【正文】 00m3 265 50 萬元 項目經理 降低成本的策劃 施工準備階段根據工程總包合同內容、公司制定的本工程管理目標（如：工期要求、質量要求、安全目標工程盈利水平等）結合工程施工特點（如：施工難點、施工季節(jié)、結構形式、裝修內容等）對項目進行初步總體策劃：a、合同中明確約定本工程的質量目標為達到國家質量驗收規(guī)范合格標準，達到天津海河杯標準，力爭具備申請魯班獎條件，未取得海河杯，罰款 300 萬元。根據此條款，項目部在施工過程中嚴格按照海河杯標準嚴格控制施工質量，積極組織優(yōu)質工程的驗收，保證依據此條款獲得收益 100 萬元左右。b、本工程工程量大，工期短，為 252 天。在實際施工過程中，項目將根據現(xiàn)場實際生產，加快施工進度，縮短工期，以縮短周轉架料的使用時間。c、導墻高度控制在 300 以內，以節(jié)約模板的使用量。d、積極與設計方進行溝通，將管溝預制蓋板改為現(xiàn)澆結構蓋板，節(jié)約了吊裝費用，并且可縮短工期。e、土方邊坡原設計放坡坡度為 1：，由于現(xiàn)場土質較好，實際施工控制在1： 左右，節(jié)約土方開挖量。f、業(yè)主考察或推薦材料供應商和分包隊伍時，項目部必須第一時間了解有關情況并向分公司匯報，同時協(xié)調材料供應商和分包隊的報價模式及相互之間的配合，在單價確認上達成共識；在材料供應商和分包的使用上，盡量使用業(yè)主推薦的材料供應商和分包隊伍，充分利用分包商和材料供應商的社會資源，實現(xiàn)項目的效益。g、每天關注鋼材的市場價格浮動，在鋼材價格下跌至谷點附近時購入鋼材，在鋼材價格升至峰點左右與甲方確認材料單價。H、為了與勞務結算時避免零星用工雙方確認用工量不統(tǒng)一的現(xiàn)象，雇用 6 名零工進行月工資包干。對于勞務隊伍完成的零星用工確認其施工完成的工程量，進行結算。分包工程注意雙控，一是根據現(xiàn)場實際發(fā)生確認工程量，按照實際工程量進行結算；如果現(xiàn)場實際發(fā)生量大于合同量，則按合同量進行結算。 主體施工階段、擬通過勞務分包合同、材料合同等將質量、工期、材料消耗、市場漲價等各種風險適當轉移至分承包單位以降低項目運營風險：a、在勞務合同中通過明確（低于鋼筋、周轉架料等材料正常損耗）損耗值，建議限定勞務分包年鋼管和碗扣架損耗控制在 %以內，扣件年損耗控制在 1%以內，u 拖和可 調支座年損耗控制在 %以內；約定分包鋼材節(jié)約率 3%，商品混凝土節(jié)約率 3%；并約定材料超耗在勞務結算中扣除。b、在勞務合同中明確安全、質量、工期要求，明確勞務違約責任和處罰措施，以保證達到項目的管理目標或降低項目的管理風險；c、在與業(yè)主確認材料單價的前提下，材料合同（如：鋼材、砼、模板、木枋、水泥等）中以固定單價的形式確保項目材料價差利潤，同時明確違約責任和處罰措施，規(guī)避市場價格浮動風險；、在合同中和材料進出場階段嚴格控制材料數量及管理措施，將周轉架料和材料方面風險轉移至勞務隊伍或供應商。a、控制周轉架料進出場數量、時間，力爭做到數量最優(yōu)，除零星使用的周轉架料外，現(xiàn)場停放的周轉架料不得超過 3 天；b、周轉架料進場要由項目領導、材料員、勞務隊共同參加驗收，確保實進實收，杜絕量差，并禁止質量不符合要求的周轉架料進場；驗收后交給勞務隊派專人進行管理，項目材料員和其他管理人員共同監(jiān)督周轉架料的使用，嚴禁私自鋸斷或拉出場外。合同中約定要供應商到現(xiàn)場辦理退料手續(xù)，并在勞務合同中中約定主體結構施工勞務隊指派專人管理架料，直至周轉架料全部退場。c、盡量加快施工進度，縮短施工周期，以縮短周轉架料使用時間和大型機械使用時間。d、施工過程中使用的主要材料，如商品混凝土、砂石等進場進行抽查，并將抽查結果做好現(xiàn)場記錄，要求供應商現(xiàn)場簽字。如抽查量低于標準量，在與供應方辦理結算時，該批量或該階段材料供應量按照抽查量計算。如抽查量高于標準量，則按照標準量進行計算。e、在主體階段搭設架體時考慮裝修階段的要求，避免后期改架。、 在施工過程中控制周轉架料和材料的使用，保證實現(xiàn)現(xiàn)場管理帶來的材料效益。a、除止水螺桿外，選擇合適長度的螺桿，滿足現(xiàn)場 300 和 250 不同剪力墻厚度的施工。b、下料過程中，做到長材不短用，同時加強回收利用，對于預留洞、止水螺桿墊片等零星項目的模板，盡量使用邊角余料。