【正文】 是銷售部說沒時間，讓辦公室自己商量著辦。當企業(yè)需要變革的時候，如何去變？如何變得更好？198。小王剛一來就組織了一次郊游，結果卻沒有組織好。 “管”的含義“管”這個字的結構非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。 在組織解決授權的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失。 責任淡化這樣的組織結構還有一個缺點，就是組織成員的責任淡化，出現問題的時候，沒有人會主動承擔責任。所以在這兩者之間會經常產生扯皮和矛盾。很多大型跨國公司的人才戰(zhàn)略就是這樣：公司選撥一個人才，一定要選擇這個行業(yè)或者這個領域當中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠為組織的成本和目標帶來更大的收益。198。 當組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行計劃、規(guī)劃、實施、糾偏、控制、總結198。 在策劃的基礎之上，我們要依托內部資源進行規(guī)劃198。越來越多的組織和企業(yè)在管理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協調、協作的活動。198。 資源共享的問題當企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達到資源的共享，達到相互的協作，就成為企業(yè)的焦點，因此需要更全面的組織協調規(guī)劃。1963年，公司的董事長重新設計，又把通用電氣回歸為5個集團組，25個分部，110多個部門。GE之所以調整，是因為企業(yè)內部出現了一種“組織無效的特征”，即這樣的組織結構對于企業(yè)現階段的運營和發(fā)展，已經不能夠非常有效地帶來提升和幫助。組織內部的資源是有限的，但是在發(fā)展的過程當中，組織可以無限去擴張，所以變革的核心就是實現目標，優(yōu)化資源。戰(zhàn)略管理（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：198。198。所以說最初的管理者就像醫(yī)生，因為他總認為不是自己沒有能力，是下屬沒有能力。 人性化管理帶來的問題今天的企業(yè)倡導一個觀念：員工不是工具，而是人，我們提倡人性化管理，對人更多的尊重，但在這個過程當中管理難度很大，因為這種管理往往會導致領導在和領導不在的時候兩個樣，有時候甚至相差會非常大。那么如何能夠訓練、培養(yǎng)管理者、決策者，從自身的變革來實現組織管理的變革呢？這就要培養(yǎng)領導力和領導藝術。198。 朝令夕改，指示不明確198。那為什么會有這樣的選擇呢？為什么更多的人接受的是歐洲的公司呢？這就是因為一種文化，即企業(yè)的文化，也是企業(yè)決策者、領導者所引領的一種文化理念。我們經常探討很多組織當中出現的一種現象，叫“組織的狂躁癥”?！芸爽F在，你手里有一顆手榴彈，拉開導火索，然后扔到屋子的前門，屋子爆炸了，所有的樓屋和墻壁都消失無蹤。在這個過程當中，即使他發(fā)現這個企業(yè)有他所希望的、能夠去施展自己才華的崗位，有很好的待遇，但是領導者的角色若沒有進行有效的提升或者轉變，還停留在“醫(yī)生”或者“木匠”的程度上，那么作為優(yōu)秀的人才來講，他可能也會放棄這樣的一種機會。現在假如有三家公司，分別是美國公司、歐洲公司和日本公司。 有效的指導和激勵198。 自律【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進克里姆林宮的時候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能進去?！咀詸z61】請您想一想，作為管理者，您處在哪一個階段？您是醫(yī)生、木匠、頭馬，還是空氣？為什么？（二）領導者的變革如果領導者目前扮演的角色和其在組織當中應該扮演的角色已經不匹配的時候，就要進行變化和調整。而為什么馬群會跟著頭馬跑？是因為頭馬知道哪里有水、哪里有草。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，很多管理者的角色都是醫(yī)生。（二）戰(zhàn)略管理的使命與職責戰(zhàn)略管理在組織中意味著什么呢？198。假定您換了一種組織結構的形式，比如原來是職能式，現在換成項目式的組織結構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再羅列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。 明顯過多的沖突如果某種組織形式導致太多的沖突，那么就必須進行變革。到了1978年，公司新上任的董事長又進行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設立了執(zhí)行部。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術部門的無線電技術占據了統(tǒng)治地位，實現了技術領域的壟斷。這種矛盾如何去解決，是非常重要的問題。在這種組織結構中，既有矩陣式的組織結構，也有原來的職能式的組織結構。 營銷人員營銷人員接觸過很多客戶，有很豐富的市場反饋信息，他可以把相關的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進行交流和探討，這樣有利于未來在這個項目的規(guī)劃階段以及后期的銷售階段，產品迅速與市場接軌。我們要做一個項目，或者開發(fā)一個產品或一種技術，一般要經過幾個步驟：198。198。 資源的浪費當沒有很充沛的業(yè)務時，這種組織結構就會造成資源的浪費、設備的閑置、人員的浪費。 