【正文】 IBM轉(zhuǎn)型的例子： 若要真正了解IBM在隨需應(yīng)變時(shí)代的走向，我們需要回顧其歷史。IBM的重組是出于必然。從80年代末到90年代初，IBM經(jīng)歷了從輝煌走向快速跌落，創(chuàng)傷隨處可見。1993年IBM公司的股票跌至20年內(nèi)最低點(diǎn)，公布的損失達(dá)81億美元。90年代初他們的計(jì)算方式以及對(duì)客戶的工作方法是過時(shí)的，掙扎于當(dāng)時(shí)的管理結(jié)構(gòu)帶來的市場(chǎng)壓力中，這種結(jié)構(gòu)要求在流程繁復(fù)和信息系統(tǒng)分立的條件下創(chuàng)建獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。在公司計(jì)劃將要拆分IBM的情況下，1993年4月，郭士納被請(qǐng)進(jìn)IBM公司擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官。郭士納意識(shí)到IBM過去對(duì)客戶的價(jià)值就是提供商務(wù)問題的端到端解決方案，所以他著力改變了公司既定的分拆計(jì)劃，并制定了“力創(chuàng)統(tǒng)一、綜合公司”的方針。成功實(shí)行“一個(gè)IBM”的方針就要求將精力集中在“重組”上。沒有內(nèi)部的統(tǒng)一，就不能實(shí)現(xiàn)“端到端方案提供商方針”的承諾。 IBM經(jīng)歷了在財(cái)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)和文化方面的較大轉(zhuǎn)型90年代初，IBM處于迫切需要精簡(jiǎn)的階段。因此最初的轉(zhuǎn)型工作就集中在精簡(jiǎn)和必要的重組方面，以求達(dá)到穩(wěn)固企業(yè)的目的。認(rèn)識(shí)到機(jī)構(gòu)，流程反復(fù)重疊是造成公司很多問題的根源所在，IBM采用了對(duì)核心業(yè)務(wù)的合理化方針，重點(diǎn)放在推進(jìn)整個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)方面。從1994年開始的兩年中，IBM通過對(duì)全球業(yè)務(wù)模式進(jìn)行整合和標(biāo)準(zhǔn)化，成功地降低了成本。精簡(jiǎn)使公司大為受益：，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間加快75%，節(jié)省超過90億美元。核心模式和公司內(nèi)部系統(tǒng)功能在網(wǎng)上的實(shí)現(xiàn)開始于1998年，今天還在進(jìn)一步展開。然而IBM早期轉(zhuǎn)型的成功也顯示出單個(gè)部門孤立的或者單純縱向的流程改進(jìn)限制了主要的公司范圍內(nèi)的端到端的整合。然而僅僅將各種流程理順并將其移至網(wǎng)上，而不考慮它們?cè)谡麄€(gè)大的流程結(jié)構(gòu)中的合理位置，以及它們可能對(duì)其它流程產(chǎn)生什么樣的影響，并不能滿足如CRM和經(jīng)整合的供應(yīng)鏈這樣復(fù)雜的貫穿所有業(yè)務(wù)企業(yè)應(yīng)用的需要，而恰恰是這些復(fù)雜的、整合的企業(yè)應(yīng)用對(duì)于充分發(fā)揮IBM這樣的有廣泛業(yè)務(wù)范圍的大公司至關(guān)重要。為加速IBM的轉(zhuǎn)型，IBM需要找到一條新的途徑將標(biāo)準(zhǔn)化的方法引入到與客戶、合作伙伴、供貨商和員工之間的無(wú)縫整合中，同時(shí)也需要各個(gè)產(chǎn)品部門在市場(chǎng)中保持盡可能高的競(jìng)爭(zhēng)力。為了能夠取得徹底的轉(zhuǎn)形和電子商務(wù)的勝利，IBM轉(zhuǎn)變至端到端的模式改變模式本身并開始水平的、端對(duì)端地整合。模式的自動(dòng)化和重組1994年后，IBM在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型方面的努力，已經(jīng)使公司56億美元的投資實(shí)現(xiàn)了165億美元的收益。如果當(dāng)初只是簡(jiǎn)單地將所有流程放到網(wǎng)上，就不可能取得今天的這樣的成就。顯而易見，精簡(jiǎn)流程是經(jīng)營(yíng)的頭等大事。IT運(yùn)營(yíng)的分散以及低效問題非常嚴(yán)重，并且在一直蔓延使得數(shù)據(jù)處理方面的開銷是業(yè)內(nèi)平均值的3倍。例如：財(cái)政 很多影響大型企業(yè)的類似的痼疾也同樣侵?jǐn)_著財(cái)政：通貨膨脹、官僚主義以及各自為政。 基準(zhǔn)測(cè)試工作表明IBM 的財(cái)政人頭和花消（以花消和收益的比率來衡量）高達(dá)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。 值得注意的是，IBM 沒有一個(gè)統(tǒng)覽全公司的財(cái)政數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，這對(duì)“一個(gè)IBM”的戰(zhàn)略無(wú)疑是一個(gè)損傷。 o 財(cái)政數(shù)據(jù)在很多各種各樣的“本國(guó)特色”系統(tǒng)中有著不同的定義。 