【正文】 如果企業(yè)從職能式的組織結(jié)構(gòu)向矩陣式的組織結(jié)構(gòu)變化、調(diào)整，就會(huì)面臨很多的壓力和問(wèn)題：198。 什么人來(lái)扮演這個(gè)角色198。 用什么樣的方法以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化198。 對(duì)于這樣的人有什么條件的要求和約束198。 他們和過(guò)去扮演這種角色的人的區(qū)別是什么以上就是我們要思考的問(wèn)題。我們要做一個(gè)項(xiàng)目，或者開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或一種技術(shù)，一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟：198。 首先是策劃階段，我們要有創(chuàng)意的思想198。 在策劃的基礎(chǔ)之上，我們要依托內(nèi)部資源進(jìn)行規(guī)劃198。 規(guī)劃之后，就要去實(shí)施198。 最終要總結(jié)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題假如我們要做一個(gè)研發(fā)類(lèi)的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由公司專(zhuān)門(mén)的技術(shù)部門(mén)來(lái)進(jìn)行的。研發(fā)部門(mén)要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組，來(lái)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。在這個(gè)小組當(dāng)中，成員應(yīng)該包括：198。 技術(shù)人員198。 營(yíng)銷(xiāo)人員營(yíng)銷(xiāo)人員接觸過(guò)很多客戶，有很豐富的市場(chǎng)反饋信息，他可以把相關(guān)的市場(chǎng)信息提供給研發(fā)人員，共同進(jìn)行交流和探討，這樣有利于未來(lái)在這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃階段以及后期的銷(xiāo)售階段，產(chǎn)品迅速與市場(chǎng)接軌。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的介入，會(huì)保證項(xiàng)目組在初試階段迅速地找到過(guò)去的一些忠誠(chéng)客戶，在第一時(shí)間對(duì)這種技術(shù)提出建議和意見(jiàn)。越來(lái)越多的組織和企業(yè)在管理過(guò)程中，增加或者豐富了多部門(mén)之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動(dòng)。所以，強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)就是集成?！景咐坑《鹊腎T產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)同樣有非常迅猛的增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)行業(yè)當(dāng)中很重要的兩點(diǎn)是編碼技術(shù)和按時(shí)交貨，這實(shí)際上都是對(duì)管理的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素密切關(guān)聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，既有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也有原來(lái)的職能式的組織結(jié)構(gòu)。這幾方面的綜合就保證了它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的管理，能實(shí)現(xiàn)“按期交貨”，這一點(diǎn)恰恰是中國(guó)很多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強(qiáng)的，我們的編碼技術(shù)不比別人差，但是管理技術(shù)確實(shí)還比較薄弱。198。 “雙重領(lǐng)導(dǎo)”強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)很突出的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)人參加到一個(gè)項(xiàng)目組里面，他要?dú)w項(xiàng)目經(jīng)理管理，同時(shí)，還要?dú)w他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個(gè)人受雙重的領(lǐng)導(dǎo)。① 項(xiàng)目經(jīng)理的要求作為項(xiàng)目經(jīng)理，要求有效的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理之所以請(qǐng)員工參加項(xiàng)目組，是因?yàn)檫@個(gè)人具備某種專(zhuān)長(zhǎng)，能夠完成項(xiàng)目中相關(guān)的工作。② 本人的發(fā)展要求作為這個(gè)人，他只是臨時(shí)借用到這個(gè)項(xiàng)目組的，他的長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門(mén)。③ 兩者之間的矛盾這種管理會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：他在參與項(xiàng)目的期間，職能部門(mén)經(jīng)理始終與他保持一種很密切的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時(shí)參與到本職能部門(mén)的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問(wèn)題。198。 資源共享的問(wèn)題當(dāng)企業(yè)面臨眾多項(xiàng)目的時(shí)候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達(dá)到資源的共享，達(dá)到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點(diǎn)，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理（一）設(shè)計(jì)合理的組織形式【案例】在我開(kāi)車(chē)的時(shí)候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動(dòng)畫(huà)片《蟲(chóng)蟲(chóng)危機(jī)》、《螞蟻總動(dòng)員》、《獅子王》，開(kāi)始的時(shí)候我沒(méi)有注意，后來(lái)我停了車(chē)以后就陪他看，我覺(jué)得這里面的知識(shí)很豐富，它也在講組織管理的理念：這么多的小螞蟻要團(tuán)結(jié)起來(lái)，很有序地做出來(lái)一個(gè)大的假鳥(niǎo)，從而把蚱蜢擊敗，這說(shuō)明只要發(fā)揮有效的組織管理的作用，就能產(chǎn)生出這樣一種出乎意料的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)的形式對(duì)于每一個(gè)探討組織管理的人來(lái)講都是最重要的，這是我們第一步就需要設(shè)計(jì)的。