節(jié)約成本同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約?！景咐窟^去很多組織中有技術部、營銷部，這最終會導致一個結果，就是設計部或者技術部的人員認為自己的技術是一流的，自己開發(fā)出來的產品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因為這么好的產品都賣不出去。在組織信息流的結構中，我們明顯看到：總經理要實現他的愿望，要舉辦員工聯誼、客戶聯誼，員工郊游以及技術培訓，面臨的一個很突出的問題就是協調。組織管理的形式通過對內部信息流的分析，我們得到了以下結論：198。老馬組織活動的時候，有老馬自身的一種風格；而小王做的時候是小王的風格，這種風格往往都是基于個人素養(yǎng)的，而這種個人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風險，所以組織管理的核心是既管事又管人，是人與事之間關系的管理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這就是標準化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對原有的組織結構提出了挑戰(zhàn)，即組織結構因為要面向結果，所以需要變化和變革，這就是挑戰(zhàn)?！景咐坷像R是辦公室的主任，在公司已經算是老員工，老馬一直負責公司的郊游，大家對老馬的組織都非常滿意。”總經理聽到這樣的話后，很快找到銷售部經理。很顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。另外，過去企業(yè)和客戶也很少交流，交往都是憑關系，同時，過去企業(yè)基本上也沒有太多的學習，沒有想到要提升整體的技術含量，從而提升企業(yè)的競爭力。當需要面向成果的時候，我們發(fā)現：很多人不愿意授權。這個營業(yè)員請示價格的過程，其實就像信息流一樣，這樣的信息流有一個特點，就是“慢”。那么，信息流的特點是什么？【案例】顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少錢一臺，售貨員回答說一萬元。比如，有很多人認為：問題反饋之后，第二條信息流就是解決問題的命令。但是按照我們中國的哲學，我們往往會想：人笨沒關系，最需要的是勤快，其實在組織當中這是非常可怕的，會到處捅婁子。每一個組織都有組織結構，要把人員填充到組織結構當中，應該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰明，這一類人在軍隊里可以擔任參謀長。 非正式組織也有很不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調動組織中的一個成員，其它人都要變動，否則就可能破壞變革，所以這也是不利的方面。小張害怕狗傷害自己，要規(guī)避這個風險，而且要實現自己的目標，可是又沒有辦法和狗溝通，所以他只能跟老大爺能溝通?！景咐哭r夫的故事農夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就趕緊喂豬。再后來，大家選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥。 團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。在組織的設計過程中，一定要實現責任和權利的對等有效性。這就帶給我們一個關鍵問題——什么是合理的組織？合理的組織應該包括以下幾個要素：198。不論用什么樣的歸類方法和指導思想，最終，組織的建設是為了有效的實現管理。第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分別做練習。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)未來的戰(zhàn)略是什么，現在的戰(zhàn)略是什么，現在的戰(zhàn)略和未來的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進行競爭的分析。我們今天的結果來自于昨天的規(guī)劃，所以今天的規(guī)劃將決定明天的結果。（五）管理規(guī)劃：挖井的故事我們既要知道為什么企業(yè)能夠走到今天，也要知道企業(yè)的明天將走向何方。 傳統(tǒng)管理：依賴經驗在傳統(tǒng)的組織管理過程中，更多強調的是依賴經驗，是做過的或是感覺理解的事情。過去的管理主張個人英雄主義。 傳統(tǒng)管理：單一目標在傳統(tǒng)的管理過程中，目標往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就可以了。 現代管理：產品講求個性在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使企業(yè)管理的行為面臨獨一無二的任務。 到達之后不知道做什么，不知道是留下來傳播文化還是開發(fā)資源198。我們現在發(fā)現一個現象：當企業(yè)認識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要發(fā)展的時候，卻苦于沒有知識。也就是說，通常我們都是沿著一個思路去思考問題，絕對不從事自己沒有經驗的行業(yè)，或者自己感覺上沒有經驗的事情?！庇谑侨齻€人爭先恐后，很快水缸就滿了?！拔幕焙汀皟r值觀”角度剖析管理使命當我們從管理者的角度去探討在組織管理與變革當中的使命時，我們需要從這兩個方面來進行剖析。價值觀就是對于一個人或企業(yè)來說最重要的東西。 當這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌198。 