o 很難找到有關(guān)信息，而且通常需要手工操作和整合。 o IBM 的財(cái)政分析員一直都將他們50%以上的時(shí)間花費(fèi)在信息收集上。 o 由于財(cái)政數(shù)據(jù)本身缺乏普遍性，每一個(gè)財(cái)政季度需要18天來進(jìn)行結(jié)算。IBM 把重組工作的重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)流程的整合上。1994年至1996年，在保證總收入增長(zhǎng)的情況下，財(cái)政運(yùn)營(yíng)方面的花費(fèi)從21億美元降至13億美元。%%。 基礎(chǔ)設(shè)施與管理的精簡(jiǎn)缺乏整合也體現(xiàn)在應(yīng)用層、基礎(chǔ)設(shè)施以及管理結(jié)構(gòu)方面。最初的重點(diǎn)是放在扭轉(zhuǎn)整個(gè)公司的未加抑制的公司內(nèi)部應(yīng)用軟件工具的激增方面。在合并初始階段的一次審計(jì)表明，公司有接近16000個(gè)應(yīng)用工具，而其中超過30%都找不到一個(gè)相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)維護(hù)。IBM在十年內(nèi)將應(yīng)用工具從16000降至5200，但這只是其中一部分。當(dāng)開始推動(dòng)精簡(jiǎn)時(shí)他們發(fā)現(xiàn)，IBM全球有155個(gè)數(shù)據(jù)中心、31個(gè)獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)和幾百種不同的PC配置。自那開始，IBM精簡(jiǎn)為11個(gè)數(shù)據(jù)中心、1個(gè)網(wǎng)絡(luò)和4種PC配置。在上個(gè)十年中，IT花費(fèi)已經(jīng)減掉31%，然而IT設(shè)施卻能支持更多的應(yīng)用、模式、工作量而且職能處于增加趨勢(shì)。精簡(jiǎn)戰(zhàn)的一個(gè)主要的派生物就是將IT服務(wù)外包給IBM全球服務(wù)部—包括應(yīng)用開發(fā)及整合、基礎(chǔ)設(shè)施管理及應(yīng)用。這個(gè)決定迄今為止已為公司節(jié)省5億美元。關(guān)系的轉(zhuǎn)型：客戶與供貨商迄今為止，IBM所進(jìn)行的轉(zhuǎn)型工作也很大程度地改變了他們進(jìn)入市場(chǎng)以及服務(wù)客戶的方式。，最初階段向客戶提供IBM產(chǎn)品及服務(wù)信息，但那只是公司組織結(jié)構(gòu)（而不是客戶）的需要。，客戶可以通過它咨詢并購(gòu)買產(chǎn)品，并可獲得產(chǎn)品的支持。CRM：IBM已經(jīng)將電話銷售、具有Call Me Now，Text Chat和網(wǎng)上購(gòu)買等明顯的CRM特征。實(shí)施：實(shí)施流程的轉(zhuǎn)型使得IBM在全球范圍減少了實(shí)施應(yīng)用工具的42%。采購(gòu)：電子采購(gòu)使得供貨商能夠無(wú)紙接受預(yù)訂、下定單、處理票據(jù)以及收款。超過90%的IBM采購(gòu)交易是在無(wú)需采購(gòu)員的干預(yù)下進(jìn)行的。，并以每年8%的速度遞增。流程的改進(jìn)和周轉(zhuǎn)周期的縮短使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)得到了明顯的改善，同時(shí)減少了10億美元的現(xiàn)金占用。 隨需應(yīng)變時(shí)代在與客戶及供貨商關(guān)系方面的大幅度轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)隨需應(yīng)變將把IBM的轉(zhuǎn)型引至一個(gè)全新的層面。隨需應(yīng)變要求以一種全新的方式回復(fù)供貨商、客戶以及員工?？蛻粜枰嗅槍?duì)性的產(chǎn)品及服務(wù)，他們要求我們隨其需、應(yīng)其變；供貨商需要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格浮動(dòng)來運(yùn)營(yíng)，而且他們需要對(duì)這些波動(dòng)做出及時(shí)反應(yīng)；而IBM的員工則需要根據(jù)自己的需求獲得信息、使用應(yīng)用工具和服務(wù)無(wú)論何時(shí)、何地、何種途徑。轉(zhuǎn)型主要集中在三個(gè)方面經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型IT功能實(shí)現(xiàn)文化氣氛轉(zhuǎn)變 定義下個(gè)計(jì)算時(shí)代2002年秋，IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官彭明盛先生向展示了他在隨需應(yīng)變時(shí)代方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。彭明盛先生解釋說，在這個(gè)時(shí)代無(wú)論是在企業(yè)內(nèi)部本身還是在其運(yùn)營(yíng)的生態(tài)系統(tǒng)中都將有一次大的整合。將此轉(zhuǎn)型隨需應(yīng)變是IBM從著手于其本身以及客戶開始的。