c、嚴格管理勞務層。嚴禁使用手提鋸隨意在工作面上切割模板和 3m 以上的木枋，嚴禁私自切割鋼管；如發(fā)現(xiàn)勞務隊伍的違規(guī)操作，將給于罰款。 d、鋼筋盡可能使用原材，減少直螺紋套筒數量和搭接量，現(xiàn)場小段鋼筋根據鋼筋下料表中的鋼筋下料對比，進行再次利用。e、混凝土施工過程中杜絕結構超標高、超截面尺寸、超強度等級的現(xiàn)象，在模板支設過程中預先對梁、墻的截面尺寸按照規(guī)范允許偏差范圍內適當減小。在規(guī)范允許的偏差下減小樓板厚度 5mm 并施行一次性收光。在梁的上部鋼筋和板的負彎矩鋼筋交叉重疊部位 1/3 跨范圍內一個方向的箍筋高度減小，從而避免樓面超厚；澆注混凝土過程中在剪力墻四個大角鋼筋上標示樓層的 50 線，避免樓面局部超厚。f、混凝土收盤時的小量混凝土充分利用，如制作積水坑蓋板、墻體后澆帶的混凝土擋板、設備基礎等零星構件。并在主體結構封頂前盡可能完成后期可能出現(xiàn)的小量混凝土施工。 裝修施工階段、擬通過分包合同、材料合同等將質量、工期、材料消耗、市場漲價等各種風險適當轉移至分承包單位以降低項目運營風險：a、在勞務合同中明確（低于磚、砂、石、水泥、墻磚、地磚等材料正常損耗）損耗值，將部分現(xiàn)場損耗不易控制工作內容（如：膩子、涂料、吊頂、填充墻面抹灰等）以包工包料的形式分包，以轉移項目材料損耗超支風險；b、在分包合同中約定砂石水泥的比例，在分包結算階段依據比例和用量較小的材料用量進行結算。加強與分包相同材料的管理，從材料進場、堆放到領料、使用都要嚴格控制。c、在工期緊張或工程進展不正常的情況下，適當的將部分施工內容分包給業(yè)主指定的分包單位，并在分包合同中明確安全、質量、工期要求，明確違約責任和處罰措施，以此造成業(yè)主分包單位失誤或違約，并將違約責任轉移給業(yè)主分包單位，從而減輕項目的履約風險，避免業(yè)主索賠；、合理組織現(xiàn)場施工，明確階段節(jié)點目標，確定外墻涂料施工為關鍵線路，在鋼結構施工同時完成外幕墻及屋面工程，保證在 09 年冬休前完成外墻砌筑及抹灰施工；給室內冬裝飾裝修工程創(chuàng)造條件；同時保證外墻腳手架盡快拆除完成，節(jié)省較大部分周轉架料的租賃費用，減少項目材料成本支出。在外墻涂料施工的主導下進行內墻抹灰工程和室內防水和防水保護層；同時注意與水、電安裝及其他專業(yè)分包協(xié)調各專業(yè)工序插入順序、完成時間，避免因組織不當，造成返工損失。、對裝修圖紙及工程做法進行二次深化設計，對合同利潤較低的工作內容或施工不便的施工作法，通過設計變更來改變使用材料或施工工藝，從而可向業(yè)主進行重 新報價，以此規(guī)避投標風險、增加項目利潤。取消部分工程做法中可取消的做法（混凝土墻面不允許抹灰，裝飾地面不允許做找平層） ，但在結算中按照圖集和定額和甲方進行結算。 竣工結算階段在施工過程中將現(xiàn)場文明施工、現(xiàn)場進度、施工質量、安全生產做到讓甲方滿意，以保證結算階段的主動權。項目結算階段，首先調查是哪個審計單位，摸清審計單位主要領導和審計人員，進行攻關，搞好與審計單位和審計人員的關系，保證結算的效益。項目計劃在工程竣工結算前首先將項目分包結算、材料結算完成，加上項目管理費用支出，列出項目成本支出臺帳，同時編制工程量結算清單（即實施清單初稿） ，將統(tǒng)計結果進行對比分析，對可能增加盈利和預計虧損的子項在結算前進行重點策劃，分析各種影響因素，制定對應的結算措施，力爭將預計盈利子項利潤最大化，將預計虧損子項消除或將損失降低到最低限度。利用本工程為固定單價合同的有利條件，在施工過程中技術與商務緊密結合，積極收集整理資料，爭取在結算中取得好的效益。 風險管理策劃 期風險控制策劃本工程為天津市重點工程，合同工期非常緊張，為 252 天。本項目對于工期方面的控制是如何保證工期并采取措施盡量縮短工期以節(jié)約成本的問題，具體措施見本策劃中總進度計劃的說明。在此不詳細介紹，只將工期策劃的步驟進行簡單的闡述。 項目工期風險管理組織機構 成立以項目經理為首的風險管理組織機構、風險預測與管理的職責分工1 公司（分公司）經營部門是項目風險管理的主管部門，負責指導和檢查；技術、工程、質量、安全、材料設備等部門根據主管業(yè)務進行范圍協(xié)辦 。2 公司（分公司）相關部門負責業(yè)務范圍內的指導監(jiān)督和檢查項目風險管理的控制效果，并提出糾正措施。 