為什么組織結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整呢？因?yàn)楫?dāng)初創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，在若干年之后經(jīng)歷了不同的發(fā)展時(shí)期，如果不進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應(yīng)性和組織現(xiàn)狀適應(yīng)性?！景咐客ㄓ霉镜慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整美國(guó)通用電氣（GE）是美國(guó)也是世界上最大的電氣及電子設(shè)備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。它的技術(shù)成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬(wàn)多個(gè)品種的產(chǎn)品。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時(shí)候，它的一個(gè)技術(shù)部門(mén)的無(wú)線電技術(shù)占據(jù)了統(tǒng)治地位，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。到了20世紀(jì)50年代，公司開(kāi)始對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，采取了分權(quán)的事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，都是一個(gè)項(xiàng)目部門(mén)。1963年，公司的董事長(zhǎng)重新設(shè)計(jì)，又把通用電氣回歸為5個(gè)集團(tuán)組，25個(gè)分部，110多個(gè)部門(mén)。當(dāng)時(shí)這樣調(diào)整的原因是其銷(xiāo)售停滯，5年才實(shí)現(xiàn)50個(gè)億的收入。1967年以后，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷(xiāo)售額都達(dá)到了16億美元，于是5個(gè)集團(tuán)又?jǐn)U大到10個(gè)，公司有了更多的綜合性集團(tuán)，分部也擴(kuò)大到了50個(gè)，110個(gè)部門(mén)擴(kuò)大到170個(gè)公司，又聘請(qǐng)了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理，又回到了原來(lái)的那種組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。1971年，面臨著強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部?jī)?nèi)又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)組織部門(mén)，在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇的對(duì)某一些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)的管理，即在原有的職能結(jié)構(gòu)當(dāng)中，又增加了一部分相對(duì)獨(dú)立的、類(lèi)似于事業(yè)部制功能的部門(mén)。這樣，就能夠?qū)θ撕臀镞M(jìn)行有機(jī)的分配和規(guī)劃。到了1978年，公司新上任的董事長(zhǎng)又進(jìn)行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設(shè)立了執(zhí)行部?，F(xiàn)在大家所談的執(zhí)行，都是從GE看到的。GE之所以調(diào)整，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無(wú)效的特征”，即這樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)階段的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來(lái)提升和幫助。這主要體現(xiàn)在：198。 決策遲緩，或者決策的質(zhì)量不高198。 組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)就像我們前面講的一樣，組織過(guò)多地把精力和時(shí)間放到了組織內(nèi)部的研究上。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的平衡。198。 明顯過(guò)多的沖突如果某種組織形式導(dǎo)致太多的沖突，那么就必須進(jìn)行變革。組織管理形式的變化和變革的根本思想是什么呢？就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，組織可以無(wú)限去擴(kuò)張，所以變革的核心就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源。當(dāng)然，合適的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，什么是最好的？最好的就是最適合的。【自檢51】請(qǐng)您做一個(gè)小練習(xí)：首先把您所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖畫(huà)出來(lái)，請(qǐng)您仔細(xì)思考在您所在的組織當(dāng)中，是否有組織無(wú)效的特征？接下來(lái)，請(qǐng)您羅列出近期您所在部門(mén)與其它部門(mén)綜合協(xié)調(diào)的一些活動(dòng)。第三，請(qǐng)您分析一下在完成相關(guān)活動(dòng)的過(guò)程中，您的部門(mén)和其它部門(mén)之間的合作狀態(tài)。第四，分析成果，即進(jìn)行這些活動(dòng)的結(jié)果是什么？如果您能夠進(jìn)行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進(jìn)去，用指標(biāo)羅列出來(lái)，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的分析，您就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動(dòng)是相符合的。