IBM以及一些早期的隨需應(yīng)變的沿用者認(rèn)識(shí)到，提早著手于隨需應(yīng)變技術(shù)和方法將給企業(yè)帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)收益。以下就是彭明盛先生對(duì)隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)模式的定義，“一家能夠?qū)崿F(xiàn)其內(nèi)部以及與關(guān)鍵合作伙伴、供應(yīng)商和客戶之間的業(yè)務(wù)流程整合，并且對(duì)客戶需求、市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及外來威脅做出快速反應(yīng)的企業(yè)”。它的根本含義在于：IBM 要通過客戶、供貨商、股東和員工的眼睛來看世界。當(dāng)他們?cè)诳紤]購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，他們就需要先做調(diào)研。他們需要購(gòu)買、付款、安裝以及獲得所需要的支持。今天，IBM能滿足所有這些要求，但是這些都是垂直型業(yè)務(wù)模式。IBM的工作流程還未完成覆蓋整個(gè)企業(yè)的，端到端的整合，還不能達(dá)到與客戶無(wú)縫連接的程度，所以要打散獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元、改變公司的文化，這樣才能真正地以一個(gè)完整的IBM的形象面對(duì)客戶。 隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)模式IBM之所以有信心與客戶建立隨需應(yīng)變的概念的一個(gè)原因就是，IBM自身現(xiàn)在正在從隨需應(yīng)變中受益。IBM正大膽地將自己轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)先的隨需應(yīng)變電子商務(wù)的實(shí)踐者。這樣就很容易能夠預(yù)見并解決客戶將面臨的挑戰(zhàn)。向隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變就需要將轉(zhuǎn)型工作重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)流程和企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)上。在電子商務(wù)早期階段，重點(diǎn)是放在單個(gè)的垂直業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用工具的改進(jìn)上。在隨需應(yīng)變的時(shí)代，IBM將引導(dǎo)跨部門的水平方向的業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。收購(gòu)PWCC（普華永道）帶來的行業(yè)內(nèi)具體的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型技巧，使IBM在業(yè)內(nèi)處于無(wú)人能替代的絕對(duì)領(lǐng)先地位。在隨需應(yīng)變的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式改進(jìn)的重點(diǎn)將逐漸轉(zhuǎn)移到在核心業(yè)務(wù)流程之間建立更為緊密的聯(lián)系，并開發(fā)出能對(duì)他們進(jìn)行有效支持的應(yīng)用工具上來。 在當(dāng)今世界快速，多元的的變化中，企業(yè)的發(fā)展僅僅依賴于單個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和優(yōu)化已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。整個(gè)企業(yè)必須能夠動(dòng)態(tài)地響應(yīng)外界的變化，只有跨流程的整合能使企業(yè)具備這種能力。 IBM隨需應(yīng)變轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略IBM將隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型同時(shí)集中在三個(gè)前沿。 在業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型方面，公司開始摒棄自給自足的垂直整合體系，從而追求互補(bǔ)的結(jié)盟關(guān)系。 在IT實(shí)施方面, 目標(biāo)是使技術(shù)架構(gòu)進(jìn)一步發(fā)展，從而支持隨需應(yīng)變運(yùn)營(yíng)環(huán)境的創(chuàng)建。 此轉(zhuǎn)型的另外一個(gè)基本要素就是文化的轉(zhuǎn)變—打散各自為政的事業(yè)處，鼓勵(lì)協(xié)作性的、能動(dòng)的跨組織、跨地域的作業(yè)模式。 業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型將重新定義流程，從而催生出一整套嶄新的技術(shù)要求。