【正文】 分時度假產(chǎn)品的銷售利潤卻占總利潤的約15%—20%。（2）其開發(fā)分時度假產(chǎn)品的主要收入來源有：度假地開發(fā)——約可獲得20%的稅前利潤；向消費者提供信貸等金融服務；度假地管理——占度假地管理總預算的8%—15%；其它(餐飲、商品等)。（3）萬豪國際度假俱樂部的核心產(chǎn)品是：標準間、單臥室、雙臥室和三臥室度假別墅或套間；(8200—49000美元不等)；年維護費450—600美元；坐落地點不同，主題活動項目豐富——包括海灘、島嶼、山地、滑雪、城市娛樂等；與萬豪飯店體系建立住宿換算體系；加入II交換網(wǎng)絡。其中萬豪俱樂部的產(chǎn)品銷售成本占銷售收入的20%—40%。 （4）萬豪分時度假產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢主要來自：借助萬豪飯店集團經(jīng)營形成的知名品牌；產(chǎn)品與服務的質(zhì)量保證；與萬豪飯店產(chǎn)品建立起換算交換關系；形成多目的地的網(wǎng)絡系統(tǒng)；萬豪飯店集團通過客房內(nèi)置廣告等大量手段促銷分時度假產(chǎn)品，在許多萬豪飯店中有其分時度假產(chǎn)品銷售專柜，并且在其它飯店也建立了銷售點。 （5）品牌擴張模式：1999年，萬豪國際度假俱樂部宣布將開發(fā)一個大眾型的分時度假品牌——地平線，專門針對中低檔客人。消費者調(diào)查顯示，55%的美國國內(nèi)分時度假市場屬于中檔消費者，萬豪推出的中低檔的地平線品牌，就是為滿足這一市場的需求。地平線所有的住宿單元都是雙臥室結構，售價8900—13500美元。第一批地平線產(chǎn)品于1999年在美國佛羅里達州的奧蘭多開始銷售。同時，萬豪還參與經(jīng)營了超豪華的分時度假品牌——麗茲—卡爾頓。 （6）萬豪國際度假俱樂部的擴展計劃。萬豪國際度假俱樂部已經(jīng)開始在亞洲，歐洲以及美國國內(nèi)建設幾家新的度假村，并在佛羅里達新設立了一個呼叫聯(lián)絡中心。位于泰國普吉島的萬豪普吉海灘俱樂部將是該公司在亞洲的首家所有權式分時度假村。這里將提供144套二臥室/二衛(wèi)生間的別墅。該度假村緊鄰擁有265間客房的普吉島JW萬豪酒店。而位于西班牙德尼亞的色雅萬豪俱樂部則是該公司在這個國家的第三個度假村。這個擁有168套別墅的度假村與擁有184間客房的德尼亞萬豪高爾夫度假村相鄰，該兩處物業(yè)計劃于2002年12月開業(yè)。在美國國內(nèi)，三處萬豪度假村也正在建設當中。將于2003年1月在夏威夷的考伊島開業(yè)的萬豪海灘俱樂部擁有231套別墅。位于加利福尼亞南塔霍湖的萬豪度假村計劃于明年的11月份開業(yè)，該度假村有261套別墅。位于夏威夷瓦胡島的萬豪可奧利納海灘俱樂部將于2003年1月開業(yè)，屆時將成為萬豪在夏威夷的第四家度假村，這處擁有750套別墅的度假村將是集度假公寓，高爾夫球場，夏威夷文化及娛樂中心于一體的可奧利納度假區(qū)的一個組成部分。萬豪國際度假俱樂部（MVCI）在佛羅里達州坦帕市新設立的總面積達66000平方英尺的呼叫聯(lián)絡中心將雇用大約600名員工。在這里，體育場式的座位安排把工作群分成四個區(qū)，以便提高團隊精神和工作效率。另外，該中心還備有多種培訓項目，設有現(xiàn)場托兒中心，全套服務的食府，健身俱樂部，24小時保安，美發(fā)修指甲，干洗以及擦鞋修鞋服務等。 3．萬豪在中國萬豪在全球，尤其歐美酒店業(yè)中富有極高的品牌優(yōu)勢。萬豪國際酒店集團在全球擁有2100家酒店，其中在亞太地區(qū)12個國家有75家。2000年3月，一支代表亞洲萬豪酒店國際集團的營業(yè)隊伍，分別匯聚在北京和上海這兩個主要大城市，舉行萬豪集團在中國的首次“營業(yè)展示會”，目的是讓國內(nèi)旅游業(yè)同行及商務客戶更了解萬豪酒店國際集團麾下四大品牌——萬豪、 萬麗、萬怡及新世界的優(yōu)質(zhì)服務?，F(xiàn)在萬豪酒店國際集團已在中國一些城市開設了16家酒店，以迎合不同旅客的需要。華美達國際作為萬豪系列中的中檔價位，是唯一實行特許經(jīng)營的品牌，近年來剛營運并進入中國酒店業(yè)市場，計劃今后三年內(nèi)在中國沿海、長江沿岸和絲綢之路地區(qū)，以每年10至20家新開加盟酒店的速度擴張。到2002年，萬豪將在全球13個國家增加13家酒店，其中有一半將落戶在中國的上海、大連和天津。4．細分市場永不停息——萬豪酒店成功之秘在美國，許多市場營銷專業(yè)的學生最熟悉的市場細分案例之一就是“萬豪酒店”。這家著名的酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）以及Marriott Marquis（萬豪伯爵）等等。在早期，F(xiàn)airfield（公平）是服務于銷售人員的，Courtyard（庭院）是服務于銷售經(jīng)理的，Marriott（萬豪）是為業(yè)務經(jīng)理準備的，Marriott Marquis（萬豪伯爵）則是為公司高級經(jīng)理人員提供的。后來，萬豪酒店對市場進行了進一步的細分，推出了更多的旅館品牌。 在“市場細分”這一營銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級細分專家。在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導品牌之后，“萬豪”又開發(fā)了一些新的品牌。在高端市場上，RitzCarlton（波特曼?