【正文】 組織應該包括以下幾個要素：198。 有效的管理幅度和層次管理層次和管理幅度兩者之間的關系成反比。在組織的設計過程中，一定要實現(xiàn)責任和權利的對等有效性。 集權與分權相結合198。 團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。如果有一個人多吃，就必然有另外的一個人要挨餓。再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。這是一個非常有效的方法，達到了大家認可的公正，這說明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這就是有效的組織管理的設計。【案例】農(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。可是他有一個很大的優(yōu)勢，那就是年輕，身體好，于是他就徒步走著去了。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風險，而且要實現(xiàn)自己的目標，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調(diào)動組織中的一個成員，其它人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。 在組織建設中，對這樣的人如何有效地進行歸類198。每一個組織都有組織結構，要把人員填充到組織結構當中，應該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔任參謀長。第三類，笨、但是勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。但是按照我們中國的哲學，我們往往會想：人笨沒關系，最需要的是勤快，其實在組織當中這是非?？膳碌模瑫教幫眾渥?。那么，在這個組織當中，一定要具備溝通渠道和信息流。比如，有很多人認為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。198。那么，信息流的特點是什么？【案例】顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元?！鳖櫩驼f：“你這個人怎么這么羅嗦啊，我就說8000元買兩臺電腦，你干不干？”售貨員要求加一點，顧客說：“最多8200元，你干不干？”售貨員再次請顧客等一下，回來后說：“先生，咱們也你不來我不往了，8500元成交，你看好不好？”顧客講：“8500元太貴，不要。這個營業(yè)員請示價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是“慢”。 授權給信任的人我們首先要授權給管理者，包括中層管理者，也要有限的授權給最基層的人員。當需要面向成果的時候，我們發(fā)現(xiàn)：很多人不愿意授權?，F(xiàn)在，總經(jīng)理認識到了要適應環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的管理知識，所以專門到北京來進修。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學習，沒有想到要提升整體的技術含量，從而提升企業(yè)的競爭力。辦公室的主任在開完會以后，開始制定方案。很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。第一個做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照這個方案來執(zhí)行，這是A方案?！笨偨?jīng)理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經(jīng)理。198。【案例】老馬是辦公室的主任，在公司已經(jīng)算是老員工，老馬一直負責公司的郊游，大家對老馬的組織都非常滿意。也可能是大家對他的期望比較高，認為新來的應該比老馬做得更好，結果卻很失望。老馬組織活動的時候，有老馬自身的一種風格；而小王做的時候是小王的風格，這種風格往往都是基于個人素養(yǎng)的，而這種個人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風險，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標準化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對原有的組織結構提出了挑戰(zhàn)，即組織結構因為要面向結果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)。198。組織管理的形式通過對內(nèi)部信息流的分析，我們得到了以下結論：198。（一）職能式的組織結構職能式的組織結構，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種管理組織形式。在組織信息流的結構中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實現(xiàn)他的愿望，要舉辦員工聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，員工郊游以及技術培訓，面臨的一個很突出的問題就是協(xié)調(diào)。老張這一次組織郊游活動不很成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：“老張你來我辦公室一下。【案例】過去很多組織中有技術部、營銷部，這最終會導致一個結果，就是設計部或者技術部的人員認為自己的技術是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因為這么好的產(chǎn)品都賣不出去。這樣就無異于鼓勵大家什么工作都不要做，因為只有不做事情的時候，才是最理想的、最平衡的。 節(jié)約成本同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。下面我們就看一下另一種形式的組織結構，這種組織結構很簡單，是項目式的組織結構。 資源的浪費當沒有很充沛的業(yè)務時，這種組織結構就會造成資源的浪費、設備的閑置、人員的浪費。這就造成了組織內(nèi)部人員的不穩(wěn)定性，使組織成員容易跳槽。198。 什么人來扮演這個角色198。我們要做一個項目，或者開發(fā)一個產(chǎn)品或一種技術，一般要經(jīng)過幾個步驟：198。 最終要總結“雙重領導”的問題假如我們要做一個研發(fā)類的項目，這個項目是由公司專門的技術部門來進行的。 營銷人員營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進行交流和探討，這樣有利于未來在這個項目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產(chǎn)品迅速與市場接軌?！景咐坑《鹊腎T產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，已經(jīng)成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。在這種組織結構中，既有矩陣式的組織結構，也有原來的職能式的組織結構。當一個人參加到一個項目組里面，他要歸項目經(jīng)理管理，同時，還要歸他的上司管理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領導。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。組織結構的形式對于每一個探討組織管理的人來講都是最重要的，這是我們第一步就需要設計的。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術部門的無線電技術占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術領域的壟斷。1967年以后，幾乎每個集團組的銷售額都達到了16億美元，于是5個集團又擴大到10個，公司有了更多的綜合性集團，分部也擴大到了50個，110個部門擴大到170個公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結構當中。到了1978年，公司新上任的董事長又進行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設立了執(zhí)行部。 決策遲緩，或者決策的質量不高198。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導致太多的沖突，那么就必須進行變革?！咀詸z51】請您做一個小練習：首先把您所在單位的組織結構圖畫出來，請您仔細思考在您所在的組織當中，是否有組織無效的特征？接下來，請您羅列出近期您所在部門與其它部門綜合協(xié)調(diào)的一些活動。假定您換了一種組織結構的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。我們就是在這樣的背景、這樣的條件下，去完成企業(yè)的管理活動。（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。 規(guī)劃和實施誰對組織的戰(zhàn)略負責呢？決策者。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。