IT實(shí)施將支持業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型的成功以及響應(yīng)信息技術(shù)的實(shí)施將使IBM處于隨需應(yīng)變商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。第四章 運(yùn)行環(huán)境篇隨著全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。據(jù)美國(guó)聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司(FDIC)日前發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，2001年美國(guó)上市企業(yè)的破產(chǎn)數(shù)量再創(chuàng)新高，達(dá)到破紀(jì)錄的257家，比2000年的176家激增46%。大企業(yè)破產(chǎn)案更是有增無(wú)減，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破產(chǎn)，其中包含了能源交易巨擘安然公司。安然公司破產(chǎn)很重要的一個(gè)原因就是在網(wǎng)絡(luò)泡沫中盲目擴(kuò)張，一旦美國(guó)經(jīng)濟(jì)快速衰退，經(jīng)濟(jì)環(huán)境急速逆轉(zhuǎn)，安然公司無(wú)法有效應(yīng)對(duì)、及時(shí)改變策略，經(jīng)營(yíng)狀況也隨之急劇惡化，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。那么，企業(yè)如何才能快速面對(duì)市場(chǎng)、資金、和競(jìng)爭(zhēng)的變化呢？答案是企業(yè)需要被細(xì)分為彼此獨(dú)立卻又緊密相連的業(yè)務(wù)單元,。業(yè)務(wù)單元是一組緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，由適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)、流程、組織結(jié)構(gòu)和評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)來支持，每一個(gè)單元服務(wù)于一個(gè)特定的目標(biāo)。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都要由相應(yīng)的信息系統(tǒng)為支撐,我們稱這些信息系統(tǒng)為套裝軟件；套裝軟件需要一個(gè)生長(zhǎng)的土壤, 我們稱為基礎(chǔ)架構(gòu)。這兩者相互依存, 缺一不可。那我們是使用垂直的實(shí)現(xiàn)方式,？也就是說套裝軟件決定基礎(chǔ)架構(gòu),還是反過來, 先定義基礎(chǔ)架構(gòu)再去選擇套裝軟件呢? 答案顯然是后者, 就象我們只會(huì)根據(jù)電壓去選擇冰箱一樣。由于歷史的原因, 企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)往往是異構(gòu)、分散、孤立。所以企業(yè)需要重新構(gòu)筑一個(gè)全新的基礎(chǔ)架構(gòu)，而這需要四個(gè)要素。無(wú)可置疑整合是首當(dāng)其沖；其次是整合本身所要求的一個(gè)開放的標(biāo)準(zhǔn)；除此之外，在技術(shù)層面也需要兩種支持: 可以使分布在計(jì)算機(jī)中的資源真正實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地共享的虛擬運(yùn)算，以及讓企業(yè)將精力投注在商業(yè)運(yùn)作而非復(fù)雜的系統(tǒng)之上的自主運(yùn)算（Autonomic Computing，讓IT設(shè)備能夠像生物體一樣具有根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行自我調(diào)節(jié)的能力）。 下面的章節(jié)我們就從整合、開放、虛擬和自主運(yùn)算的角度談一下企業(yè)新的基礎(chǔ)架構(gòu)。 整合《三國(guó)演義》開宗明義：話說天下大勢(shì)，分久必合，合久必分 … …信息技術(shù)時(shí)代，從最開始的集中式系統(tǒng)，發(fā)展到分布式系統(tǒng)，到如今，整合又成為大勢(shì)所趨，越來越不可避免。那么，什么是整合？這里的整合，不但需要整合橫跨企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)流程，還需要整合企業(yè)與關(guān)鍵合作伙伴、供應(yīng)商和客戶之間的業(yè)務(wù)流程，即所謂端到端的整合。鉆石，完美的整合。鉆石，璀璨奪目，堅(jiān)硬無(wú)比，價(jià)值高昂；石墨，其貌不揚(yáng)，質(zhì)地柔軟，價(jià)格便宜。但是您可知道，鉆石和石墨都是由同一種化學(xué)元素碳所組成的，只是由于碳原子之間的排列結(jié)構(gòu)不同，才表現(xiàn)出了不同的外觀、質(zhì)地和價(jià)值。每個(gè)企業(yè)，也都是由人、流程和信息這些相同的元素組成。