【正文】 現(xiàn)最高目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)和條件。全階段目標(biāo)、全部門目標(biāo)、全員目標(biāo)是三大目標(biāo)的分解、具體化和內(nèi)容，符合系統(tǒng)理論原理，互相支持、互相制約、互相促進(jìn)、梯次推進(jìn)、滾動(dòng)發(fā)展。青啤也注重企業(yè)形象建設(shè)，青啤將企業(yè)形象概括為精干高效的隊(duì)伍形象；品質(zhì)超群的產(chǎn)品形象；嚴(yán)明和諧的管理形象；優(yōu)美整潔的環(huán)境形象；真誠(chéng)奉獻(xiàn)的服務(wù)形象。青啤認(rèn)為：良好的企業(yè)形象是一筆巨額的無(wú)形資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的社會(huì)地位和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于增強(qiáng)與消費(fèi)者長(zhǎng)久不衰的親和力。有了“三大紀(jì)律”，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)有了思想基礎(chǔ)，但要真正建立起適合企業(yè)實(shí)際情況的文化氛圍，還必須從以下幾個(gè)細(xì)節(jié)方面注意，簡(jiǎn)稱“八大注意”。它是建立企業(yè)文化的八條準(zhǔn)則，其中的任何一條做不到，企業(yè)文化都將成為空話，企業(yè)文化水平取決于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一塊木板。提高錄用標(biāo)準(zhǔn)擁有強(qiáng)烈自身文化的公司需要一流的員工，但決不是那種雖然具有第一流的能力，但對(duì)接受這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個(gè)錄取程序包含了兩上同等的部分－－吸引和勸阻。讓應(yīng)征者既了解到公司的實(shí)力，同時(shí)又告訴他們將要面臨的特別長(zhǎng)的工作時(shí)間和非常嚴(yán)格的要求。讓新手從最低層開始，打破他們的壞習(xí)慣管理水平高的公司總是壓給新手們不勝負(fù)擔(dān)的工作，使他們筋疲力盡。如果忍受不了這樣的重負(fù)，最好讓他們工作伊始就清楚這一點(diǎn)。另外壓下這樣重的工作還有一個(gè)隱藏的動(dòng)機(jī)，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認(rèn)識(shí)到自己的弱點(diǎn)，從而能夠自然地向他人求助。讓未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)具體的工作有經(jīng)驗(yàn)的公司，無(wú)論大小，總是讓公司高層管理人員負(fù)責(zé)公司的核心業(yè)務(wù)，并從最底層的工作做起。這是一個(gè)永恒的公式，就象一個(gè)開面包房的父親一定會(huì)讓自己的孩子學(xué)會(huì)如何烤面包，如何包裝，如何采購(gòu)原料，以及如何售貨等一系列程序。讓員工們了解工作的目的，當(dāng)他們達(dá)到目標(biāo)時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)文化必須有下面兩點(diǎn)做為支撐：1)強(qiáng)調(diào)企業(yè)、大家：強(qiáng)化公司的任務(wù)；2)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異的工作者；其實(shí)只需要記住第一條，第二條則無(wú)需勞神去記住。引導(dǎo)員工在更高的層次生活，并使之形成公司傳統(tǒng)賺錢是一個(gè)強(qiáng)烈的企業(yè)文化的成果，而不是方式．結(jié)果的出現(xiàn)需要時(shí)間、需要物質(zhì)的積累。積極、高尚的價(jià)值觀會(huì)提高人的生活層次。在一個(gè)非常重視價(jià)值的公司，員工們一定會(huì)忠心耿耿地為公司工作。所有的公司都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。但是在重視公司文化或企業(yè)文化的地方，人們不斷重復(fù)這些故事直到它們被籠罩上神秘的光環(huán)。抓典型，強(qiáng)化企業(yè)文化典型引路的方法，從哲學(xué)意義上講，就是從個(gè)別到一般、再?gòu)囊话愕絺€(gè)別的方法，是推動(dòng)工作不斷深化的方法。在工作中，總是有先進(jìn)、中間和落后的情況發(fā)生。作為領(lǐng)導(dǎo)者，既要分類指導(dǎo)，區(qū)別不同情況，有針對(duì)性地做工作，又要注意評(píng)先樹優(yōu)，抓兩頭、帶中間，做好落后面的轉(zhuǎn)化工作，促進(jìn)工作整體水平的提高。這就要求領(lǐng)導(dǎo)干部善于在個(gè)別中發(fā)現(xiàn)一般，在特殊中發(fā)現(xiàn)普遍，在典型身上發(fā)掘出體現(xiàn)時(shí)代精神、先進(jìn)思想和公司經(jīng)營(yíng)路線的閃光點(diǎn)；然后再用一般指導(dǎo)個(gè)別，把普遍推廣到特殊，即通過(guò)典型，把公司經(jīng)營(yíng)路線、方針、政策交給員工，把先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和團(tuán)隊(duì)精神轉(zhuǎn)化為激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取的精神武器。典型引路的方法，能夠把一般號(hào)召與個(gè)別指導(dǎo)結(jié)合起來(lái)，把領(lǐng)導(dǎo)的工作意圖、政策要求具體化、形象化，從而提高工作的針對(duì)性、指導(dǎo)性和實(shí)效性。