項目經理職責：1 組織項目相關管理部門或人員對項目風險管理進行策劃；2 識別與項目整體策劃、項目外部環(huán)境有關的風險因素。3 組織項目各專業(yè)人員對項目識別的風險因素進行評審，確定項目重點控制風險因素和控制對策。4 方案編制成冊后，組織項目執(zhí)行并檢查、調整，使項目風險控制處于可控狀態(tài)；5 根據項目進展情況，適時組織項目管理人員對項目風險管理進行評估，形成風險評估報告。 項目技術總工職責：1 識別與工程技術有關的風險因素，制定技術風險因素的控制措施，參與項目風險因素和風險控制措施的評審工作。2 向項目商務部門提供技術風險初始清單表和技術類重要風險對策匯總表。3 對重要技術風險進行控制和動態(tài)管理。4 向項目商務部門提供技術風險管理報告內容。5 收集、整理、積累施工過程與施工技術有關的風險控制的證據，積極與業(yè)主方代表、監(jiān)理工程師協(xié)調溝通，并將有關造價風險的控制證據及時提供給項目商務部門。 項目商務經理職責： 1 負責項目經理部項目風險管理的日常管理工作 ；識別與造價有關的風險因素，編制造價初始風險清單及造價類風險對策匯總表。 2 協(xié)助項目經理組織項目風險因素和風險控制措施的評審工作。3 根據項目各人員提供的風險清單、風險評價結果、風險應對措施，牽頭匯總編制成冊，形成項目風險管理策劃書。4 對項目重要造價風險進行控制和動態(tài)管理，及時收集項目各人員《風險動態(tài)控制自查表》 ，對項目風險管理策劃書進行補充。5 協(xié)助項目經理與發(fā)包人、監(jiān)理工程師及分承包商洽談，對分包合同造價風險條款把關。6 接受項目經理部生產、技術、財務、材料、施工人員、分包單位的造價風險管理的意向，積極收集相關的造價風險控制的證據，起草索賠申請、索賠報告，重大復雜的索賠應當編制專項索賠方案報送分公司經營部門 。7 所有外送發(fā)包人、監(jiān)理工程師的經濟類資料，商務經理都必須進行文審，要求內容描述清楚有理有據符合招投標文件、工程合同的約定，并便于工程造價的風險控制。8 收集項目其它管理人員的風險控制報告內容，總結編制項目總體風險管理報告書。 其他管理人員職責：根據管理業(yè)務范圍做好本業(yè)務的風險識別、評價和風險對策，并將初始風險因素清單和風險對策控制表書面資料交由項目預算員匯總成冊；并做好本業(yè)務范圍內的風險控制工作和動態(tài)管理，凡本業(yè)務范圍內與造價風險有關的索賠證據、草寫的索賠報告，均應送項目商務經理文審并經項目經理審批后送至發(fā)包人和監(jiān)理工程師，辦理簽收手續(xù)、催辦和落實索賠事件的確認工作。、項目風險的識別項目管理人員在收集資料和調查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別。 根據工程特點、人員配置的具體情況，項目風險初始清單任務。 對項目風險初始清單進行評審，列出主要風險因素清單。 針對主要風險因素制定控制對策 項目工期風險一覽表序號 風險因素 發(fā)生時間 可能產生的風險 風險對策 責任人 備注一與項目整體策劃決策、外部環(huán)境方面的風險因素1 開工手續(xù)不完善 開工階段 政府部門罰款發(fā)函給發(fā)包人，明確責任，督促發(fā)包人盡快辦理項目總工 A、B2來往函件、聯(lián)系單等文件的簽署施工全程 工期及費用損失 嚴格按收發(fā)文規(guī)定執(zhí)行 項目總工 A、B3 會議紀要 施工全程前后矛盾或后面否定前面的內容，造成損失必須經項目經理文審項目經理項目總工A、B4 發(fā)包人資信、資金情況不良 施工全程費用損失，停工、窩工及時了解發(fā)包人的資金運作情況項目經理 B二 與施工技術有關風險因素1 開工令的簽署 開工前因圖紙、開工手續(xù)不全造成工期延誤在開工令上注明：“請甲方盡快完善開工前的相關手續(xù)”項目總工 B2現(xiàn)場需要降水或存在地下障礙物土方開挖 工期延誤 進行工期簽證和經濟簽證項目總工項目預算A、B3未按約定時間提供完整施工圖開工階段造成工期延誤及停、窩工對發(fā)包人發(fā)函，提出因此影響工期的天數項目總工 A、B4 未能在施工該工序前 10 天協(xié)調圖紙問題及協(xié)調工作施工全程承擔因此發(fā)生的工程費用增加和工期