那么，如果這些元素的組織結(jié)構(gòu)不同，又能夠得到怎樣不同的結(jié)果？ 企業(yè)內(nèi)部的整合在自然科學(xué)中，達(dá)爾文進(jìn)化論提出了適者生存的競(jìng)爭(zhēng)法則，在不停變化的自然環(huán)境中，不能適應(yīng)變化的物種，只有滅亡一途。在社會(huì)環(huán)境中也是一樣。在快魚吃慢魚的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代, 無(wú)法適應(yīng)變化的企業(yè)也只有死亡一途. 那么，企業(yè)如何才能快速面對(duì)市場(chǎng)、資金和競(jìng)爭(zhēng)的變化呢？還以自然科學(xué)為引。人體是一個(gè)非常復(fù)雜的生命體，包括多個(gè)系統(tǒng)，由眾多的器官組成。這些器官各司其職，又緊密合作，共同完成人體的生理機(jī)能，并對(duì)內(nèi)外部刺激產(chǎn)生快速反應(yīng)。如果企業(yè)也象人體一樣, 被劃分為各司其職的各個(gè)器官, 或者說業(yè)務(wù)單元. 每個(gè)業(yè)務(wù)單元能不斷地進(jìn)化自己并遵循優(yōu)勝劣汰的進(jìn)化規(guī)則, 企業(yè)就能適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所以對(duì)于企業(yè)來講，由業(yè)務(wù)單元組成的網(wǎng)絡(luò)型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是使企業(yè)有快速應(yīng)變能力的理想組織形式。這種組織形式的好處是顯而易見的：一、由于業(yè)務(wù)單元的邊界清晰，使得企業(yè)的商務(wù)模型、組織結(jié)構(gòu)易于調(diào)整。這在當(dāng)今不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下尤為重要。二、由于每個(gè)業(yè)務(wù)單元都能對(duì)外界作出反應(yīng)，從而大大地提高了企業(yè)的反應(yīng)速度。三、業(yè)務(wù)單元間交換的只是信息，從而減少了企業(yè)單元間的交換成本。四、由于業(yè)務(wù)單元的功能明確，使得企業(yè)能夠很容易地將非核心的商務(wù)功能剝離出來，從而專注于核心功能。企業(yè)轉(zhuǎn)型為基于業(yè)務(wù)單元的模型的最重要的基礎(chǔ)是整合。只有將各個(gè)業(yè)務(wù)單元有效地整合在一起，業(yè)務(wù)單元之間的交易成本才能降低。交易成本降為零是整合的終極目標(biāo)。 跨越企業(yè)的整合僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的整合是不夠的，企業(yè)之間也需要整合。就像人一樣，大多數(shù)人都會(huì)結(jié)婚成家，而建立一個(gè)美滿的家庭需要家庭中所有成員的共同努力，不是一個(gè)人獨(dú)善其身就能達(dá)到的。企業(yè)也是一樣，要完成一個(gè)高效的商業(yè)過程，需要服務(wù)商、供貨商、分銷商、客戶以及其它業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同工作，不是一個(gè)企業(yè)可以獨(dú)立完成的。舊木桶理論認(rèn)為，企業(yè)就像一個(gè)木桶，木桶能盛多少水取決于桶身最短的一塊木板，所以傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務(wù)缺少重點(diǎn)，往往是眉毛胡子一把抓。而新木桶理論則認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源整合的經(jīng)濟(jì)。如果能把最長(zhǎng)的木板做得更長(zhǎng)，并依此長(zhǎng)度到市場(chǎng)上尋找需要的其它長(zhǎng)板，組成一個(gè)新木桶，對(duì)企業(yè)的價(jià)值會(huì)更大。換句話說，就是充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，通過全球化的連接平臺(tái)，利用別的領(lǐng)域中的專業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)更高效的業(yè)務(wù)。 操作環(huán)境的整合企業(yè)要實(shí)現(xiàn)商業(yè)流程的整合，相應(yīng)的需要實(shí)現(xiàn)操作環(huán)境的整合。商業(yè)流程的整合是整合的核心，而操作環(huán)境的整合則是新業(yè)務(wù)流程的加速器。開放，是整合的基礎(chǔ)。書同文，車同軌是秦始皇的一大歷史功績(jī)，這對(duì)于統(tǒng)一六國(guó)思想，恢復(fù)戰(zhàn)亂經(jīng)濟(jì)起到了很大作用?，F(xiàn)今的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更需要書同文。沒有哪一家企業(yè)可以壟斷企業(yè)的信息資源，如果不同的信息都使用自己的文字，那么如何進(jìn)行信息的交換？就像語(yǔ)言不通的兩個(gè)人，如何能夠進(jìn)行交流？對(duì)于開放有兩種選擇：一是所有應(yīng)用都使用同一套技術(shù)，二是所有的技