【正文】 世界著名公司－－宜家，在客戶定位上非常清晰，瞄準以白領為核心的中高層消費層，把一個屬于本地化的產品，通過極其簡約的營銷方式，演化成一個全球營銷模式，獲得非平民又非貴族化的消費者的青睞。這是成功營銷中的客戶層次的選擇問題。另外，從客戶質量的選擇來看。我們的營銷做法是，在已確定的領域里，只選擇有品牌、有信譽的優(yōu)質客戶，堅決放棄信譽不好、前途暗淡的不良客戶，建立以日本松下、日立、三菱；意大利扎努西，丹麥格來富為代表的國際一流名牌客戶作為發(fā)展自己的客戶群。因為，從一個長期經(jīng)營的角度來看，客戶不僅僅是利潤之源，更重要是自己獲得不斷進步的老師。跟隨和貼近國際一流企業(yè)作為客戶，在日常的業(yè)務交往過程中，公司自身的管理方式、管理理念，尤其通過客戶嚴格的工場現(xiàn)場檢查，其管理水平能夠得到迅速提升。進步源于客戶，作為制造配套商來說，這是一條很重要的經(jīng)營理念。面對一些不良客戶，不要為眼前利益所動心，長期的復雜成本會大大抵消短期獲來得利益，輕易不要進入；已經(jīng)進入，該放棄就放棄。從長計議，跟隨優(yōu)質客戶，路會越走越寬，反之，路會越走越窄。三、如何做？社會資源無限，自己能力有限，這是一個瓶頸。如何培養(yǎng)自己在市場上的特殊的經(jīng)營能力，其關鍵在于立足強化自己的關鍵能力，同時對社會資源的進行合理整合，以達到四兩撥千斤的效果。這個整合的含義主要有兩點：一是專注自己的關鍵部分。比如我公司在整合自己生產能力的過程中，就集中精力把投資最昂貴，最難管理的進口DISA生產線開好，追求廢品率最低，日產效率最高，單件成本最小，然后把簡單但又費勞力的、繁重的、零碎的、非主要的生產要素都放到外面去，讓別人去做。實現(xiàn)以最少的人做出最多的事的經(jīng)營效果。二是拿來別人的。鑄件是客戶整機裝配的頭道工序，然而對鑄件進行發(fā)外深加工，又是客戶在新一輪投資擴產中的特殊需求。如何滿足客戶需求，有兩條路，一條自己投資，但要花上千萬投資。已經(jīng)進入中國鑄造市場的日商、臺商等外資企業(yè)，都走得自己投資的路子；另一條自己不投錢，讓別人投資。選擇后者，就可以用活兩個方面的資源：一是來自于客戶資源?？蛻粜枰覀兲峁┝看筚|優(yōu)且又穩(wěn)定的產品，以滿足他們高效率的現(xiàn)代化生產的配套；二是來自供應商資源。我們用自己高質量的毛胚鑄件作為粘合劑，把兩頭的資源充分調動起來，既滿足了客戶的在新的發(fā)展中不投資機加工的需求，也滿足了供應商的爭取發(fā)展的愿望。而我們自己呢？既避免了資金和人員投資的風險，又可集中精力做好自己擅長的業(yè)務。還有最重要的一點，就是采用了一種新的簡約方式，和同行對手進行市場競爭，可能在價格和效率上取得優(yōu)勢。在當代激烈的市場競爭格局中，用腦袋里的智慧比用資金買來的東西有時會更有效。四、讓人做。成功管理的奧妙在如何讓人愉快、高效、正確地把事做好。聯(lián)想柳傳志先生最近在題為“我怎樣當總裁”的演講中，講了一段頗為精彩的話，他說：“企業(yè)的一把手跟下級員工之間的關系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個企業(yè)活力就非常大?！焙靡粋€“大發(fā)動機和小發(fā)動機”的理念，令人玩味。一個形象比喻，卻道出了一個極其重要的管理理念：在21世紀，企業(yè)領導者面對的管理瓶頸是，如何釋放本組織的動力資源。