麗嘉）酒店為高檔次的顧客提供服務方面贏得了很高的贊譽并倍受贊賞；Renaissance（新生）作為間接商務和休閑品牌與Marriott（萬豪）在價格上基本相同，但它面對的是不同消費心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新生”的目標顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套房），從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlace Suites（城鎮(zhèn)套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客棧）等，他們分別代表著不同的價格水準，并在各自的娛樂和風格上有效進行了區(qū)分。 伴隨著市場細分的持續(xù)進行，萬豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比Fairfield Inn（公平客棧）的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。為了獲取較高的價格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化。經(jīng)過多年的發(fā)展和演化，萬豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個品牌。通過市場細分來發(fā)現(xiàn)市場空白是“萬豪”的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長的動力和源泉。萬豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個價格點的市場還沒有被占領，或者現(xiàn)有價位的某些顧客還沒有被很好地服務，她就會馬上填補這個“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton（波特曼?麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國內(nèi)城市）經(jīng)營得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下的品牌。萬豪認為顧客的信心并不是建立在“萬豪”這個名字或者其服務質(zhì)量上，其信心基礎是“旅館是為滿足顧客的需求而設計的”。比如說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上4個星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他（或她）并不需要為“萬豪”額外的品質(zhì)付費，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對他而言可能也沒有任何價值?！叭f豪”會在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出針對這些需求的新產(chǎn)品或服務——這意味著公司需要連續(xù)地進行顧客需求調(diào)研。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬豪”的核心能力在于她的顧客調(diào)查和顧客知識，“萬豪”將這一切都應用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說，“萬豪”的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。 “萬豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細分市場上有足夠的目標顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務特色，那么“萬豪”就會將產(chǎn)品或服務進行提升以滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細分目標顧客群中，許多人對一系列不同的特性有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個新的“顧客群”并開發(fā)出一個新的品牌。萬豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。當時，萬豪將“彈性套房”的價格定在7595美元之間，并計劃到1999年3月1日時建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。“彈性套房（Springfield Suites）”源自“公平套房（Fairfield Suites）”，而“公平套房”原來是“公平旅館（Fairfield Inns）”的一部分?！肮剑‵airfield）”始創(chuàng)于1997年，當時，華爾街日報是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房。現(xiàn)在的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”的房間多花一點錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象，并通過鋪設地毯、加裝壁爐和早點房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標顧客——注重價值的購買者。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“公平套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細分了其顧客市場。