【正文】 相反， 生產(chǎn)線上的經(jīng)理擁有的權(quán)力集中在：在生產(chǎn)方面實現(xiàn)綜合效能(整合)以及一致(標準的)產(chǎn)品。 實踐上的重要性：引發(fā)許多大公司進行程度較大的全球整合的因素包括：(1)全球競爭者和顧客越來越多， 也越來越重要， (2)全球?qū)Ξa(chǎn)品的需求越來越多， (3)新信息技術(shù)， 以及(4)一些有能力的工廠能為全球的顧客制造產(chǎn)品。 公司的全球產(chǎn)品分公司在應付這些因素時， 很可能占主角， 同時無法抗拒基于分公司地域利益。 來自國家政府和當?shù)厥袌龅膲毫σ部赡芎軓姶螅?經(jīng)常需要跨國組織在它服務的主要國家銷售所有的產(chǎn)品線。 如果它們不與當?shù)卣_成一致協(xié)定的話， 市場機會也可能不再對這些公司敞開。 （五）矩陣式組織設計 　　當一個項目結(jié)構(gòu)疊加在一個職能型結(jié)構(gòu)上時， 就形成矩陣式結(jié)構(gòu)， 所以矩陣式結(jié)構(gòu)是一種混合式的組織， 它合并了項目結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)兩者的特性。 矩陣結(jié)構(gòu)有時也被稱為項目結(jié)構(gòu)， 雖然事實上兩者有極大的差別。 主要表現(xiàn)在：矩陣結(jié)構(gòu)中的成員并不專門設置， 而是從職能組織中抽調(diào)借用。 因此， 這個組織中的人員幾乎都有雙重的責任：第一， 他們?nèi)孕鑼ζ湓瓕俚穆毮懿块T負責， 職能部門的主管仍然是他們的上級； 第二， 他們又必需對項目經(jīng)理負責， 項目經(jīng)理對他們擁有項目職權(quán)。 在矩陣組織中， 項目經(jīng)理沒有完全的職權(quán)， 存在著職權(quán)差距(authoritygap)。 項目經(jīng)理對他所領(lǐng)導的隊伍不擁有直線職權(quán)或直接職權(quán)， 必需通過向他提供人力支持的職能經(jīng)理， 才能順利進行他所負責的項目。 他必需與職能經(jīng)理保持密切關(guān)系， 說服職能經(jīng)理支持他的項目。 項目經(jīng)理為了彌補項目職權(quán)的不足， 克服其職權(quán)差距， 必須具備適當?shù)念I(lǐng)導藝術(shù)， 重視橫向關(guān)系以及非正式組織的有效運用。 　　矩陣組織的優(yōu)點在于決策點集中， 對專業(yè)人員的使用富有彈性， 同時在項目作業(yè)中有內(nèi)在的控制和平衡。 在項目組織與職能組織之間也建立了溝通渠道， 可以不斷協(xié)商談判， 故在時間、 成本與績效方面均能獲得較佳的平衡。 因而， 這一組織形式在西方大公司中相當流行。 矩陣設計是以多支持系統(tǒng)和權(quán)力關(guān)系為基礎(chǔ)的， 在這種設計中， 些員工向兩個而不是一個上級回報。 矩陣設計通常是通過使用雙重權(quán)威、 信息、 以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡把職能設計和產(chǎn)品設計結(jié)合起來。 每個矩陣都包含了三套特殊的角色關(guān)系：(1)總經(jīng)理， 他掌管和平衡雙重命令鏈； (2)職能部和產(chǎn)品部經(jīng)理， 他們一起共享下屬； (3)既向職能部門經(jīng)理報告， 也向產(chǎn)品經(jīng)理報告的管理者(或?qū)＜?。 實踐上的重要性。 當(1)員工對職能或產(chǎn)品線(或地域)問題要有高度的反應時； (2) 組織面臨復雜、 動態(tài)而需要員工加工大量數(shù)據(jù)和信息、 同時又有不明技術(shù)的環(huán)境時：以及(3)組織有很多的產(chǎn)品， 同時資源有限時， 采用矩陣設計是合適的。 這種類型的設計使所有項目都可獲得專業(yè)化的、 職能部的員工知識， 而且， 當員工被分到職能和產(chǎn)品部門去的同時， 它也可以隨意地利用員工。 （六）網(wǎng)絡設計 　　網(wǎng)絡設計就是為了克服這些缺陷， 使牽涉多部門和多員工的高度多樣而復雜的組織的管理變得容易。 所有別的組織設計主要關(guān)心的是如何：在職位、 團隊、 部門、 以及分公司呼， 分配權(quán)威和資源。 網(wǎng)絡設計則主要關(guān)心在員工和部門中共享權(quán)力、 責任、 以及資源， 這些員工和部門為了實現(xiàn)共同的目標經(jīng)常需要合作和溝通。 當要完成的任務和要實現(xiàn)的目標發(fā)生變化時， 網(wǎng)絡組織也必須應用各種設計(職能、 產(chǎn)品、 或地域)。 關(guān)鍵特征。 網(wǎng)絡設計有時也稱為蛛網(wǎng)或群集組織， 它好象是由相互依賴的部門和管理過程組成的馬賽克。 這種馬賽克不能從傳統(tǒng)的表現(xiàn)出垂直權(quán)威和報告關(guān)系的組織中編織出來。 只有當下列因素相互支持時， 網(wǎng)絡組織才會存在出眾的能力。 組織以新異的方式對主要來自組織不同部分的資源進行整合， 實現(xiàn)創(chuàng)新和適應， 從而保持優(yōu)勢。 責任。 在完成任務中要合作的員工分享責任。 