用柳傳志先生的話來概括的話，是把企業(yè)內部運行過程構建成“大小發(fā)動機”“大小發(fā)動機群”。筆者從去年1月份開始，就開始逐步培育公司的責任文化，嘗試引入“發(fā)動機”理念的管理模式?；咀龇ㄊ菍嵭姓嬲饬x上的部長負責制，淡化總經(jīng)理日常功能；建立核心責任制，避免貌似人人負責實際沒人負責的現(xiàn)象；強調對己負責意識，營造公司內部創(chuàng)業(yè)氛圍。通過這一管理模式的運行，員工的精神氛圍和公司經(jīng)濟效益發(fā)生了質變化。僅從效益來看，今年1－7份產銷量與去年同期相比均翻了一番。由此可見，“發(fā)動機型”的管理模式具有生命力。在共同的目標和價值觀的基礎上，部門與部門之間相互關聯(lián)，相互合作，相互推進,是一種發(fā)動機群的關系。比如，當直接面對客戶的市場部門能夠爭取到了更多訂單時，制造部門會自然意識到只有挖盡自我潛力，,其它部門主動配合，通力協(xié)作,形成部門與部門相互影響和牽動,一個部門的強勁向上又作用于整體組織運行的互為動力效應。同樣的道理，當員工沉浸在積極向上的工作氛圍里，感覺到被公司的信任和尊重的時候，強烈的成就感驅動著內心的沖動,就像整體的發(fā)動機群，高效地完成工作目標和積極追求事業(yè)價值就成為一種自覺。相反，當公司內部的工作模式處于一個相互等待，相互觀望，相互制約的被動局面，部門和員工手腳被局限，就像舊時帳房先生手中的一把算盤，撥一撥，動一動，正如發(fā)動機傳動下的齒輪和螺絲一樣，你快我也快，你慢我也慢，你停我也停?？此朴行?，實質是低效率的。在日益激烈的市場競爭趨勢中，這一管理模式明顯不相適應。從成功管理的角度來看，改造金字塔式的封閉管理結構，引入張揚個性的管理理念，建立具有積極、主動、開放、向上驅動力為特征的發(fā)動機型管理模式，極為有效。五、做全球。日本和韓國素有“亞洲四小龍”之美稱。由于本公司就是和日本松下集團合資的一家有限公司，因而對日本企業(yè)的狀況就比較了解。最近，有幸在韓國LG集團一家子公司總經(jīng)理的全程陪同下，先后化了四天時間，參觀了LG集團屬下的四家公司。其中有一句公司標語給我留下很深印象，上面寫道：“資源有限，智無限”。這七個大字卻折射出一種民族的全球意識。他們起步于學習日本管理經(jīng)驗，立足于全球經(jīng)營視野，用人的智慧來獲取更大、更多的世界資源。這可能是中國本土企業(yè)和韓國企業(yè)的一個重要差別。因為中國很大，地大物博，資源豐富，市場博大，因此養(yǎng)成“窩里做”和“窩里斗”的習性。隨著地球村的形成，企業(yè)成功的標準就發(fā)生了根本的變化。每個企業(yè)都將面對WTO的世界經(jīng)營化，要想取得成功，就要從現(xiàn)在開始，把自己的企業(yè)和國際市場聯(lián)系起來，具有全球視野，全球思維和全球營銷的能力。就是經(jīng)營本土公司，盡管國內銷售可以滿足，但還是要戰(zhàn)略準備進入國際市場。賺錢是一方面，更重要是鍛煉一支具有國際化經(jīng)營能力和管理素質的員工隊伍。我公司在國際戰(zhàn)略中采取的基本方式，一是先近后遠，即從地域的角度出發(fā)，集中日本、韓國市場的開發(fā)，鍛煉基本技能和意識 ，然后由近及遠；二是先難后易。不要以為容易的、廉價的才有國際市場?？赡芮∏∠喾?，不妨從難做的、技術含量高的著手，可能是一條成功經(jīng)營的捷徑。成功之路就在自己腳下，就看自己如何感悟，如何走！11 /