通過測算，萬豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對于價格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價值的顧客可以為“彈性套房”至少增加多5美元的收入?，F(xiàn)在，酒店服務業(yè)也像消費品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。作為酒店經(jīng)營者，您必須經(jīng)常問自己：我是準備在競爭中提升產(chǎn)品或服務以保護自己的市場，還是準備為新的細分市場開發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務的提升保持漸進性，從而降低成本，因為現(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。如果選擇后者，新的產(chǎn)品或服務必須包含許多新的目標顧客所期待的東西，而新的顧客能夠接受這種新產(chǎn)品或服務并愿意為此支付更高的價格。萬豪酒店通過創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價值的顧客”的模式，這是一個很典型的案例。 說到底，這其實就是營銷上的STP戰(zhàn)略，即市場細分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細分市場來設計和開發(fā)的，清晰的品牌戰(zhàn)略來自于清晰的STP戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和服務嚴重同質(zhì)化的今天，在國內(nèi)酒店業(yè)為同一塊市場拼得頭破血流的時候，我們是否應該從戰(zhàn)略高度來考慮突破和創(chuàng)新呢？但愿萬豪酒店的案例能給我們的酒店經(jīng)營者帶來一定的啟發(fā)。四、香格里拉與香格里拉這個優(yōu)美名稱相得益彰的是香格里拉酒店的優(yōu)質(zhì)服務，今天，香格里拉酒店已經(jīng)成為親切、和諧、優(yōu)美的服務的代名詞。中國也已經(jīng)成為香格里拉酒店集團的重要市場。從1971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉便不斷向國際邁進；以香港為大本營，今日香格里拉已是亞洲區(qū)最大的豪華酒店集團，且被視為為世界最佳的酒店管理集團之一，在無數(shù)公眾和業(yè)內(nèi)的投選中，均獲得一致的美譽。無論在任何一個城市或度假勝地，全亞洲33間香格里拉酒店及5間商貿(mào)飯店都會提供無微不至的服務。商貿(mào)飯店成立于1989年，以合理的價格提供高質(zhì)量的住宿服務，專為商業(yè)行政人員而設的商務酒店。 （1）香格里拉酒店。高聳入云的山峰反映在澄清的湖泊上，秉承香格里拉(ShangriLa)優(yōu)美名稱的深切含意，配以融合現(xiàn)代化及亞洲建筑特色的“S”標志，象征親切、和諧及自然美的精神為顧客服務的宗旨。（2）商貿(mào)飯店。以中國5000年商業(yè)文化的精髓——印章做為標志，象征商貿(mào)飯店以商業(yè)旅客為尊，提供高級廉宜的商住服務的精神。1．香格里拉亞洲酒店圖表70： 香格里拉亞洲有限公司經(jīng)營和管理的酒店列表國家酒店名可用房中國大陸北京香格里拉飯店362北京中國大飯店733北京國貿(mào)飯店552北京嘉里中心飯店487北海香格里拉大飯店362長春香格里拉大飯店458大連香格里拉大飯店562杭州香格里拉飯店385哈爾濱香格里拉大飯店346青島香格里拉大飯店420丁山香格里拉大酒店浦東香格里拉大酒店612續(xù)上表：沈陽商貿(mào)飯店588深圳香格里拉大酒店522武漢香格里拉大酒店507西安香格里拉金花飯店423中國香港港島香格里拉大酒店565九龍香格里拉大酒店725斐濟斐濟馬金堡酒店436香格里拉斐濟酒店128印度尼西亞雅加達香格里拉大酒店668泗水香格里拉大酒店緬甸仰光商貿(mào)飯店392菲律賓香格里拉麥丹島酒店543艾莎香格里拉大酒店651麥卡蒂香格里拉大酒店703馬里拉商貿(mào)飯店新加坡新加坡香格里拉大酒店760香格里拉圣淘沙大酒店459新加坡商貿(mào)飯店547中國臺灣臺北遠東國際大酒店泰國曼谷香格里拉大酒店850阿拉伯聯(lián)合酋長國迪拜香格里拉大酒店馬來西亞香格里拉丹絨亞路酒店329吉隆坡香格里拉酒店718檳城香格里拉金沙大酒店395檳城香格里拉沙洋大酒店514檳城香格里拉大酒店445資料來源：香格里拉亞洲有限公司(1)2000年與2001年綜合損益情況圖表71 香格里拉（亞洲）有限公司2001與2000年綜合損益表　2001年(千美元)2000年(千美元)營業(yè)額599,561683,680銷售成本243,627263,500毛利355,934420,180其它收入121,2513,486市場推廣開支23,21625,362行政開支52,79056,253其它經(jīng)營開支163,868160,093未計融資費用前之經(jīng)營利潤128,185191,958融資費用64,88685,855經(jīng)營利潤63,299106,103續(xù)上表：應得聯(lián)營公司業(yè)績35,09740,559除稅前利潤98,396146,662稅項27,04035,769除稅后利潤71,356110,893少數(shù)股東權益12,56319,116股東應得利潤58,79391,777已派發(fā)中期股息20,14019,886建議派發(fā)末期股息22,32523,038每股基本贏利(美仙)每股攤薄贏利(美仙)每股股息總額(港仙)1515資料來源：香格里拉亞洲有限公司