【正文】 始為資本大擴充進行“組織預備”?！　g覽萬科的發(fā)展歷程，我們不難看出，萬科一貫是調(diào)適組織架構(gòu)在先，擴充資本在后。在進入21世紀之初，萬科確立了以珠江三角洲、長江三角洲、渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟圈以及其他重點城市為中心的發(fā)展策略，業(yè)務觸角遠達20多個大中城市。如此大的管理幅度，使得總公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色。因此，萬科開始從母公司－項目公司/項目部的架構(gòu)向總部－區(qū)域公司的集團模式轉(zhuǎn)型?！　〉搅?005年，為了應對將到來的空前規(guī)模的資本擴充，萬科再度對其組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調(diào)整，另一方面是對集團總部與一線公司的權(quán)限劃分進行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，產(chǎn)品線負責從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設計，一直到項目管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責公司的內(nèi)部審計、風險防范以及黨務工作。董事會辦公室負責投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。而在集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予了一線公司更大的操作空間?！　≡诮庾x這次組織變革時，郁亮表示：“組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。以前的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目環(huán)節(jié)，按照縱線來劃分的。現(xiàn)在要重新完成產(chǎn)品線分類，根據(jù)產(chǎn)品的細分而設置組織結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)品線，運營線，管理線，監(jiān)控線四條線來管理。”　　可以預見的是，隨著萬科資本規(guī)模的迅速膨脹，萬科的管控機制調(diào)適將繼續(xù)持續(xù)下去。　　注意　　堅守專業(yè)化路線　　在改革開放的近30年時間里，本土的工商業(yè)界和理論界對于多元化和專業(yè)化之優(yōu)劣掀起了數(shù)次激烈爭辯的高潮。　　全球競爭理論的巨擘邁克爾。波特研究了從1950年到1986年美國33家大型公司的多元化紀錄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每家企業(yè)平均進入80種新產(chǎn)業(yè)，以及27個新領域。從資本介入的形式上看，70%屬于購并，22%是成立新公司，另外8%是聯(lián)合投資。像IBM、?？松?、杜邦和3M等百年老店更青睞于成立新公司。而就成功的概率而言，公司在新產(chǎn)業(yè)領域的購并對象，超過半數(shù)會被轉(zhuǎn)賣；如果企業(yè)進軍的是全新領域，被并購的事業(yè)單位又會有六成以上再被轉(zhuǎn)賣。其中14家企業(yè)新領域的單位轉(zhuǎn)賣率超過7成。在不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的購并中，轉(zhuǎn)賣的記錄更加嚴重，平均轉(zhuǎn)賣率高達74%.這說明，企業(yè)多元化的實際成功率是非常低的?！　〔贿^這一在美國成熟市場上得出的結(jié)論，對于指導國內(nèi)的企業(yè)實踐似乎略嫌削足適履，因為國內(nèi)正處于快速工業(yè)化帶來的高速增長階段，幾乎無法套用成熟市場的朝陽行業(yè)和夕陽行業(yè)來界定產(chǎn)業(yè)吸引力。事實上，在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)熱點轉(zhuǎn)換頻仍的情況下，適度多元化的短期策略對于迅速擴大現(xiàn)階段企業(yè)資源積累、確定長期產(chǎn)業(yè)方向等都是一個不錯的選擇?！　‘斎?，隨著國內(nèi)市場環(huán)境的逐步成熟化，多元化帶來的短期高額溢利正在迅速被行業(yè)平均化，隨之而來的是越來越多的專業(yè)化龍頭的快速崛起?！　〔贿^，對于10多年前就高喊“萬科不做加法做減法”的王石來說，其深知對于投資者而言，一個專業(yè)化公司在行業(yè)地位、價值評估和風險研判上是更容易一目了然的，遠勝于在6個行業(yè)分別擁有領先者、跟隨者或落后者等諸多地位的公司。