如果組織形式出現(xiàn)了問(wèn)題，那么請(qǐng)您進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整是虛擬的。假定您換了一種組織結(jié)構(gòu)的形式，比如原來(lái)是職能式，現(xiàn)在換成項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式，請(qǐng)您再把這些相關(guān)的活動(dòng)在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點(diǎn)。同樣，如果再換成矩陣式，再羅列一遍進(jìn)行對(duì)應(yīng)，在對(duì)應(yīng)的過(guò)程中再重新去選擇和考慮。戰(zhàn)略管理（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。 第一個(gè)核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實(shí)際上就是前面所講的組織管理形式，這個(gè)形式?jīng)Q定企業(yè)進(jìn)行管理活動(dòng)的方式。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動(dòng)。198。 第二個(gè)核心要素是人如何進(jìn)行變革要從兩個(gè)方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。形式變化前面已經(jīng)講過(guò)，對(duì)于人的變化，我們要去分析以前變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和未來(lái)結(jié)合起來(lái)。（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責(zé)戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 勾畫(huà)愿景首先，戰(zhàn)略管理一個(gè)很重要的職責(zé)就是勾畫(huà)組織的愿景，所以戰(zhàn)略管理或者說(shuō)做決策者第一重要的是“遠(yuǎn)見(jiàn)”。198。 構(gòu)建價(jià)值觀198。 規(guī)劃和實(shí)施誰(shuí)對(duì)組織的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)呢？決策者。決策者在組織當(dāng)中的角色是什么呢？領(lǐng)袖。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)呢？下面就來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)歷程與變革（一）管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的歷程：醫(yī)生課程開(kāi)始的時(shí)候講過(guò)，我們?cè)诠芾矸治鲞^(guò)程中，要像解剖醫(yī)生一樣，有邏輯、系統(tǒng)化地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，找到問(wèn)題的根源，從根本上使問(wèn)題得以解決。在企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。因?yàn)閺穆殬I(yè)的角度來(lái)分析，醫(yī)生主要的特點(diǎn)就是：認(rèn)為別人一定是有病的。所以說(shuō)最初的管理者就像醫(yī)生，因?yàn)樗傉J(rèn)為不是自己沒(méi)有能力，是下屬?zèng)]有能力。：木匠面對(duì)現(xiàn)有的人力資源，管理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫(huà)圖”，對(duì)木材進(jìn)行分析，然后因材施用。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。：頭馬企業(yè)的發(fā)展是很快的，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不能只是木匠，而要從木匠轉(zhuǎn)變成為一匹頭馬。【案例】草原上的頭馬我們會(huì)經(jīng)常在電視上看到草原上萬(wàn)馬奔騰的場(chǎng)面，非常壯觀。但是為什么馬都會(huì)往一個(gè)方向跑？原來(lái)是因?yàn)橛蓄^馬。而為什么馬群會(huì)跟著頭馬跑？是因?yàn)轭^馬知道哪里有水、哪里有草。：空氣198。 人性化管理帶來(lái)的問(wèn)題今天的企業(yè)倡導(dǎo)一個(gè)觀念：?jiǎn)T工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對(duì)人更多的尊重，但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中管理難度很大，因?yàn)檫@種管理往往會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在和領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候兩個(gè)樣，有時(shí)候甚至相差會(huì)非常大。那么如何能夠做到領(lǐng)導(dǎo)在和不在的時(shí)候一樣，如何才能夠使員工時(shí)刻體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和理念呢？198。 不合理的做法有人想到了一個(gè)招數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候就裝一個(gè)攝像頭，但這里的問(wèn)題是：侵犯人權(quán)。198。 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時(shí)時(shí)刻刻感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者的存在？無(wú)論在哪里，我們都離不開(kāi)空氣。所以今天的戰(zhàn)略決策者應(yīng)該能夠變成空氣，能夠讓人們時(shí)時(shí)刻刻都感覺(jué)到他的存在，這才是有效的管理者?！咀詸z61】請(qǐng)您想一想，作為管理者，您處在哪一個(gè)階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？（二）領(lǐng)導(dǎo)者的變革如果領(lǐng)導(dǎo)者目前扮演的角色和其在組織當(dāng)中應(yīng)該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時(shí)候，就要進(jìn)行變化和調(diào)整。管理者的變化在企業(yè)的組織中是非常重要的，因?yàn)楫吘构芾碚邲Q定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀以及企業(yè)的價(jià)值趨向。