對(duì)以上內(nèi)容建立相應(yīng)制度，固化企業(yè)文化企業(yè)文化不是靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能抓出來(lái)的，也不是靠零星的工作能實(shí)現(xiàn)的。必須形成公司的管理制度，一方面經(jīng)過(guò)制度整合成系統(tǒng)，另一方面使“虛”的文化有了“實(shí)”的支撐。把企業(yè)文化的建設(shè)體現(xiàn)在員工的日常工作中，體現(xiàn)在用制度包裝起來(lái)的價(jià)值觀中，才使企業(yè)文化有了群眾保證。切實(shí)執(zhí)行各項(xiàng)制度，對(duì)總裁也不能例外前面七個(gè)方面的工作完成后，企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)有了1％——形成了產(chǎn)生企業(yè)文化的“土壤”，日復(fù)一日的不折不扣的實(shí)施相關(guān)的管理制度，就是給企業(yè)文化施肥、澆水、曬太陽(yáng)，只有當(dāng)制度的實(shí)施足夠認(rèn)真、時(shí)間足夠長(zhǎng)時(shí)，有一天我們不經(jīng)意中就發(fā)現(xiàn)我們需要的企業(yè)文化已經(jīng)在員工心中根深蒂固了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)師，Branson和Barnevik設(shè)計(jì)了全球行之有效的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結(jié)合在一起的企業(yè)文化，并且激勵(lì)員工面對(duì)企業(yè)中很多不利因素仍能繼續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景。 　　如何才能鼓勵(lì)自己和企業(yè)不斷發(fā)展這些能力？也許你可以在Branson和 Barnevik所推崇的最佳實(shí)踐中找到答案。 　　表達(dá)遠(yuǎn)景。 談?wù)撈髽I(yè)的遠(yuǎn)景和發(fā)展方向時(shí)，要熱情，充滿自信。這樣才能使你的遠(yuǎn)景具有感染力。 　　分享權(quán)力才能得到權(quán)力。盡管放權(quán)似乎比較困難，甚至在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生一定混亂，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，企業(yè)將會(huì)因此受益。人們分享信息，盡量減少保密信息，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參預(yù)。員工如果感覺到自己是重要的，他們的效率就會(huì)更高。企業(yè)的生產(chǎn)率提高了，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更加強(qiáng)勁有力。 　　選擇優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人才。選人時(shí)要找那些正好補(bǔ)自己之短的人。 　　鏟除官僚作風(fēng)。維珍和ABB的高層領(lǐng)導(dǎo)都盡量少用文件，他們更喜歡跟下屬通電話或見面。設(shè)計(jì)無(wú)官僚作風(fēng)企業(yè)的原則是要讓員工具有控制感，對(duì)自己做的事情感覺更好。員工對(duì)企業(yè)某個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生主人翁感時(shí)，他們就會(huì)更加盡力。 　　客戶至上。跟客戶的密切接觸會(huì)增強(qiáng)員工的主人翁感，鼓勵(lì)他們自覺為客戶的利益負(fù)責(zé)。 　　縮短回饋時(shí)間。創(chuàng)立一個(gè)動(dòng)態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)員工，讓員工希望盡快行動(dòng)，盡快出結(jié)果。 　　培養(yǎng)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。選聘的員工要具備以下特點(diǎn)：如饑似渴地學(xué)習(xí)，懂得隨機(jī)應(yīng)變，內(nèi)在動(dòng)力強(qiáng)，了解如何規(guī)劃自己的事業(yè)生涯、能容忍不確定性。 所謂的金科玉律，都是最基本卻又知易行難的動(dòng)作。Richard 《FadFree Management》中，就提出了成功管理人的六個(gè)金科玉律。第一步：接受現(xiàn)實(shí)成功企業(yè)的特點(diǎn)，是他們對(duì)商業(yè)環(huán)境都有透徹的了解。然而很多企業(yè)在市場(chǎng)上嘗到了一點(diǎn)兒“甜頭”后，便以為明了整個(gè)市場(chǎng)狀況，不自覺地產(chǎn)生了飄飄然的感覺，因而過(guò)分高估了自己的優(yōu)勢(shì)和對(duì)手的弱點(diǎn)，把理想狀況投射在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境里。這使企業(yè)容易產(chǎn)生八方面的錯(cuò)覺，對(duì)“市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”、“品質(zhì)”、“顧客對(duì)企業(yè)的印象”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本”、“科技和業(yè)務(wù)的潛在影響”、“產(chǎn)品未來(lái)趨勢(shì)”和“有潛力的顧客不光顧的原因 ”，都摸不清當(dāng)中孰真孰假。假如企業(yè)根據(jù)假的景象發(fā)展策略，以后的每步路都會(huì)犯上錯(cuò)誤。引用英特爾（intel）主席Andrew Grove的名