目標設定。 制定能滿足一個或更多外部利益人需要的目標。 溝通。 主要的焦點是橫向溝通而不是垂直溝通。 對作出決策有必要的信息被廣泛分享和分配， 并且溝通標準就是開放。 信息技術(shù)。 許多信息技術(shù)(包括組件)都幫助網(wǎng)絡內(nèi)部的員工或者外部的員工。 組織文化。 文化中有一個偏見， 以為組織層級越少越好。 這是對團隊中個人創(chuàng)造力和合作的有力支持。 均衡的觀點。 個人、 團隊以及分公司視自己與他人是有共同目標和獎賞的。 在整個過程中， 基于過去績效的歷史， 協(xié)作和信任的形式不斷演化。 對信任的一個基本假定是：每個人或部門都依靠他人控制的資源， 通過共享資源和尋求雙贏的解決方案可以獲得共同的收益。 實踐上的重要性。 網(wǎng)絡設計在創(chuàng)造彈性的合伙聯(lián)盟方面特別有效。 一個聯(lián)盟中的合伙者可能是顧客、 供應商、 以及在不同環(huán)境中可能被定義為競爭者的公司。 網(wǎng)絡設計的目的就是通過適當使用六個I來創(chuàng)造成功的外部聯(lián)系。 這六個工是：重要性、 投資、 相互依賴、 整合、 信息、 以及制度化。 因為這些聯(lián)系很重要， 他們得到了足夠的資源、 管理層的關(guān)注、 以及贊助者地位等。 對長期投資達成一致協(xié)議有助于任何時候都平衡收益與成本。 參與者是相互依賴的， 這有助于維持權(quán)力的平衡。 為了維持必要的聯(lián)系和溝通， 參與者要進行整合。 每個合伙人被告知另一方的計劃和說明。 最后， 當網(wǎng)絡設計制度化時， 它是被支持機制組成的框架支撐， 這些支撐機制包括從法律規(guī)定、 到社會聯(lián)系、 到共享的價值觀。 這些機制加強了彼此間的信任。 （七）虛擬組織 　　 在過去十年內(nèi)信息技術(shù)的主要發(fā)展促進組織、 也使組織有能力向一個虛擬組織轉(zhuǎn)變。 虛擬組織就是一個這樣的組織， 人們能借助它可以不顧時間、 距離、 以及組織邊界， 利用計算機網(wǎng)絡一起工作、 迅速而容易地共享知識。 　　信息技術(shù)的四個進步使組織能采用虛擬設計形式， 并促進內(nèi)部和外部網(wǎng)絡的發(fā)展。 這四個進步是開放的系統(tǒng)、 分散的計算機體系、 實時性、 以及全球網(wǎng)絡。 開放的系統(tǒng)。 現(xiàn)在有了便攜的軟件和共享的技術(shù)， 并且已經(jīng)被廣泛使用著。 這些能力擴展到供應向、 顧客、 管制機構(gòu)、 甚至競爭者等的外部網(wǎng)絡中。 這些能力從擁有獨特計算能力的部門或分公司向與業(yè)務過程有關(guān)的網(wǎng)絡轉(zhuǎn)移。 而且， 組織能與其顧客、 供應商、 以及其他人保持更緊密的聯(lián)系， 這也使人們不僅根據(jù)其自我利益采取行動， 而且有一個共同的遠景和承諾。 開放的系統(tǒng)也意味著團隊能與其他追求共同任務的團隊一起自由的工作。 這些其他的團隊經(jīng)常代表的是供應商和顧客。 分散的計算機體系。 　　信息通道及其使用已經(jīng)從僅局限于一些人或一些部門的集中化的計算機系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕男畔⑹褂谜叨伎蓮闹蝎@得信息的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。 集中化的、 通道有限的計算機系統(tǒng)是一種典型的機械體系。 對照的是， 有機體系通過授權(quán)給個人和團隊， 來處理和傳播計劃、 信息加工、 以及將知識應用到業(yè)務問題中去。 實時。 新信息技術(shù)現(xiàn)在能捕捉在線信息， 更新實時數(shù)據(jù)。 這些能力為許多過程(例如銷售、 生產(chǎn)、 以及現(xiàn)金流)提供了一個迅速、 準確的圖景。 全球網(wǎng)絡。 信息網(wǎng)絡是虛擬組織的支柱。 全球網(wǎng)絡使得實時溝通和在全球任何地方隨意獲得以電子方式儲存了的信息成為可能。 虛擬組織設計為員工、 供應商、 顧客、 以及競爭者等對時間和空間進行了重新定義。 在虛擬設計中， 任何個人、 團隊或部門能迅速與其他個體、 團隊、 或部門進行溝通和分享信息。 在實踐上的重要性。 虛擬組織設計是管理者用來滿足顧客需要的最近的一種發(fā)展形式， 虛擬組織允許管理者迅速改變組織架構(gòu)以適應不斷變化的條件和情境。 內(nèi)部的部門、 工作責任、 以及權(quán)威鏈都按照需要進行轉(zhuǎn)變， 在組織與顧客以及供應商之間的界限模糊：事實上， 一些顧客和供應商開始花更多的時間在該組織上而不是它自己的顧客。 除了持續(xù)地再革新組織結(jié)構(gòu)外， 虛擬組織還有以下一些特征。 員工持續(xù)掌握新的制造和信息技術(shù)， 這加速了生產(chǎn)過程和組織中的信息流動。 員工以在任何地點和時間都可獲得的個性化產(chǎn)品， 對持續(xù)變化的顧客需要作出迅速的反應。 員工間是一種互惠的相互依賴關(guān)系。 整個工人都必須掌握能給顧客提供有效服務所有需要的所有能力。 管理者在向員工描述組織目標和目的等清晰遠景時， 向員工下放權(quán)力和責任。 上一節(jié)15 / 15