【正文】 信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復(fù)雜。企業(yè)對周圍環(huán)境的反應(yīng)速度和企業(yè)本身組織結(jié)構(gòu)的彈性，成為企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時都發(fā)生著變化。當(dāng)環(huán)境變化只是細(xì)微的，不影響全局的時候，企業(yè)可以通過對戰(zhàn)略行為的微調(diào)，使企業(yè)在運行中達(dá)到平衡；一旦這種變化是對企業(yè)有重大影響的，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。 　　戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。由于技術(shù)和競爭行為的變化，通常認(rèn)為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o疑問的，但是，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為競爭觀念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。167。 新社會條件下美的組織結(jié)構(gòu)的再探索 基于前面的環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美的的多元化事業(yè)部也需要解決一個問題了，那就是管理機構(gòu)龐大的弊端，所以，這里面就要強調(diào)一個縮小管理團隊的概念。于是，一個新的組織結(jié)構(gòu)必須在醞釀中。 首先，我們列出來現(xiàn)在目前存在的所有種類的組織結(jié)構(gòu)圖，并且將他們的適用范圍和實用性以量化的形式展現(xiàn)。直線制職能制直線職能制M型矩陣制網(wǎng)絡(luò)制混合制小型、需要緊密配合的組織專業(yè)要求高的臨時性組織中型、專門化組織大型、多元化組織科研和項目型組織純粹化和虛擬化組織跨國、大型多元化組織各個組織結(jié)構(gòu)的適用范圍直線制管理集中，權(quán)責(zé)分明，人員精干職能制1. 能夠?qū)嵐芾韺觾?nèi)的分工2. 便于發(fā)揮職能專長直線職能制3. 保持呃管理活動的一致性4. 能夠?qū)崿F(xiàn)管理層內(nèi)的分工協(xié)作5. 便于發(fā)揮職能專長M型6. 組織高層可以擺脫日常事務(wù)7. 中層管理者有較大發(fā)揮空間8. 資源配置優(yōu)化的余地較大矩陣制9. 有利于專業(yè)活動的充分展開10. 有利于工作的迅速轉(zhuǎn)換11. 有利于工作的機動組合網(wǎng)絡(luò)制12. 具有高度靈活性和機動性13. 有利于品牌化的發(fā)展和提高14. 能夠充分利用品牌的價值混合制15. 管理適應(yīng)性廣，協(xié)調(diào)余地大16. 有利于綜合型人才的培養(yǎng)17. 有利于管理多樣性的發(fā)展從這些適用的范圍來看，我們對其進(jìn)行篩選，首先把目標(biāo)定格在職能型和M型，然后還可以吧網(wǎng)絡(luò)型討論進(jìn)來，但是，針對美的，我們只能取這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，最后，我們得出了每個組織結(jié)構(gòu)的可行性和優(yōu)點的情況表：直線制職能制直線職能制M型矩陣制網(wǎng)絡(luò)制混合制適應(yīng)性 0 0 1 10 0 0優(yōu)點 0 110 0 0 0 綜合適應(yīng)性和優(yōu)點，表面看上去是一個直線職能制度，但是，我們依然沒有考慮全面，M型的適應(yīng)性可能會蓋過直線職能型的優(yōu)點，那么這樣怎么來權(quán)衡呢，于是，我們自己給美的的新模式進(jìn)行了改造，改造成一個多維的事業(yè)——職能部制結(jié)構(gòu)，這樣呢既涵蓋了事業(yè)部的適應(yīng)性和優(yōu)點，還把M型的適應(yīng)性包括進(jìn)來了。詳細(xì)的只能結(jié)構(gòu)圖如下金融水電衍生產(chǎn)品部物流房地產(chǎn)財務(wù)總部空調(diào)事業(yè)部家電事業(yè)部機電事業(yè)部廚具事業(yè)部壓縮機事業(yè)部HR總部HR總部財務(wù)總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略總部供應(yīng)部市場營銷中心后勤服務(wù)部制造部研發(fā)設(shè)計中心以管理層為導(dǎo)向以產(chǎn)品為導(dǎo)向事業(yè)部團隊 事業(yè)部團隊 事業(yè)部團隊 事業(yè)部團隊 事業(yè)部團隊 多維事業(yè)部制結(jié) 這是一個三維的組織結(jié)構(gòu)圖，其橫向X軸以管理者為導(dǎo)向，成立一個龐大的管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)又橫向的移動，縱向Y軸是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，這也是一個局部的事業(yè)部制，Z軸是公司整個內(nèi)部系統(tǒng)和其衍生品市場。因為我們了解到，一個企業(yè)當(dāng)其規(guī)模達(dá)到了一定的效應(yīng)后，會有大部分的閑置資金，因為就會不自覺的設(shè)計到證券、金融行業(yè)，然而企業(yè)也可以作為一個投資主體去進(jìn)行投資，所以就衍生出來了圖中的房地產(chǎn)、水電、物流行業(yè)。這個也是公司規(guī)模和產(chǎn)品多元化的一個見證，但是這些都只能算是美的的衍生產(chǎn)品，畢竟其真正的核心還是在于Y軸上的產(chǎn)品。 在這個圖中，為了節(jié)約資源，提升效率，我們把管理者聚集到一起了，Z軸上 的HR管理總部、財務(wù)總部、戰(zhàn)略總部（CEO層），扮演了一個三面角色，一方面，他們要照顧到公司的日常產(chǎn)品的開發(fā)，結(jié)算，也要關(guān)注產(chǎn)品的流通，以及產(chǎn)品的附屬產(chǎn)品效益等等。這樣就大大減少了傳統(tǒng)的事業(yè)部制時候管理機構(gòu)冗雜，沉重的管理費用，管理效率低下的弊端。 從這種新型的組織結(jié)構(gòu)中，展望一下21世紀(jì)的世界，我們還可以得出如下的一些啟示： 1. IT工具的巨大推動作用。對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)也正是因為應(yīng)用了一些先進(jìn)的IT技術(shù)，使得信息可以在全企業(yè)實現(xiàn)共享，因此在決策時，企業(yè)的一線員工與企業(yè)的中間層管理者不再像以前那樣具有信息不對稱，在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)的一線員工可以在工作中自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了強有力的技術(shù)支持。 。在新型組織中，員工的態(tài)度和價值觀也發(fā)生了重大的變化，由以前注重于上司、活動、任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅仡櫩?、結(jié)果、流程‘。對員工的激勵、考核的方式也發(fā)生了重大變化，在以流程為中心的環(huán)境中，員工所能取得報酬的多少取決于員工產(chǎn)生的成果，取決于其顧客滿意度，取決于其學(xué)習(xí)與提高的能力等。 。企業(yè)的工作大部分都是由一個個跨職能部門的項目組成，此時企業(yè)所關(guān)注的重點是如何對流程項目進(jìn)行有效的管理。 。在項目團隊這樣的工作方式下，項目組的成員都有可能接受多重領(lǐng)導(dǎo)，一方面是本職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。此時傳統(tǒng)的職能部門的職責(zé)將發(fā)生巨大的變化，主要負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)維護、人員培訓(xùn)和資源分配等，而不再具體處理很多業(yè)務(wù)。 。在這樣的組織形式下，可以利用一些先進(jìn)的IT工具進(jìn)行更為有效的知識管理，在公司內(nèi)形成一種信息共享、知識共享的企業(yè)文化。