那么如何能夠訓(xùn)練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來(lái)實(shí)現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。三、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)呢？通過(guò)一些現(xiàn)象來(lái)分析，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往具有一些非常突出的特征：198。 自信就像比爾蓋茨、邁克戴爾，他們的成功很重要的一個(gè)因素就是自信。198。 自律【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進(jìn)克里姆林宮的時(shí)候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進(jìn)去。所以領(lǐng)導(dǎo)者是組織執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中很重要的典范。198。 勤奮領(lǐng)導(dǎo)者還要有持續(xù)的勤奮精神。198。 真誠(chéng)、寬容、謙和【案例】我經(jīng)?？春芏嚯娨曔B續(xù)劇，其中《任長(zhǎng)霞》這個(gè)電視連續(xù)劇對(duì)我的影響非常大。看了之后我發(fā)現(xiàn)，登封市的公安局局長(zhǎng)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在她的身上，可以充分地看到最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，她非常真誠(chéng)、寬容和謙和，是我們的樣板。198。 有效的指導(dǎo)和激勵(lì)198。 授權(quán)我們也可以看到，有些領(lǐng)導(dǎo)者在其角色當(dāng)中的一些行為與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求是不匹配的，比如會(huì)有這樣的現(xiàn)象：198。 朝令夕改，指示不明確198。 沒(méi)有原則，決策不果斷198。 用人不當(dāng)198。 一竿子插到底有些管理者在工作中會(huì)從頭管到尾，親力親為，從而失去了組織管理的層次和幅度。我們選擇一個(gè)組織，很重要的一點(diǎn)是要考查企業(yè)中起主導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)者?！景咐吭诒本?、上海這樣的國(guó)際化大都市，外資公司和合資公司非常多?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國(guó)公司、歐洲公司和日本公司。假如選擇的話，一般人最愿意去的是哪一家公司？排序的結(jié)果，一般是首選歐洲公司，第二個(gè)美國(guó)公司，最后是日本公司。那為什么會(huì)有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因?yàn)橐环N文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的一種文化理念。首先，歐洲的企業(yè)具有非常優(yōu)秀的人性化管理，它非常尊重差異，尊重文化，它非常有親和力，相互之間有著很好的交融。美國(guó)公司始終強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持自己的文化、自己的宗旨，但是當(dāng)員工不能夠理解的時(shí)候，公司會(huì)告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達(dá)成共識(shí)，這是美國(guó)企業(yè)在宣傳推廣其文化過(guò)程中的一種做法。而日本的公司，要求員工必須這樣做，只能這樣做，至于為什么，公司是不解釋的。這就是為什么在選擇企業(yè)的時(shí)候，人們更多傾向于一種對(duì)文化價(jià)值、理念的認(rèn)同。很多非常優(yōu)秀的人才在應(yīng)聘的時(shí)候，很期望得到自我的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是大家更期待在這個(gè)流程當(dāng)中能夠見(jiàn)到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、最高層決策者，他們希望通過(guò)與決策者之間的交流，來(lái)感受這個(gè)企業(yè)所主張倡導(dǎo)的價(jià)值觀和文化，甚至希望感受到領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，即使他發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色若沒(méi)有進(jìn)行有效的提升或者轉(zhuǎn)變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來(lái)講，他可能也會(huì)放棄這樣的一種機(jī)會(huì)。所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要規(guī)劃、制定組織的戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀，同時(shí)還要不斷地提升自身的素養(yǎng)。我們經(jīng)常探討很多組織當(dāng)中出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，叫“組織的狂躁癥”。組織的狂躁癥就是由于決策者缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的素養(yǎng)，使組織的戰(zhàn)略不具備可操作性和可行性。所以，在組織管理的過(guò)程中，重要的是不僅僅是組織形式的選擇，更重要的是從領(lǐng)導(dǎo)者自身做起，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者的變革。第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）領(lǐng)導(dǎo)者的十項(xiàng)準(zhǔn)則你要把一個(gè)公司想象成為一個(gè)大屋子。這個(gè)屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個(gè)管理層。屋里還有些墻壁，你可以把它想象成為公司內(nèi)的不同部門(mén)?，F(xiàn)在，你手里有一顆手榴彈，拉開(kāi)導(dǎo)火索，然后扔到屋子的前門(mén)，屋子爆炸了，所有的樓屋和墻壁都消失無(wú)蹤?，F(xiàn)在，你可以開(kāi)始對(duì)這個(gè)公司進(jìn)行工作了?！芸隧f爾奇于耶魯圖61 杰克韋爾奇關(guān)于管理者的見(jiàn)解客觀地來(lái)講，我們希望得到一種思想、思路，對(duì)現(xiàn)有組織形式進(jìn)行