執(zhí)行能力的根本是對環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現實的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有效的組織管理形式，使企業(yè)具備了極強的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的根本，恰恰是對環(huán)境、對客戶的解剖。后來她回到家里，一家三口團圓了。 探索在新的環(huán)境當中，組織如何通過有效的管理、有效的設計、有效的人力資源的勝任力，來適應這樣一種變化的環(huán)境達爾文在進化論里有這樣一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰明的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應力的物種。當我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的內部組織能不能適應？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這都是組織建設的一個變化。 今天，機制在變化現在，有很多企業(yè)都建立了一個靈活的機制?！耙?guī)章制度”到“自由創(chuàng)造”很多企業(yè)一直強調制度的建設，他們認為，如果要有效實現組織的管理，就要建立一套完整的制度體系，因此很多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，非常多，非常豐富。過去是分散的，繼而強調團隊的作用，而現在在工作當中，更多的是協作。我干活拿報酬，其它的對我來講都不重要。我們的組織都在思考客戶需要什么，為客戶設計一個很好的產品，然后想辦法把這個產品賣給客戶。198。第二講 新經濟新文化新環(huán)境（二）（二）管理行動的變化198。在溜達的過程中，他突然想抽支煙，于是他就到商店里去買煙，卻發(fā)現商店都沒有煙賣，這個時候他突然有了靈感——要開個煙鋪。《華盛頓郵報》的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們創(chuàng)造了一個數字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。瑞斯頓、《紐約時報》的發(fā)行人阿森蘇斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利 第一代第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯那么，為什么我們的企業(yè)在不斷的學習，在接受著新的管理思想和管理理念的過程中，卻有很多人失敗了呢？198。4%和33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時間的壓力，是一個速度的概念。198。（二）新經濟因素要想把新經濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織管理和組織變革往往是無效的。那么，為什么會產生這樣的現象呢？原因是什么？原因可能是他們溝通出現問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去思考她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應該更多地去體諒她。因此認識時代的特征，了解全球化經濟的背景，思索地域企業(yè)的出路，謀求顧客導向的發(fā)展戰(zhàn)略，倡導從里到外的共贏共進理念，是企業(yè)家和企業(yè)管理者共同的責任。 企業(yè)高層領導★現任清華大學《執(zhí)行力提升系統(tǒng)》課題主講專家，中國企業(yè)聯合會咨詢服務中心首席培訓師, 法國亞洲戰(zhàn)略研究組織特約研究員,亞洲營銷聯盟學會高級顧問師，意大利TPA環(huán)保企業(yè)集團中國發(fā)展顧問，新加坡ITM資本企業(yè)集團中國發(fā)展顧問，江陰永信企業(yè)集團等管理顧問，多家國際知名咨詢機構項目合作人。多年以來，為清華大學、中科院研究生院等機構組織的各類管理課程班以及企業(yè)內訓班授課，邏輯性系統(tǒng)化的講授,豐富的針對性實用案例解剖以及互動交流的課堂體驗，深受學員歡迎。第一講 新經濟新文化新環(huán)境（一）1.“管理解剖”的含義2. 認識環(huán)境3. 適應環(huán)境第二講 新經濟新文化新環(huán)境（二）1. 管理行動的變化2. 組織建設的變化3. 組織管理與變革的根本點與核心第三講 組織管理與組織變革（一）1. 管理的使命2. 管理的變革3. 現代管理VS傳統(tǒng)管理第四講 組織管理與組織變革（二）1. 組織管理的風格2. 組織管理的規(guī)劃3. 組織的建設與設計4. 組織管理的實施第五講 組織管理與組織變革（三）1. 組織管理是一個動態(tài)管理的過程2. 如何平衡正式組織與非正式組織3. 組織管理中的信息流分析第六講 組織管理與組織變革（四）1. 組織管理中的授權分析2. 授權的原則3. 組織變革中建立規(guī)范的標準第七講 組織形式1. 職能式組織形式2. 項目式組織形式3. 矩陣式組織形式第八講 組織管理與戰(zhàn)略管理（一）1． 組織結構的調整2． 組織無效的特征3. 解析戰(zhàn)略管理4. 領導歷程與變革第九講 組織管理與戰(zhàn)略管理（二）1. 組織管理中領導者的準則2. 領導者的七個力量第十講 組織運營管理與執(zhí)行管理1. 組織管理的模式2. 運營管理3. 執(zhí)行管理第十一講 成功組織及其核心競爭力（一）1. 團隊建設2.