萬科的減法做得相對更加極致，不僅僅從多元化向?qū)I(yè)化進行大轉(zhuǎn)變，而且還在專業(yè)化進行中再次細分，從房地產(chǎn)業(yè)務中選擇住宅市場，在住宅市場選擇了城市中、高檔民居等主流產(chǎn)品，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓等什么都干的做法?！　】梢钥隙ǖ氖牵偃缛f科仍然保留蒸餾水和萬佳百貨之類的業(yè)務，也可能仍然在現(xiàn)階段成為一家優(yōu)秀的公司，但也許已經(jīng)沒有機會在十年后仍然成為一家優(yōu)秀的公司了?！　∽⒁狻　【韪呃麧櫬氏葳濉　∮捎谕跏诒就凉ど虡I(yè)界特立獨行的言行，其提過的有些極其重要的觀點往往被媒體或同行當成了做秀而一笑了之。這其中，最著名的當屬“萬科不賺超過25%的利潤”?！　『髞硗跏敿氷U述了這一觀點的由來：“按照一般的觀點，企業(yè)確實應該追求最大化盈利。要在市場上競爭，企業(yè)肯定要具備盈利能力，沒有盈利能力或者低于社會的平均盈利能力，其融資的可能性就會受到限制。但是，企業(yè)不應該只是為了追求眼前利潤最大化而存在的，最不能忽視的應該是公司的存在價值。如果忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，即使在某段時間內(nèi)的盈利非常高，但盈利最多的時候可能就是開始走下坡路的時候?！薄　≡诘禺a(chǎn)業(yè)十余年暴利喧囂的聲浪中，不賺超額利潤的口號背后，潛藏著萬科旨在長遠的經(jīng)營理念?！　⊥跏拇笾腔圩屓f科笑到了10年后：“在上個世紀90年代，全國搞房地產(chǎn)都非常瘋狂，萬科當時就提出不賺超過25%的利潤。在1993年到1997年間整個宏觀調(diào)控當中，萬科之所以能夠順利平穩(wěn)過渡，根本原因就在于不做超額利潤的策略。恰恰就是在國家整個宏觀調(diào)控當中，萬科從一個一般的公司發(fā)展成為了全國最大的房地產(chǎn)公司?！薄　∑鋵崳瑥暮唵蔚馁Y本角度講，風險與利潤通常是成正比的。我們耳熟能詳?shù)鸟R克思的一段形容資本家追逐利潤的貪婪“名言”說：“一有適當?shù)睦麧?，資本就會非常膽壯起來。只要有10％的利潤，它就會到處被人使用；有20％，就會活潑起來；有50％，就會引起積極的冒險；有100％，就會使人不顧一切法律；有300％，就會使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險?！薄　∫粋€行業(yè)的利潤率偏高，其往往不僅帶來更多的外部資金進入的無序競爭，而且很容易使行業(yè)內(nèi)的正常游戲規(guī)則扭曲甚至崩潰。在本土地產(chǎn)業(yè)，這樣的例子簡直數(shù)不勝數(shù)，其根源都無外乎對暴利的過度追逐?！　∽⒁狻　猿质袌霾僮鞯谝弧　?shù)年前坊間曾流傳一個版本的關(guān)于萬科進入市場的原則中有“萬科的專一體現(xiàn)于只在城鄉(xiāng)結(jié)合部拿地開發(fā)，然后培養(yǎng)成為熟地”的提法，稍微了解當時國內(nèi)地產(chǎn)運作常識的人不難看出，萬科如此操作“原則”的無奈?！　∮捎诘禺a(chǎn)行業(yè)的特殊性，在土地招拍掛制度尚未出臺之前，本地市場的開發(fā)商往往在拿地環(huán)節(jié)占盡天時地利人和，能留給萬科這樣堅持市場化操作的外來戶的除了城下結(jié)合部，實在也找不到其他可以下手的地方?！　〖幢闳绱?，王石仍坦然表示：“在錢的來路上我們注意自己的行為，萬科會去搞好各方面關(guān)系，但我有一個底線，不行賄?！薄　馁Y本安全和長遠發(fā)展的角度而言，堅持市場操作第一的原則，使獨善其身的萬科一直遠離房地產(chǎn)行業(yè)的是非圈?！　H以今年3月份國土資源部執(zhí)法局通報的2006年中國土地違法案件查處情況來看，便可知房地產(chǎn)行業(yè)令人觸目驚心的現(xiàn)狀：2006年共發(fā)現(xiàn)土地違法行為131077件，涉及土地面積近10萬公頃，％、％％。其中，屬于去年當年發(fā)生的違法行為近96000件。與2005年相比，涉及的土地面積上升了近9成！　　在談及開發(fā)商囤地現(xiàn)象時，郁亮坦言：“萬科從不囤地。我們手上的地只有三種：正在規(guī)劃中的、正在建設中的和已經(jīng)建設好的，沒有閑置的。那種當市場火爆時便趕緊建房，當政策不利時就把地擱置起來，見風使舵的行為，不符合萬科的作風。競爭優(yōu)勢的獲得，不是靠等待而來的，我們追求資金周轉(zhuǎn)率而不是短期毛利最大化或單個項目的利潤最大化。從戰(zhàn)略高度和長遠角度看，萬科也拒絕機會主義，不貪便宜拿地，超出預算的地也堅決不要?！薄　母鼜V闊的歷史角度來看，《首席財務官》雜志期望，我們從本土企業(yè)的實際現(xiàn)狀出發(fā)，站在第三方角度所得出的類似萬科資本的“三大紀律八項注意”這樣對資本、投資人利益、公司治理等方面的系統(tǒng)思考，既能成為本土企業(yè)公司治理開始形成自有規(guī)范的一個范本，也能夠是國內(nèi)資本市場走向真正的全面繁榮的一塊基石。12 / 12