制度和項目發(fā)展小組，有效地保障了地產(chǎn)項目投資決策的科學(xué)化和高效化。地產(chǎn)項目投資具體操作程序如下：對重點介入的項目，由子公司向企劃部提交《成立項目發(fā)展工作小組》的申請和項目資料。企劃部對項目進行初步評估。小組成立一周內(nèi) (視項目緊迫性可適當(dāng)延長)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。子公司根據(jù)小組提出的意見和建議跟進和完善相關(guān)工作，并向小組提交《召開項目聽證會申請》和《項目可行性報告》。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向「決策委員會」委員及其它與會人員發(fā)出會議通知和《項目可行性報告》、小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之后由管理層報公司董事會審議通過后方能實施。對特別大型的項目，還需報股東大會通過后方能實施。四）經(jīng)營計劃管理所屬子公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及利潤要求，結(jié)合公司情況制定長、短期利潤計劃及與之相應(yīng)的土地儲備計劃、項目開發(fā)計劃、市場營銷計劃、成本費用計劃、人力資源計劃等；該計劃經(jīng)各公司管理層討論并由總經(jīng)理簽署意見后，逐級上報公司總部企劃、設(shè)計、工程、財務(wù)等對口專業(yè)部門；總部各職能部門參與確定，總經(jīng)理根據(jù)公司資源情況對所報利潤計劃進行集中平衡和必要調(diào)整，最后確定各公司本年度利潤計劃并向董事會匯報。年度計劃一經(jīng)確定并批準下達不得隨意變更，各公司根據(jù)計劃目標來安排工作、落實責(zé)任部門、明確責(zé)任人。公司根據(jù)各公司計劃完成情況進行年度考核并建立相關(guān)的激勵制度。各公司財務(wù)部負責(zé)對計劃完成情況進行跟蹤反饋，實際執(zhí)行過程中發(fā)生重大變更事項而對計劃產(chǎn)生較大影響時，將及時以書面形式上報萬科企業(yè)股份有限公司總部。同時，萬科企業(yè)股份有限公司每月通過由公司高管及公司各職能部門第一負責(zé)人參加的公司月度經(jīng)營例會對全萬科企業(yè)股份有限公司當(dāng)年度計劃完成情況進行跟蹤并提出整改意見；每季度通過由公司高管、公司各職能部門第一負責(zé)人及各附屬公司總經(jīng)理參加的季度經(jīng)營例會對當(dāng)年度經(jīng)營計劃進行調(diào)整并討論研究未來幾年經(jīng)營計劃及新項目發(fā)展計劃等。（十一）子公司控制公司對所屬各子公司實行扁平化的直線管理，各職能部門對各子公司的相應(yīng)對口部門進行專業(yè)指導(dǎo)、監(jiān)督及支持。各子公司必須統(tǒng)一執(zhí)行公司頒布各項規(guī)范制度，必須根據(jù)公司的總體經(jīng)營計劃進行土地儲備及項目開發(fā)經(jīng)營等，公司對各子公司的機構(gòu)設(shè)置、資金調(diào)配、人員編制、職員錄用、培訓(xùn)、調(diào)配和任免實行統(tǒng)一管理，以此保證公司在經(jīng)營管理上的高度集中。23 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