所以管理者隨著企業(yè)的發(fā)展，又從醫(yī)生變成了木匠。而為什么馬群會跟著頭馬跑？是因為頭馬知道哪里有水、哪里有草。 不合理的做法有人想到了一個招數(shù)，領導不在的時候就裝一個攝像頭，但這里的問題是：侵犯人權。【自檢61】請您想一想，作為管理者，您處在哪一個階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？（二）領導者的變革如果領導者目前扮演的角色和其在組織當中應該扮演的角色已經(jīng)不匹配的時候，就要進行變化和調(diào)整。 自信就像比爾 自律【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進克里姆林宮的時候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進去。198。 有效的指導和激勵198。 用人不當198?，F(xiàn)在假如有三家公司，分別是美國公司、歐洲公司和日本公司。美國公司始終強調(diào)堅持自己的文化、自己的宗旨，但是當員工不能夠理解的時候，公司會告訴他為什么一定要這樣做，希望員工能達成共識，這是美國企業(yè)在宣傳推廣其文化過程中的一種做法。在這個過程當中，即使他發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領導者的角色若沒有進行有效的提升或者轉變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會放棄這樣的一種機會。所以，在組織管理的過程中，重要的是不僅僅是組織形式的選擇，更重要的是從領導者自身做起，進行領導者的變革。現(xiàn)在，你手里有一顆手榴彈，拉開導火索，然后扔到屋子的前門，屋子爆炸了，所有的樓屋和墻壁都消失無蹤。韋爾奇關于管理者的見解客觀地來講，我們希望得到一種思想、思路，對現(xiàn)有組織形式進行挑戰(zhàn)?！芸诉@個屋子有好幾層，每一層都可以理解為公司的一個管理層。我們經(jīng)常探討很多組織當中出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，叫“組織的狂躁癥”。這就是為什么在選擇企業(yè)的時候，人們更多傾向于一種對文化價值、理念的認同。那為什么會有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因為一種文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領導者所引領的一種文化理念。我們選擇一個組織，很重要的一點是要考查企業(yè)中起主導作用的領導者。 朝令夕改，指示不明確198。看了之后我發(fā)現(xiàn)，登封市的公安局局長是一個優(yōu)秀的領導者，在她的身上，可以充分地看到最優(yōu)秀的領導藝術，她非常真誠、寬容和謙和，是我們的樣板。198。戴爾，他們的成功很重要的一個因素就是自信。那么如何能夠訓練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實現(xiàn)組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領導力和領導藝術。 正確的解決之道：成為空氣那么怎樣才能夠讓員工時時刻刻感覺到領導者的存在？無論在哪里，我們都離不開空氣。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導一個觀念：員工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對人更多的尊重，但在這個過程當中管理難度很大，因為這種管理往往會導致領導在和領導不在的時候兩個樣，有時候甚至相差會非常大?！景咐坎菰系念^馬我們會經(jīng)常在電視上看到草原上萬馬奔騰的場面，非常壯觀。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因為他總認為不是自己沒有能力，是下屬沒有能力。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領導呢？下面就來探討這個問題。198。 第二個核心要素是人如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。戰(zhàn)略管理（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。第四，分析成果，即進行這些活動的結果是什么？如果您能夠進行這樣有效的分析和羅列的話，并且把日常工作中非常具體的事件放進去，用指標羅列出來，進行對應的分析，您就會發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)別，產(chǎn)品和服務的區(qū)別，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動是相符合的。組織內(nèi)部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當中，組織可以無限去擴張，所以變革的核心就是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。這樣，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。GE之所以調(diào)整，是因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結構對于企業(yè)現(xiàn)階段的運營和發(fā)展，已經(jīng)不能夠非常有效地帶來提升和幫助。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨立的一個組織部門，在事業(yè)部內(nèi)有選擇的對某一些產(chǎn)品進行單獨的管理，即在原有的職能結構當中，又增加了一部分相對獨立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。1963年，公司的董事長重新設計，又把通用電氣回歸為5個集團組，25個分部，110多個部門。【案例】通用公司的組織結構調(diào)整美國通用電氣（GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。 資源共享的問題當企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達到資源的共享，達到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點，因此需要更全面的組織協(xié)調(diào)規(guī)劃。② 本人的發(fā)展要求作為這個人，他只是臨時借用到這個項目組的，他的長期專業(yè)化的發(fā)展還是在原有的部門。198。在這個行業(yè)當中很重要的兩點是編碼技術和按時交貨，這實際上都是對管理的挑戰(zhàn)。越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調(diào)、協(xié)作的活動。在這個小組當中，成員應該包括：198。 在策劃的基礎之上，我們要依托內(nèi)部資源進行規(guī)劃198。 對于這樣的人有什么條件的要求和約束198。 當組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結198。那么如何做到標準化呢？就是強矩陣式組織形式。198。項目經(jīng)理是專門負責某項工作的，因此要專門對這個結果負責。很多大型跨國公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個人才，一定要選擇這個行業(yè)或者這個領域當中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠為組織的成本和目標帶來更大的收益。 專業(yè)化的分工職能式組織的優(yōu)點之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)發(fā)展和人才優(yōu)勢。所以在這兩者之間會經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。198。 責任淡化這樣的組織結構還有一個缺點，就是組織成員的責任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔責任。依托這樣的組織結構進行組織管理，其優(yōu)點是什么，缺點又是什么呢？圖51 職能式組織形式198。 在組織解決授權的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。198。 “管”的含義“管”這個字的結構非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。找到一個合適的、有效的方法。小王剛一來就組織了一次郊游，結果卻沒有組織好。198。當企業(yè)需要變革的時候，如何去變？如何變得更好？198?？墒菍Ψ秸f：“你與我協(xié)調(diào)，我沒時間與你協(xié)調(diào)，還是你們來安排吧。秘書說：財務部沒問題，財務部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術部也沒問題，他們可能是來兩個領班，一名員工，一個經(jīng)理，他們非常認可、積極；可是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著